薪酬体系之1500强IT集团薪酬体系.docx

1、薪酬体系之1500强IT集团薪酬体系500强IT软件集团薪酬体系 集团薪酬福利体系第一部分 定位与战略1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进

2、公司薪酬制度与市场接轨。5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。第二部分 设计内容薪酬定位：根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P

3、75P），即技术人员平均收入水平区间为 35023980 元，管理人员平均收入水平区间为 22162518 元-，市场人员平均收入水平区间为 27553230 元，经营层收入平均水平区间为 67377656 元，员工整体平均收入水平区间为 34893978 元。薪酬设计原则：1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按

4、贡献分配”。5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。薪酬结构1、薪酬构成结构图设计：2、薪酬结构要点说明： 整体薪酬结构分为“二级、五大类”（因非经济性薪酬部分是公司薪酬管理的软性目标，不在此明文论述），二级是指薪酬类别科目、薪酬明细要素两个层级，五大类是指薪酬体系构成分为基本薪酬、年功（工龄

5、）薪酬、绩效薪酬、津贴补助、福利五个类别。 员工收入总体上分为固定收入和变动收入两部分，其中固定收入包括基本薪酬、福利/辅助性薪酬（津贴、年功薪酬）两大部分，变动收入包括季度奖金、年度奖金、特别奖金三大部分。其激励模式如下：注：各部门新聘试用员工薪酬挂靠比例不按此比例执行，具体办法见试用员工薪酬管理办法（新）。分配方案参考：SARATOGA人力资源研究机构、埃森哲（中国）咨询 特约人员薪酬分配方案另行起草，薪资水平以及合作方式参考市场行规结合被约人实际情况制定。 基本薪酬包括原有的岗位薪酬、学历薪酬并添加了部分新元素，采用薪点薪酬制设计，是岗位价值、任职人员素质的综合体现，具体内容见后面详细设

6、计方案。 绩效薪酬主要与企业经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具体挂钩办法及比例依据职位层级以及不同工作性质相区别，具体内容见后面详细设计方案。 福利部分基本沿袭原有制度，增加了部分可选项目，供员工灵活选择。薪酬构成要素设计方案一、薪酬设计基础：（1） 职种职级划分：根据公司现行组织结构以及组织分工原则，结合未来需要，可将各工作岗位做如下划分：职系职级 管理职系 研发职系 技术支持职系 营销职系层级公司经营层 总经理 技术总监高级经理 高级经理 高级经理 高级经理部门经理 一级经理 一级经理 一级经理 一级经理经理 经理 经理 经理高级 高级管理专干 高级研发工程师 高级技术工程师 高级客户

7、经理中级 一级管理专干 一级研发工程师 一级技术工程师 客户经理初级 管理专员 研发专员 技术专员 客户专员注：此表中的职级划分并不是代表人员编制等级，而是各岗位人员的专业素质等级，专业素质等级评定用以评定各岗位人员的岗位薪酬，评定的具体标准参见职业等级评定办法（2）岗位构成及层级划分：仍然坚持公司现有因事设人、精简效能的原则，岗位构成及其层级划分基本沿袭原有设置，具体划分见下表：部门 经营层 研发部 工程技术部 市场部 管理部行政 职位层级总经理 总 经 理总监 技 术 总 监部门经理 研发部经理 技术部经理 市场部经理 管理部经理一般员工 研发工程师 技术服务工程师 客户经理 管理专干（3

8、）基于岗位的薪酬二维体系：岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等级确定，由此可建立岗位薪酬的二维坐标体系结构和表式结构，具体模式见下图：（4）职位等级评定：1、主要目的： 承认员工素质差异对工作业绩以及岗位匹配程度的基础性影响，通过人力资源价值测定来确定其价格。 为员工追求个体发展开辟横向跑道，激励员工主动追求素质提升，满足员工职业发展需要。 为企业进行招聘、培养、开发等各项人力资源工作指明方向。2、主要应用技术：主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不同绩效水平的素质能力内在差异因素，将员工素质分专业知识、专业技能、社会角色能力、心理特质四个模块进行评定。3、各岗位人

9、员素质评定指标及标准及得分计算：A、部门经理素质等级评定岗位素质等级评定指标设置及标准得 分60 80 100 权重考核指标专业知识 具备 具备较好 丰富 18%专业技能 具备 强 高超 42%社会角色能力 具备 强 突出 30%心理特质 具备 积极 自我完善 10%得分计算办法：a 计算公式：总分=专业知识分*18%+（专业技能各要项*权重）*42%+（社会角色能力各要项*权重）*30%+（心理特质各要项*权重）*10%b 举例示范：市场部经理张三，他的各要项得分分别是：专业知识 80 分，实际操作得分 80，分析能力 60 分，计划能力 80 分，领导力 60 分，人格魅力 80 分，上进

10、心 80 分，协作性 60 分，道德品质100分，那么依据计算公式，张三的总分=80*18%+（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=73.72分特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满 60 分的情况，则一律按照 30 分计算，如张三领导力这一要项经考核达不到 60 分要求，则张三领导力要项得分为 30 分，依此类推。B 一般员工素质等级评定指标及标准和得分计算办法： 得分计算办法：a 计算公式：总分=专业知识分*18%+（专业技能各要项*权重）*42%+（社会角色能力各要项*权重）

11、*30%+（心理特质各要项*权重）*10%b 举例示范：研发部经理李四，他的各要项得分分别是：专业知识 80 分，实际操作 60 分，理解能力 80 分，参谋能力 80 分，执行力 60 分，人格魅力80 分，上进心 80 分，协作性 60 分，道德品质 80 分，那么依据计算公式，李四的总分=80*18%+（60*40%+80*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+80*20%）*10%=71.64分特别说明：上述各要项评定分数时如遇到不满 60 分的情况，则一律按照 30 分计算，如李四

12、执行力这一要项经考核达不到 60 分要求，则李四领导力要项得分为 30 分，依此类推。4 职位等级评定办法：A 部门经理等级评定：部门经理职位总共分为高级经理和一级经理、经理三个等级。经过素质等级评定，总分在 6075 之间的，定为经理；总分在 7689 之间的，定为一级经理；总分在 90 分以上的，定为高级经理；总分在 60 分以下的，职位等级自动降一级。B 一般员工等级评定：一般员工职位总共分为业务专家、业务骨干、一般业务人员三个等级。经过素质等级评定，总分在 6075 分之间的，定为一般业务人员；总分在 7689 之间的，定为业务骨干；总分在 90 分以上的，定为业务专家；总分在 60

13、分以下的，职位等级自动降为试用员工。具体见下表：5 职位等级评定操作流程：A 职位等级评定适用范围为公司部门经理及部门经理以下员工，经营层职位聘用及考核由董事会进行。如遇到组织变革、岗位重新设置等重大变化情况，薪点调整规则另行制定。薪点系数确定：薪点系数定义：是指在公司薪酬管理体系下每一薪点所代表的货币价值，它是表示单位薪点与薪酬支付基本单位的比例关系。如薪点系数为 10，表示 1 薪点相当于人民币 10 元，依此类推。薪点系数确定：薪点系数确定主要依据是公司年度薪酬预算总额以及薪酬分配比例，同时考虑当地消费水平等环境影响因素，其具体计算公式为：薪点系数=（公司年度固定薪酬预算总额-年度奖金预

14、算总额-津贴补助预算总额-福利预算总额）/薪点总数其中薪点总数为公司全体员工岗位薪点总数。基本薪酬试算：根据前章所述，基本薪酬是由岗位薪点以及员工个人素质等级薪点所决定的，下面的坐标图和表式结构表明了公司基本薪酬结构，现假设薪点系数为 5 元人民币，基本薪酬试算结果为：5000 50004500 40004000 3500350027503000 20002500四等 三等 二等 一等 薪等三 年功薪酬设计方案：1、定义：是指根据员工入职年限所计算的薪酬。2、思路；避免简单的“直线递增”法（年功薪酬=工作年限*每年的年功薪酬增额）给公司带来的薪酬总额控制困难，而采用压缩递增法进行计算。3、计算

15、方法：年功薪酬计算表年限 计算方法 系数取值3 年以内 Y1=工作年数 N*X（Y1表示年功薪酬数，X 表示年功薪酬递增额） X=10048 年 Y2=Y1+(工作年限-3)*A*X（A1） A=0.78 年以上 Y3=Y2+（工作年限-8）*B*X （BA） B=0.4四 绩效薪酬（一）设计基础1、定义；根据员工绩效水平、工作贡献以及企业经营效益等因素而计发的薪酬。2、特点： 属于风险收入，坚决执行“凭工作业绩、绩效说话”的原则。 依据岗位性质以及岗位层级合理分配绩效薪酬与基本薪酬的比例，坚决避免一刀切 奖金分配奉行差距原则，加大员工奖金收入的震幅强度3、绩效薪酬结构设置：（一） 季度奖金设

16、计：1、适用范围：公司除经营层外的所有员工。2、结构设置：3、管理模式：4、评价指标体系的建立：（1）业绩指标体系建立：A、业绩指标内容：设置销售收入指标和成本费用指标（不含人力成本）两项业绩指标。B、业绩指标建立方法：a：销售收入指标 公司整体销售收入指标：收入指标=公司全年预算收入/4各部门销售收入指标：研发部、市场部承担 85%的收入来源，技术部承担 15%。综合管理部销售收入指标等于公司整体指标。各部门员工销售收入指标：部门经理销售收入指标等于各部门整体指标；一般员工指标由各部门负责人根据实际情况加以分配，报综合管理部审定备案，综合管理部员工指标等同于部门整体指标。b 成本费用指标：

17、公司整体成本指标：成本指标=（公司收入目标*（1-预期利润率）-薪酬预算总额）/4各部门成本指标：研发部成本指标为总体整体指标的50%，市场部为 30%，技术部为 15%，综合管理部为 5%。各部门员工成本指标：各部门经理成本指标为本部门整体指标；各部门一般人员指标由各部门经理根据实际情况加以分配，报综合管理部审定备案。C、业绩指标管理要点： 由公司经营层拟订公司整体收入目标和成本目标。 各部门根据整体目标做好本部门的指标分解，并报相关部门审定备案 各部门、各人员指标一旦确定，原则上不得改变，有效期限一年。部门负责人以及具体岗位任职人发生人事变动不影响指标，后继人员仍按照原指标考核；如果发生不

18、可抗力因素导致目标不能完成，各部门负责人需向相关部门提交书面申请变更指标材料，由总经理批准后综合管理部再行调整。（2）其他绩效考核指标：具体见绩效考核制度。5、业绩奖金核定（1）业绩目标层次划分（针对销售收入目标的层次划分）：根据奖金分配因根据业绩完成水平来差别分配的原则，设置四级业绩目标层次：基本任务、必保任务、冲刺任务、超冲刺任务。公司整体各层次任务的划分标准是：基本任务=全年指标*70%；必保任务=全年指标*90%；冲刺任务=全年指标*100%；超冲刺任务=全年指标*120%。各部门业绩指标层次划分依此规则类推。具体见下表：业绩目标层次划分层次 公司整体 研发部 市场部 技术部 管理部基

19、本任务 既定目标*70% 既定目标*70% 既定目标*70% 既定目标*70% 既定目标*70%必保任务 既定目标*90% 既定目标*90% 既定目标*90% 既定目标*90% 既定目标*90%冲刺任务 既定目标 既定目标 既定目标 既定目标 既定目标超冲刺任务 既定目标*120% 既定目标*120% 既定目标*120% 既定目标*120% 既定目标*120%（2）奖金计提比例设置：A设置规则：针对不同业绩目标层次规定奖金计提标准，按照实际完成业绩达到层次确定其奖金计提比例来计提季度奖金。奖金计提金额上不封顶，计提比例不采取直线递增形式（奖金=实际完成业绩*定值计提比例），而采用“上山型”递增

20、形式，即实际业绩完成的层次越高，奖金计提比例越大。具体见下表：任务层次 业绩责任目标 实际完成业绩 计提比例系数任务目标为假设 实际业绩没有达到基本任务层次，不计发季度奖金基本任务 550000.00 M1（550000M1700000.00） X1=A*0.7必保任务 700001.00 M2（700001M21000000.00） X2=A*0.9冲刺任务 1000001.00 M3（1000001.00M31200000.00） X3=A（A 表示每完成 100 元业绩可计提的比例*部门修正系数）超冲刺任务 1200001.00 M4 （1200001.00M4） X4=A*1.2B、计

21、提参数确定方法：A=100*（1-预期利润率）-每百元成本费用预算-每百元员工固定收入预算*部门修正系数各部门修正系数：研发为 0.5，市场部为 0.30，技术部为 0.15，管理部为 0.05（3）业绩奖金计算方法：1、业绩奖金应发数额计算：任务层次 业绩责任目标 实际完成业绩 计提比例系数 应发奖金计算公式任务目标为假设 实际业绩没有达到基本任务层次，不计发季度奖金 0.00基本任务 550000.00 M1（550000M1700000.00） X1=A*0.7 Y1=M1*X1必保任务 700001.00 M2（700001M21000000.00） X2=A*0.9 Y2=Y1+（M

22、2-M1）*X2冲刺任务 1000001.00 M3（1000001.00M31200000.00）X3=A（A 表示每完成 100元业绩可计提的比例）Y3=Y2+（M3-M2）*X3超冲刺任务 1200001.00 M4 （1200001.00M4） X4=A*1.2 Y4=Y3+（M4-M3）*X42、业绩奖金应扣金额：业绩奖金应扣金额为成本费用超标部分，超标部分按全额计入扣款，下面举例说明：例子：张三一季度完成收入 60 万，季度费用指标为 25000 元，实际支出 36000 元，他的应扣金额是 9000 元。3、业绩奖金实发金额确定：实发金额=应发金额-应扣金额（如应扣金额大于应发金

23、额，则把应发金额扣完为止）例子：张三一季度应发 20000，应扣 1800；李四应发 18000，应扣 21000；王五应发 4500，应扣 0，则他们的实发金额是人物 应发 应扣 实发 备注张三 20000.00 1800.00 18200.00 正常发放李四 18000.00 21000.00 0.00 扣完为止，欠款不计王五 4500.00 0.00 4500.00 正常发放4、业绩奖金的平衡：因为客观上存在淡旺季或者项目时间、客户延迟付款等条件限制，因此季度财务指标有可能抹杀了实际业绩，如张三一季度签定合同200000。00，项目时间为 5 个月，客户实际付款在 5 月份，那么从财务指

24、标上显示，张三一季度实际完成业绩为 0。00 元，无疑是抹杀了真实业绩，所以针对上述情况特别设计季度奖金平衡规则，如下：（1）业绩确定：任何人员的业绩确定都是以实际到款金额为准，合同金额不作为业绩。（2）业绩转入：各部门或各人员当季签定合同未回款的，业绩转入回款日所在季度，以实际回款金额为准；对于跨年度的回款，业绩记在下一年度的回款日所在季度。（3）业绩平衡：A 半年平衡：年中时根据各部门或各人员半年业绩完成情况进行业绩平衡。方法是：一季度与二季度收入目标相加为半年收入指标，一季度与二季度实际业绩相加为半年业绩，如果半年实际业绩半年目标，则视为完成了任务，相应的奖金计发按照前述规则计发。计算方

25、法是：半年平衡奖金=半年应发奖金-一季度已发奖金-二季度已发奖金-半年应扣金额，由于二季度奖金肯定先于半年平衡奖金发放，因此如果半年奖金如果为负数，则在以后季度奖金中扣除，扣至 0 为止。6、年终奖金：（1）定义：根据企业全年经营效益发放的奖金。其特点是不根据企业经营收入情况发放，而是根据企业经营效益（利润）发放。（2）规则： 企业达到预期利润额才能发放年终奖金，如不能达到，不予发放。 年终奖金不搞一刀切，依据员工所在部门以及不同层级按照不同标准。（3）年终奖金总额约束：企业年终奖金总额=企业当年税后利润总额*30%（4）各部门奖金总额分配： 研发部年终奖金总额=企业总额*50% 市场部年终奖

26、金总额=企业总额*30% 技术部部年终奖金总额=企业总额*15% 管理部年终奖金总额=企业总额*5%（5）各部门员工年终奖金分配：具体个人奖金分配方式不做硬性规定，由各部门负责人根据实际情况确定，并将奖金分配方案报综合管理部审定备案。各部门在内部分配奖金的时候应遵循下列原则： 奖金分配遵循公平公正原则，注重维护团队士气 部门负责人的奖金分配比例分布如下：研发部10%，市场部35%，技术部20%，管理部40%7、特别奖金：由总经理根据实际情况发起倡议，综合管理部负责执行，主要是用来奖励具有特殊贡献的员工或者重大贡献的员工以及经营层认为应该奖励员工的情况。五、辅助薪酬（一）加班薪酬：（1）法定公休

27、时间加班薪酬按下列公式计算：法定公休时间加班费=实际加班小时数*基本薪酬/20.92 天/8 小时*2（2）法定节日时间加班薪酬按下列公式计算：法定节日时间加班费=实际加班小时数*基本薪酬/20.92 天/8 小时*3（3）月加班薪酬不得超过员工月岗位薪酬的 50%。（4）部门经理及以上的员工，除在法定节日加班可计算加班薪酬外，其余时间加班不计加班薪酬。（二） 交通津贴交通津贴仍然按照原制度标准不变。（三） 午餐补贴午餐补贴将原有用餐补贴和营养补贴组合，标准仍然按照原制度不变。（四） 通讯津贴1、人员基本通讯补贴执行原标准不变，60元（小灵通）/人.每月。2、需改变补贴标准的人员：（下列人员不

28、再补贴小灵通费用） 经营层移动电话补贴标准由董事会制定。 市场部经理移动电话补贴标准：200 元/月 市场部客户经理移动电话补贴标准：150 元/月 研发部经理移动电话补贴标准：120 元/月 技术部经理移动电话补贴标准：100 元/月（五）出差补贴： 出差补贴是指人员出差期间生活补贴，出差期间其他费用参照费用报销制度执行。 补贴标准：省内目的地 30 元/天 省外目的地东部 11 省及沿海省份 60 元/天 西部 5 省以及条件明显艰苦的省份 50 元/天 其他省份 40 元/天 出差时间在一个月以上的，不论处在哪个地区，一律执行 20 元/天的标准。六、福利设计方案：（1）设计思路：福利制

29、度设计主要注重安全性和实用性，一方面要严格执行国家或地区的劳动人事政策，一方面要突出公司对员工的关怀和满足员工的多元化需求。（2）福利结构：员 工 福 利国家强制福利 公司福利带 中 劳薪 餐 保年 补 福假 贴 利（3）国家强制福利：依照公司原制度执行，标准不变。（4）公司福利：1、带薪年假制度执行原标准不变。2、中餐补贴执行原标准不变。3、劳保福利实行包干制，标准为 400 元/年（包含体检费用 150 元），定于年终发放。4、礼金福利：A、节日礼金：春节、中秋节礼金标准 400 元；元旦、十一国庆节、五一劳动节礼金标准 100 元；三八妇女节（仅限女性员工）礼金标准 50 元。（以上各项

30、试用员工减半）其他节日公司不再发放礼金。B、生日礼金：公司所有正式员工生日发放礼金 100 元。C、婚丧、重大疾病慰问礼金：结婚礼金（限本人）标准 400 元；丧事礼金（限直系亲属）标准 200 元。重大疾病慰问（住院）200 元（含花篮、水果、营养物资费用）。5、自助式福利计划：A、基本规则设计：自助式福利计划设置培训基金和旅游基金两个项目，即指自助式福利只能用于员工自我培训或外出旅游，不能用做其他用途，但培训基金和旅游基金也可以合并使用；不能支付现金，采取员工先行垫付然后公司予以报销标准内部分的方法；自助式福利可以当期使用，也可以累积，即如果员工不当期使用金额自动累加到下一年度，依次类推；自助式福利一年计发一次，一般不予中途提取；自助式福利可以与其