浅谈企业员工的激励机制.docx

1、浅谈企业员工的激励机制论文题目：浅谈企业员工的激励机制目 录目 录 1摘要 2一、激励的含义 2二、企业激励员工的方法 2 （一）物质激励方面 2（二）非物质激励方面 3三、企业激励和留住员工的对策 5四、构建科学合理的激励机制 8五、结束语 10参考文献 10谢 辞 11摘要： 本文运用经典激励理论对我国企业管理层激励机制的构建进行了讨论。本文认为企业管理层的激励不是一项或几项单一激励措施的实施，而是一个整体激励体系的构建。因此，在构建企业管理层激励机制的过程中应坚持一体化建设原则、适当性原则、公平性原则和创新性原则。 核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势，他们的流失将

2、导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。关键词：员工 激励 激励机制一、 激励的含义激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。二、 企业激励员工的方法(一) 物质激励方面 物质能对人的行为起激励作用，关键是物质

3、能够满足人的生理需要。尽管拿破仑说过，“金钱并不能购买勇敢”，但是为了保持部队的高昂的士气，他总是慷慨地对立下战功的官兵们给以物质奖赏。在征服普鲁士、打败沙俄签订合约以后，他一次奖给乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎。其他的元帅和军官，以及所有实际参加战斗的官兵都得到奖赏，而且负伤的比未负伤的多得两倍。虽然物质激励对知识型员工来说已经不是主要的激励方式了，但物质需要是人类的第一需要，是人们从事其他活动的基础，知识型员工也有物质需要，因而对知识型员工的激励当然也离不了物质激励。 1提高知识型员工的金钱收益 对知识型员工来说，金钱报酬是衡量自身价值的尺度。企业必须

4、根据员工贡献的大小，给予员工与其贡献相符的金钱报酬。对边际产出最大的员工要给予高酬。另外，采取股权激励的方式，即让知识型员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使知识型员工与企业利益共享、风险共担，从而既提到了知识型员工的金钱收益，又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。2保护员工知识产权的收益权 知识产权保护是与人才激励机制密切相关的重要问题，在对知识型员工的激励中尤其重要。由于知识型员工工作的创造性，在其工作过程中很可能产生一些具有知识产权的成果，因此，企业必须遵守知识产权保护的法律法规，建立起有效的知识产权保护机制，保护知识型员工对其知识产权的收益权，以激励员工的工作激情，促进员

5、工的知识共享行为，发挥知识型员工对企业发展的作用。 (二)非物质激励方面 物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但对知识型员工来说已不是主要的激励因素。对知识型员工精神方面的激励比物质激励更有效果，可以持久地起作用。主要可从以下几方面着手。 1成就激励 (1)提供有挑战性的工作。知识型员工一般不满足于被动地完成常规性事务，追求的是对自身专项知识创造运用。因此具有挑战性的工作是他们期待与向往的，攻克难关更能体现自我价值，激发工作中的激情。企业要给具有十分能力的知识型员工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑战性。另外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战

6、性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。这样，由工作轮换所带来的新工作内容，就可以减少知识型员工的枯燥感，使积极性得到加强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化，可使知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感和自身发展。 (2)营造和谐的工作环境。企业管理者应经常深入组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。首先，在机构内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间、员工

7、与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了知识型员工的社交需要，使知识型员工取得的成果可以及时得到其他成员和组织的认司。 2自主激励 (1)实行弹性工作制。组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，只要他们能在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任它的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息及网络技术的发展，为弹性工作制的发展提供了条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业

8、节省办公费用。 (2)鼓励员工参与管理。知识型员工一般来说不习惯于受指挥，所以，在企业的人力资源管理中，要考虑到这一特点，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用；同时，给予知识型员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得别人重视的机会，从而产生责任感。下放决策权，谋求决策的科学性，求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。 3成长激励 (1)加强对员工的培训

9、。知识型员工对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我发展和完善。这种自愿提高的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励结果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。如果一个企业，只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高。在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的

10、能力。 (2)重视员工的职业发展。在知识型员工中，一部分人希望成为管理者，有一部分人却只想成为专业权威。因此，企业可采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬是可比的。企业应充分了解员工的职业发展意愿，根据自己的职位资源，为其提供富有挑战性的发展机会，包括授权管理和内部提升机制两个方面。即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让员工能随企业的成长及所做的贡献，获得公平的职位升迁；或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中有发展前途，能实现自己的理想，这样员工就会与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡

11、献自己的力量。4.情感激励拿破仑非常善于运用情感激励官兵士气。在征服意大利的一次战斗中，拿破仑夜间巡岗查哨，发现一名哨兵斜倚着树根睡着了。他没有喊醒哨兵，却拿起枪替他站岗约半个小时，哨兵从沉睡中惊醒，认出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和绝望，跪倒在他面前。拿破仑却和蔼的说：“朋友，这是你的枪。你们艰苦作战，又走了那么长的路，你打瞌睡是可以谅解的；但是目前，一时的疏忽就可能断送全军。我正好不困，就替你站了一会儿，下次可要小心。”众所周知，哨兵在岗位上睡觉时要以军纪论处的，但是拿破仑对长途跋涉、疲惫不堪而偶尔失职的哨兵却没有那样做，而是从情感出发批评哨兵，这就使得官兵从内心拥护他、爱戴他，并不折

12、不扣地执行他的命令。三、企业激励和留住员工的对策1.建立合理的薪酬激励体系 薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少。一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对员工支付较高的报酬，使员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让员工在心理上感到公平。 对于核心员工来说，仅仅

13、给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造价值的合理回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，

14、留住核心员工的目的。 2.完善企业的绩效管理制度 对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。 对于核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核

15、心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。因此，建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要，它不仅可以提高企业的管理水平，还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。3.构建以人为本的组织文化 企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营哲

16、学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。同时，优秀的企业文化还可以起到吸引和留住企业的关键人才，优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。 在知识经济的时代，企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，激励和留住员工，就必须构建以人为本的组织文化。以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用，对企业的竞争力也会产生重大的影响。在一定程度上，通过平等对待员工、尊重员工，可以提高员工忠诚度。在企业内部营造“以

17、人为本”的环境，有利于激励员工的情感，使员工对企业产生高度的认同感和归属感。建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。 4.合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划 与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言，培训核心

18、员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。 另外在培训过程中，不断加强对核心员工职业生涯规划的培训，帮助核心员工制定自身的职业生涯规划，让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向，激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以提高他们工作的积极性，也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力，使核心员工能长久的留在企业中，为企业的发展做贡献。 5.与核心员工形成心理契约 心理契约是20世纪60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一个概念，最早用来描述员

19、工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约，当组织目标效果与个体目标效果不能协调，特别是个体目标效果低于其所期望值，即员工的满意度较低时，而组织又不能及时对此做出相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成员工的流失也就是人才的流失，即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪，并重新评价自身与组织的关系。因此，企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的

20、心理契约，明确他们的期望，不断与他们进行沟通，了解他们的具体需求，认真完成企业对员工的允诺，及时发现企业存在的问题并对其进行补救。 6. 关键员工的约束机制 企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如说：在招聘员工时做好入口把关，通过科学的人事测评，选拔忠诚度高的员工；通过与员工签订用工合同，加大员工违约赔偿的力度，进而规范和约束员工行为；在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的

21、关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。 四、构建科学合理的激励机制1.物质激励和精神激励相结合，实行多样化激励 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有物质激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为，只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在

22、使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 2.充分考虑员工的个体差异。实行个性化激励 由于员工的需求存在差异，那种“一刀切”的激励方式必然不能切中每一位员工的具体需求，难以充分发挥激励作用。由此可见，企业必须加强与员工的交流沟通，细致调查和分析不同员工的需求特点，

23、要根据不同的类型和特点设计激励制度，而且在制定激励措施时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般2030岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此，“跳槽”现象较为严重，而3145岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的

24、需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 3.建立绩效考评体系。完善激励约束制度，实现企业激励的制度化 无论什么样的激励方式，只有建立在制度的基础上，才能避免激励行为的随意性和盲目性，才能获得持久而稳定的效力。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，员工绩效考评体系是激励的基础。有了准确的绩效考评才能有针对性地进行激励，才能使激励措施客观公正。通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度、员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。而合理的绩效考评体系，离不开细致的工作分析。通过

25、认真分析每一个岗位的职责要求和资格条件，才能确立起考评员工绩效的客观标准。总之，清晰、准确的工作分析是绩效考评的基石和前提，客观、公正的绩效考评则是正确实施激励制度的基础和关键。只有建立起一套科学、规范的激励约束机制，才能为企业行使激励职能提供可靠的制度保证四、结束语在市场竞争越来越激烈的今天，无论是什么类型的企业都必须重视对员工的管理，不仅要把员工招进来委以重任，同时企业还应当不断激励员工，提高他们对企业的归属感与忠诚度，把他们留住。员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔，眼光是否长远有关系，如何激励和留住员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使员工忠于企业。参考文献1程刚.管人六艺M.中国商业出版社,2003. 2叶霞.谈核心员工管理J.湖南经济管理干部学院学报，2005，5月. 3刘黎贺，炳红.核心员工管理策略探讨J.科技创业月刊，2006，第10期. 4王淑红，龙立荣.绩效管理综述J.中外管理导报，2002，9月. 5傅永刚.如何激励员工M.大连理工大学出版社,2000.6雷振林.论企业文化在人力资源管理中的作用J.人才资源开发，2005，11月.