标杆管理实践步骤细化.doc

1、标杆管理实施步骤细化一、到底什么是标杆管理？标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。概括性数据：据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，ATT，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。据美国1997年的一

2、项研究表明，1996年世界500强企业中有近90的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括ATT，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。英国一次调查表明，英国有6085的企业参与了标杆管理活动。84 的美国企业参加了标杆管理活动（2003年）。据统计显示，世界500强企业中，大多数企业运用了标杆管理，其中包括美国IBM公司、福特汽车等。美国贝恩咨询公司在全球竞争报告中，对475家大型欧美公司为提高公司业绩的管理技术进行排名，发现标杆管理是得到最为广泛应用的技术。1、标杆管理是定点赶超的学习程序2、标杆管理分为战略和营运两大层次战略：中石化集团营运：美孚石油二、为何需要标杆管理？1、标

3、杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高2、标杆管理是绩效改善的杠杆3、标杆管理的巨大威力施乐案例和美孚案例3.1施乐案例：成功地运用行业内标杆3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆三、如何进行标杆管理？以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。四、实操步骤一：明确标杆管理目标1、是否需要导入标杆管理？2、是否需要现在就导入标杆管理取得共识1.明了持续性竞争劣势2.访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望3.沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行标杆管理的意愿五、实操步骤二：组建标杆小组1、成立标杆小组标杆小组实际上是一个无边界团队。2、管

4、理标杆小组在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。基本的管理方式有三种：六、实操步骤三：形成标杆管理计划一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。七、实操步骤四：确定标杆管理的范围1、战略标杆2、运营标杆2.1职能与流程标杆2.2无形资源标杆七、实操步骤四：确定标杆管理的范围1、战略标杆2、运营标杆2.1职能与流程标杆2.2无形资源标杆八、实操步骤五：确定内外部标杆1、外部标杆的选择程序1.1行业实力判断1.2

5、内部承认判断1.3学习意义判断九、实操步骤六：确定标杆资讯源十、实操步骤七：资讯的收整十一、实操步骤八：确定标杆管理指标1、确定标杆管理指标的目的和原则2、利用平衡计分卡建立标杆管理指标十一、实操步骤八：确定标杆管理指标1、确定标杆管理指标的目的和原则2、利用平衡计分卡建立标杆管理指标十二、实操步骤九：确定绩效差距1、综合绩效差距2、关键绩效差距十三、实操步骤十：绩效差距成因分析十四、实操步骤十一：拟定未来的最佳实践十五、实操步骤十二：构建KPI体系1、KPI体系的作用2、三个层面的KPI体系2.1公司层的KPI指标体系2.2部门层的KPI指标体系2.3职位层的KPI指标体系十六、实操步骤十三：制定改革计划并实施十七、实操步骤十四：评估与重新校标十八、标杆管理备忘标杆管理非常有效，但在实施中往往容易出现一些偏差导致最终绩效不尽如人意。在实施过程中常见的偏差有：