浙大 人力资源开发与管理作业.docx

1、浙大 人力资源开发与管理作业人力资源开发与管理平时作业注：课程作业章节数与课本会有些出入，请按课程进度完成。第一章 导论 平时作业：案例分析题，教材P22.案例题目：海尔的人力资源管理理念1、你是如何评价海尔“先造人才，再造名牌”等五方面的用人理念，你认为这些理念在其他企业中是否也同样适用，请举例说明。答：对海尔五方面的用人理念，我是这么理解的：“先造人才，再造名牌”，任何一家知名企业，必须有优秀的人才作为基础，海尔在创造人才的同时，也是在为打造品牌企业作准备，只有与企业发展有共识的人才的聚集，才能让企业保有旺盛的发展空间。“人人是人才，赛马不相马”，海尔的这一理念，让每个员工感觉不受到任何相

2、马因素的制约，提供了同等的晋升机会，激发员工的潜质，发挥个人特长。“无功就是过，应把最优秀的人放在最重要的岗位”，就是说海尔人必须每天保持旺盛的求知欲，同时海尔也借此激发每个人的潜能，把每一名员工安排到适合自己的工作岗位。这就要求每个人不断的完善自己，提高自己的能力。“你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”，是海尔人的用人理念。这个舞台是为那些赋有拼博精神和尽自己最大所能付出艰幸的人，创造一种最大的施展空间。在海尔一位农民工可以成长为一个部门的领导，不唯学历、资历，没有关系、后门，凭的是能力和贡献，用他们自己的话说，是科学的用人机制赋予他身价上升的空间。“斜坡球体”，这是一个企业激励机制的问题，要

3、想员工持续的认同企业目标，就必须建立相关的激励机制。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要，取决于企业为不同员工设立的激励目标。我个人认为海尔公司以上的用人理念，不完全适用于所有企业，但是非常有借鉴意义。2、海尔在实施这五方面用人理念时，有可能碰到哪些问题？答：首先，会使他在用人方面后人一步。从一个人的外在方面，能够直窥其内心，然后见其可以，再验证自己的判断；只有这样才能做到先声夺人。如果是这个人早已经是被社会公认的才人了的话，试想你还有没有机会得到，就真的不好说了；其次，赛马总是需要过程

4、的，这个过程，所花费的成本，自然要有公司来承担；如果我们所选的人不合适，其风险也要自担。3、有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，你怎么看待这一问题？答：不同公司战略，不同的人力资源规划，意思就是战略的制定和人力的规划是分不开。海尔公司的人力资源规划，明显存在一些不合理之处。具体体现以下几点：1） 管理制度过严俗话说：无规矩不成方圆。但是管理制度过严，可能会限制员工的发展并且使员工产生抵制的情绪。在案例中我们可以看到海尔严苛的管理制度。如：员工在上班时间不准看报纸，包括海尔报，如果匆忙去接电话忘了将椅子归回原位，就会要受到批评。甚至没有犯错误的平庸之辈也要受

5、到批评。对于高学历的人才来说：他们一般都会具有较高的素质因此他们自控的能力也比较好，所以我认为对于其这样的事情不必去批评。并且海尔的这些规章制度让人觉得干什么都要受到限制。2） 管理方法太硬海尔企业的人力资源最大的一个特点就是：奖赏分明。一个员工不管是犯错误还是立功都会公开进行表扬或者批评。其实奖赏分明是好;但海尔没有把这一方法用好。首先对于一个员工的功，应公开表扬，对于其的失应在私低下告诉员工，并对其好好鼓励让其改正，努力做好而不是公开进行批评，公开对员工进行批评，让员工的自尊大受打击，而且员工以后要时时的担心自己会不会再被批。3）管理的观念过于绝对张瑞敏认为：作为企业的领导，你的任务不是去

6、发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。但我想这个方案对于名牌的大学生和高学历的人才没有作用。好学历的人才往往都会认为自己比一般的人学识好，资历高，因此她们认为她们应该站在更高的高度上，而不是和每个人去竞争。最后我们认为对于高学历和名牌大学的人才可以建立规章制度，但应不同于其它的低层人员的管理。应给他们充分的自由，空间去工作，而不是处处用规章的制度去规范他们。让他们能在自由，愉快的环境下工作而不是时时担心自己会被批评的环境下工作。第二章 人力资源规划平时作业：案例分析，教材P52.案例题目： “联邦快递公司”的继承规划1、你认为这些人为什么辞职？答：同一时期，多名公司高层管

7、理者的辞职，反映出该公司在人力资源管理等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、管理问题、个人的成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。从案例中可以看到，公司处于国际性亏损和赢利下降阶段，而高管的辞职是自愿的突发的。这些都从反映出公司存在上述问题。2、该组织该如何进行人力资源规划以避免类似问题的发生？答：一个大型的公司，要避免这些问题，除了在高层管理者的任命选拔上做好外，还要建立相应的管理人员开发计划，形成高层管理者的储备机制。而不至于因为某些人员的离职，影响公司的形象和业务。3、这些辞职将会怎样地影响该公司的短期和长期总体战略规划？答：高层管理者是公司的代言人，他们的一举一动往往对公司的

8、战略产生影响。在这个案例充分得到了反映。从短期来讲，因为高管的辞职会影响公司的年度计划，不利于年度计划的实现，造成人力资源成本的上升，如聘用和培养替代人选等；从长期来讲，影响公司在公众中的形象，不利于企业文化的塑造。第三章 工作分析平时作业：编写一份岗位说明书作业要求：选择你所熟悉的一个岗位，撰写一份岗位说明书（包括职位描述与职位规范），格式参照课本范例。字数300字以上。公司质量管理部SQE岗位说明书岗位名称SQE工程师岗位编号所属部门质量管理部岗位定员2人直接上级岗位名称SQE课长工资等级8等二、岗位设置目的 为保证公司进料符合生产品质要求，对供应商品质进行有效的监管、指导，依照公司有关供

9、应商管理及进料管控要求，在质管部经理及课长的指导下，组织完成供应商绩效评定、现场审核、进料品质控制、材料异常的反馈处理等方面的工作。三、主要工作关系直接下属岗位名称内部主要关系外部主要关系无采购部资材部制造部品保部供应商客户四、主要工作职责序号工作职责1异常物料处理：对接收到IQC组长反馈的进料检验发现的异常物料、制程反馈的异常物料等，进行确认分析，并主导MRB评审会议，进行异常物料的处理；2供应商稽核实施：依据年度供应商稽核计划，组织实施稽核计划，对稽核过程中发现的问题点，汇总反馈至责任供应商进行改善，并监督改善效果；3新增供应商管理：主导新供应商导入前的品质系统的进行稽核评估，并对稽核问题

10、点，汇总反馈至责任供应商进行改善，并监督改善效果；4协助供应商绩效考评：依据供应商评估管理办法，协助采购管理部完成完成品质方面的绩效评估,并对评为C、D级的供应商有关品质方面提出整改要求，监督改善效果；5参与新材料样品承认：依据样品承认管理规范，参与新材料样品的承认工作；6原材不良处理：审定A类物料，主导处理A类物料、A类成品及RTV不良仓物料,联系责任供应商进行退换货、损失索赔、报废申请等事宜；7编制标准文件：拟订所负责项目的IQC进料检验标准的建立、修订，确保检验文件的符合性、有效性；8组织教育培训实施：依据公司、部门年度培训计划，组织实施所担当项目的相关培训计划的实施工作，及持续监督培训

11、效果的跟踪；9报告制作：按项目管理需要,定期完成日周月报的制作,以及材料异常汇总,分析改善报告,供应商评估稽核报告等10执行临时交办的其他工作事宜；五、任职资格学历要求大专专业电子、材料分析类工作经验具有3年以上相关电子制造行业物料管理、供应商管理经验资格证书1、具英语等级证书优先；2、具有ISO9001、14001、TS16949相关内审员证书优先；知识和技能1、熟悉ISO9000标准、质量管理体系；2、熟悉全面质量管理、供应链管理；3、熟悉SPC统计技术及QC七大手法，4、熟练操作各类办公软件；5、具有一定的英语听说读写技能；上岗培训要求接受过全面质量管理、管理体系、质量检验、质量统计技术

12、、供应商管理等方面培训能力素质沟通能力、组织协调能力、人际交往能力、判断和决策能力六、工作环境时间要求依正常工作时间上下班，按需要加班，需偶尔出差工作设备电脑、电话工作环境主要在室内工作备注：第四章 人员招聘平时作业：编制一份招聘广告作业要求：自选（或虚拟）一个岗位（职位），从公司角度拟一份人员招聘广告，以word形式上交。字数200字以上。公司招聘信息公司成立于1998年，作为总公司电子制造服务的平台，为全球客户提供集客制化设计、制造、采购和物流管理为一体的完整解决方案；公司管理团队汇集了大量来自于全球电子制造服务业10强中的精英；在提供有竞争力的制造能力同时，更提供有竞争力的管理水平和国际

13、一流的管理体系和最前沿的制造工程能力，力图开创全球电子产品制造服务的全新市场格局。公司主营业务：通信系统和通讯终端电子产品，其他各类电子产品、磁性元器件和模块的开发、设计、制造、加工、销售等。人员一经录用，公司将提供6个月的培训及有竞争力的工资和福利待遇。欢迎各路英才加盟，共创伟业！招聘岗位：光伏硅片加工工艺主管岗位描述1、在部门经理的领导下，负责硅片加工技术工作。2、编制本部门的技术文件，做好客户的技术支持。3、负责对部门内人员进行业务培训。4、定期以周报、月报等形式汇报工作进度。5、完成公司领导临时交办的工作。任职要求1、本科以上学历，英语4级以上，机械、材料或电子工程等相关专业。2、5年

14、以上硅材料制备或硅片加工领域工作经验；熟悉光伏产业链，了解光伏行业内的相关知识，对相关材料有一定的理解，具有良好的计划、组织沟通能力。3、具有较强的进取心和开拓意识，责任心强，做事严谨、稳健，能承受较大的压力，善于与人交流和沟通。4、熟练使用Office办公软件，熟练使用AutoCAD软件。以上有效期截止20年月日，应聘者请将个人相关信息发送到以下Email地址。第五章 培训与开发平时作业：案例分析题，教材P231.8、铁生锈的原因是什么？人们怎样防止铁生锈？案例分析：高成本培训，为自己还是为对手1、您认为招行北京分行的选人、用人、育人之策有问题吗？9、淡水是我们人类和其他生物生存的必需品，但

15、是地球上的淡水资源十分有限，地球上的多数地区缺水。答：我觉得1、在选人方面，招商银行坚持选择应届毕业生。我觉得在这方面不是非常合理，虽然应届毕业生是一张白纸，培训起来比较容易，选择一部分是可以的。但他们毕竟是没有工作经验，而且年轻人容易浮躁和有不满情绪，对企业的稳定发展有不利的因素。2、1969年7月，美国的“阿波罗11号”载人飞船成功地在月球上着陆。2、在用人方面，不应该把员工集中地进行同样的军训式培训，而是在培训了基础知识之后，根据个人不同的特点来安排不同的岗位，进行不同岗位的职责培训，员工才会觉得在岗位上能真正发挥自己的能力。9、在17世纪，人们发现把两个凸透镜组合起来明显提高了放大能力

16、，这就是早期的显微镜。3、在育人方面，招行让优秀的客户经理直接在外资银行边工作、边体会、边学习，通过与外资银行的沟通，取长补短，不仅可以提高管理人员的管理素质和文化水平，而且可以开阔眼界。从整体上提高企业的管理水平。17、大熊座的明显标志就是我们熟悉的由七颗亮星组成的北斗七星，2、如果您是此类企业的人力资源及培训经理，将怎样避免培训越多，损失越大？答：做为人力资源经理必须看清楚：1、我们每天都要消耗食物和各种各样的生活用品，与此同时，也产生了许多垃圾。一个企业要想在激烈的商战中立于不败之地，就必须持续的给他的员工充电。然而，员工的知识丰富了，技术高超了，心也就“野”了，人才流失成为一种必然的事

17、情。这两种情况永远是矛盾的。如何协调培训与流失间的关系，是现在的管理者面临的一大难题。如何避免人才流失，我认为：一、提高员工归属感。工作环境和氛围对于一个员工的归属感很重要，如果一个人工作只是为了钱，那他倒不如去贩毒和做殡仪工作赚的钱更快。所以我们要再员工工作中发扬一种团队精神，一家人的精神。工作中同事间守望相助，工作之余建立朋友关系，多点交流。二、提升成就感。让一个员工有成就感不单单体现在奖金方面，体现在上级对下级的关怀与帮助，从而共同克服难题后所产生的成就感。对归属感也是一种呼应。12、太阳是太阳系里唯一发光的恒星，直径是1400000千米。三、通过法律手段。合同实施限制，对于高素质的人材

18、，在培训之后可以签定相应的合同限制工作年限。完成合同者可以获得相应的合同奖金，而在合同有效期内，该雇员单方面终止合同的，则要交纳相应的罚金。第四单元 环境和我们4、填埋场在填满垃圾以后，可以在上面修建公园、体育场、但是不能用来建筑房屋和种植庄稼。第六章 职业生涯管理平时作业：简答题5、月球在圆缺变化过程中出现的各种形状叫作月相。月相变化是由于月球公转而发生的。它其实是人们从地球上看到的月球被太阳照亮的部分。1、易变性职业生涯与传统职业生涯的区别是什么？2、职业生涯管理体系包括哪些内容？1、易变性职业生涯与传统职业生涯的区别是什么？ 答：易变性职业生涯与传统职业生涯的区别如下表：维度传统的职业生

19、涯易变性职业生涯目标晋升、加薪心理成就感心理契约工作安全感灵活的受聘能力运动垂直运动水平运动管理责任公司承担员工承担方式直线性，专家型短暂性，螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展很大程度上依赖于正式培训更依赖人际互助和在职体验2、职业生涯管理体系包括哪些内容？ 答：职业生涯管理体系(career management system)可以帮助员工、经理和企业识别职业生涯发展需求。包括以下几个方面，即自我评估、实际检验、目标设定和行动规划。自我评估：基本目的就是要让员工对自己的职业兴趣、爱好特长、价值取向、基本技能、优势与劣势等基本情况有一个准确、客观的认识和评价，为下一步的职业目标定位奠定基础

20、。组织员工进行自我评估有两种方式：一种是利用各种评估手册等书面或电子材料，另一种是召集员工评价讨论会。实际检验：(reality check)指员工收到的有关企业如何评价其技能和知识以及自己应该怎样适应企业计划（如潜在的晋升机会或平级调动）的信息。实际检验除了绩效评估外，组织还经常开展任职资格测试与潜能测试。目标设定：员工要想确定职业生涯目标，除了要客观公正地进行自我评估和获得组织的相关评价之外，还需要掌握准确、详尽的组织环境信息。虽然职业生涯规划的主要责任者在于员工个人，但是组织也应该为员工提供组织内部工作机会的信息。此阶段，组织可采用的两个常用方法是：建立工作公告系统和确立职业生涯发展路径

21、。行动规划：为了促进员工职业生涯的发展，在员工制定行动规划并付诸行动的同时，组织可以采取一些相应的开发措施。实施岗位轮换、建立指导计划、安排培训与学费补贴等。第七章 绩效管理平时作业：案例分析题，教材P160.案例题目：科龙公司的三层次考核法1、 科龙公司的三层次绩效考核方案有何特点？有哪些可取之处？答：特点：（1）全面性，该方案自上而下，使各层次管理人员与员工都参与考核；（2）突出上级对下级的考核，符合国内企业员工的行为习惯；（3）针对性，绩效指标和目标针对岗位实际进行设计；（4）内容详细，考核指标细化、具体。可取之处：方案的完备性；内容的针对性；方法的多样性2、 你认为科龙公司的绩效管理在

22、实际应用中可能会出现哪些问题？答：可能的问题：（1）强调结果指标过多，过程指标偏少；（2）偏重于考核本身，对考核后的绩效面谈、以及考核前的绩效计划设计等重视不足；（3）绩效面谈的方式单一，以文本报告为主；（4）内容过多造成行政成本过高，以及员工抵触。第八章 薪酬管理平时作业：案例分析题，P201.案例题目：深兰公司的薪酬管理1、用本章学到的知识整理案例中描述的薪酬，改用图表来描述深兰公司的薪酬政策。阐述该公司薪酬政策的特点。答：岗位工资是企业发放奖励性薪酬和福利的基础。完善的岗位工资包括：（1）工资等级设定；（2）定级内的工资范围；（3）相邻工资等级之间的重叠设置。深兰公司采取的薪酬政策是分为

23、：经营层年薪收入由基本年薪、奖励年薪、超值年薪三部分构成；员工的主要收入是基本工资加奖金。基本工资按职务分5等，奖金按工作表现支付。 2、深兰公司目前在薪酬方面面临哪些问题？如何应对这次危机？答：激励机制出现了问题：目标不明确，承诺的薪酬无法兑现；对员工的额外付出没有给予肯定和鼓励。针对以上问题要着重从以下几个方面改进管理措施：1）为员工设置清晰、可实现的工作目标；2）建立公开透明的薪酬支付和管理机制，为员工说明薪酬支付的标准和依据；3）对员工的额外劳动予以物质和精神上的奖励。3、如果要调整深兰公司的薪酬政策，你打算怎么调整？答：薪酬体系的内部公平问题没有解决好，体现在不同序列的工资标准没拉开

24、差距，奖金没有与绩效挂钩，失去激励作用。人员过多是造成薪酬过重的主要原因，不载员，就只有降薪。第九章 劳动关系管理平时作业：简答题1、什么是劳动合同？劳动合同应包括哪些内容？2、什么是劳动争议？如何处理劳动争议？1、什么是劳动合同？劳动合同应包括哪些内容？答：劳动法第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议”。劳动合同应当具备以下条款：（1）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；（2）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；（3）劳动合同期限；（4）工作内容和工作地点；（5）工作时间和休息休假；（6）劳动报酬；（7）社会保险；（8）

25、劳动保护、劳动条件和职业危害防护；（9）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。2、什么是劳动争议？如何处理劳动争议？答：劳动争议就是劳动纠纷，是指劳动关系当事人之间因劳动权利与义务而发生的争议。根据我国劳动法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；不愿意协商或协商不成，当事人可以申请用人单位劳动争议协调委员会调解；调解不成或不愿意调解，当时任可以申请劳动争议仲裁机构仲裁；当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院审理并作出最终判决，但一般规定仲裁作为毕竟的司法前置程序。劳动争议的处理原则：“解决劳动争议，应当根据事实，遵循合法、公正、及时、着重调解的原则，依法保护

26、当事人的合法权益”。第十章 国际人力资源管理平时作业：案例分析，教材P320.案例题目：联合利华的国际人力资源管理1、 人力资源管理部门在联合利华的国际化发展中起了哪些作用？答：人力资源是一个与人交道密切的部门。联合立华把握商业运作的全局，并对人在业务成长中的主导作用真正感兴趣。联合立华了解业务发展所需要的人才类型和素质，招募和保留最合适的人才；联合立华提供专业和一流的培训体系，培养员工的专业能力和领导才能；联合立华推动企业的价值观和文化建设，致力于营造一个让员工可以充分发挥潜能的环境；联合立华为员工提供最好的内部服务，成为员工可以真正信赖的专家；联合立华评估和改善组织能力，提高公司的效率效益

27、。 人力资源是企业发展的战略伙伴，通过组织能力和个人能力的改善来为公司提供增值服务。2、 人才的本土化策略与国际化策略有什么区别和联系？联合利华是如何推进本土化策略和国际化策略的？答：人才本土化策略是指子公司的重要职位尽量由东道国的人员担任，母公司尽量少派驻外人员。人才的国际化策略是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍，即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。从定义上可以看出它们的区别是人才的来源国不同，前者局限于东道国，因为跨国公司要考虑企业的社会责任，要促进东道国的就业和提升东道国员工的技能，同时也能节约成本。而后者人才选择上不论国籍，以“最能胜任某一职务”为原

28、则选择人才。这两个策略与狭隘的本位主义导向的人才母国化策略有很大的不同，都有利于提高东道国员工的工作积极性和进取心。一般随着企业人才本土化策略的实施，海外子公司将培养一批有着丰富管理技能和专业技能的人才，渐渐地为了发挥这些人才的追到效用，企业会走向国际化策略，建立公司内部的国际人才库、全球范围内配置人才。本案例中的联合利华是跨国企业里最早推动人才本地化的企业，所以也最终走向了人才的国际化策略模式，并且因而得到更大的发展，形成自身的竞争优势。为了推进本土化策略，联合利华建立了一套有“能更好的信任人”的人力资源系统及机制，以及有高度分权的组织结构和原则，这样就形成了信任人且让人愉悦工作的企业文化土壤。特别是对于子公司的东道国高管来说信任显得尤为重要，因为有了这样的“如此信任”的企业文化土壤，管理层就具备了相对宽松的发展舞台和决策授权，有效的调动了企业管理者的积极性。当然该公司人力资源部门注重集团内部国际化的人才培养，一系列的生涯规划和培训提高了东道国管理层的国际化管理技能和视野，使得实施本土化策略时能扬长避短，对本土化策略的推进很有促进作用。