新晋管理人员管理技能训练.docx

1、新晋管理人员管理技能训练第一讲角色定位：决定人生成败的第一要务（上）组织的扩张需要补充新晋升管理人员；人才流动或退休会造成管理人员短缺。培训新晋升的管理人员，提高新晋升的管理人员的管理能力是任何一家企业的战略举措之一。作为一个优秀的管理者，被提拔的最根本原因是因为他业绩很优秀、工作能力很强，能把事情做得很好。但是，作为一个管理者，除了把人管好之外还有一件非常重要的工作，那就是要能够运作一个组织，让组织按你的要求去做。譬如像毛泽东，他能够运作整个中国，给中国带来一个时代的进步。新晋升的管理人员管理能力的提升，在很大程度上是一个经验积累的过程。但是经验积累过程太漫长，难以满足企业生存发展的要求。大

2、多数新晋升的管理人员没有管理学专业的学历背景，有管理学专业背景的新晋升的管理人员，他们仅仅具备管理方面的知识，而欠缺管理经验、管理能力。通过学习本课程，能使新晋管理人员尽快进入管理角色，承担起管理责任，提升他们的管理经验和管理能力。一、准确定位角色决定人生成败1、案例分析：(1)案例一:“一个办公室主任的故事”某人30多岁的时候就当了公司的办公室主任，他工作非常优秀业绩也是非常好。有一次，他和某系主任（主任近60岁）进行交流的时候，竟然和系主任勾肩搭背。当时系主任的眼里露出了一丝不愉快的神色。结果这位办公室主任很长一段时间没有得到晋升。从这个案例我们可以看出，他们之间存在年龄的差异、学识水平的

3、差异、在组织内部职位的差异，这些差异造成了他们的交往必须有一个科学的定位。某人正是由于不能科学地进行定位，造成了不能晋升的结果。在管理的过程中，无论是工作还是与人相处，角色定位非常重要。如果角色定位错了，就会出现很多问题。(2)案例二:“双重父母”对于男性来说，结婚之后就已经面临角色定位的问题。结婚之后就有两个父亲和两个母亲，我们能否同样对待这四位老人？这个问题需要如此考虑，例如春节的时候，给父亲买一瓶酒，当然也要给岳父买一瓶酒。如果给母亲买一对耳环，那也应该给岳母买一对耳环。孝敬他们应该是一样的，但还是应该有区别。我们可以和母亲吵闹，却不敢和岳母变脸。因为在这个世界上，当所有人都抛弃我们的时

4、候，母亲还是会接纳我们。但是如果和岳母变脸，这个问题可能会很难处理。2、角色定位：决定一个人的行为规范角色定位决定了我们与他人相处时的行为准则，决定着我们应该做到什么程度才是恰到好处。角色定位非常重要，它决定了一个人的成败。3、角色定位的原则在管理的过程中，在对自身的角色进行定位时，应该把握以下原则：(1)系统思考在组织中，一个管理者是承上启下的，他有上级、下级还有平级。与平级之间的沟通、和上级之间、下级之间的沟通有很大的不同。在沟通之前，要进行系统的思考，对自己进行正确的角色定位，对不同的人应该有不同的沟通技巧。（2）双赢思维在这个世界上，双赢是我们行为最根本的原则。任何一个人，如果完全以自

5、我的利益为中心的话，那么他肯定会失败。所以说，在角色定位的时候，一定要考虑对方的需求，一定在可能的情况之下最大限度地满足对方的需求，这对我们是非常有益的。二、正确的管理角色定位1、管理者是承上启下的纽带所谓作为承上启下的纽带，指的是作为一名管理者，要将领导的要求和愿望传递给下级，要把下级的想法、建议传递给上级。用一种比较形象的说法：在这个过程当中，管理者的角色就像一个罗锅，前面一块板，后面一块板，两面的压力压向你。你不应该是仅代表领导的意图，也不能是仅代表员工的意愿。领导发布命令通过你传递给下级，你应该是个变压器，要把大家的积极性调动起来。员工有建议和想法，甚至有牢骚与不满，你也应该是一个变压

6、器，要把大家的火降下来，然后理性地向领导提出一些建议。案例1在生活的过程当中，我们会发现这样的事情。母亲对我们很关心，妻子怀孕的时候，母亲就说：“告诉你的妻子活动活动，这样对孩子会更好一些。”你跟妻子说：“老妈说了，你是个懒婆娘，得多活动。”妻子心态也非常好就说：“母亲岁数这么大了，希望她少管一些闲事，我自己会照顾好我自己的。”你的儿子回到你母亲那儿就说：“奶奶，我妈（妻子）说你太多事了，让您以后少管点闲事。”天下本无事，由于中间人物错误地传递信息，造成了三口人的家不和。所以说，角色定位非常重要。管理者一定要把下级的建议、愿望和想法理性地传递给上级。但是如果下级对领导有一些不满的情绪，身为管理

7、者，应该怎样对待这种不满呢？员工不满的背后有着对于公司的期待，管理者要把这期待反映出来，而不能仅仅做一个传声筒，原封不动地将员工如何表达对领导的不满搬给领导。管理者应该是建设者，应该通过建设性的活动让上级和下级的关系非常协调。2、管理者是企业成败的关键在一个纵向的命令系统中，管理者首先是本岗位胜任的工作者，必须把本岗位的工作做好。第二，管理者应该是上级的学徒；第三点，管理者应该是下级的教练。图1-1角色定位纵向命令链（1）下级的教练管理者之所以被提拔，是因为其工作很优秀。作为管理者，必须明白领导对有什么要求和期望。领导之所以提拔你，是希望你能够把下级训练得像你一样优秀、像你一样敬业、像你一样有

8、能力，能够把事情做好。因此，作为一个好的新晋升的管理人员，第一件要做的事就是要培养你的下级，将你的下级培养得像你一样优秀。你现在不是一个人工作，是带领大家工作，如果大家像你一样优秀的话，你的这支队伍就会具有很强的工作能力，业绩会很好，你们的领导也会对你们很满意。对下级的培训主要是两方面：第一，教会他们敬业；第二，教会他们做人。在纵向的命令链当更为重要的一点是做上级的学徒。所谓做上级的学徒就是管理人员能够站在上级的角度思考问题。这就要求新晋管理者第一要有大局观，第二要有超前的意识。案例2大约在10年前，在一家非常有名的光盘企业里发生了一件事情。一个周日的晚上，这个公司某条生产线上的一个零件坏了，

9、是一个刮刀。该企业的生产部长到供应部取了一个备件装到了生产线上，以便让机器能正常运行。因为他们星期一必须要交一批货，如果流水线不能够正常运行，星期一就有可能违约，公司就会丧失信誉，而且会有很大的损失。生产部长在装这刮刀的时候，品管部的部长到了现场，并且发现这个刮刀是一个三无产品，于是他就阻止了生产部长安装刮刀的行为。品管部长认为，一个不合格的刮刀，装到生产线上后可能会造成产品质量问题。生产部长不高兴地说：“如果你不允许我装刮刀，星期一就不能交货。”品管部长说：“不合格的原材料和配件，就是不能上生产线，我是品管的负责人。”供应部长又说：“请你不要这样讲，我的刮刀是从深圳刚买到的，是国际上最好的刮

10、刀，是法国产品。”品管部说：“那请你拿出来证据。”供应部长拿不出来证据，只有一张购买刮刀的发货票，没有任何品质的证明。于是，三个人就僵到那儿了。他们就找到总经理，希望总经理解决这个问题。而当时总经理在北京办事，回不来。于是，总经理让一位当时正在给他们做培训的老师来处理这个问题。这位老师把他们三人召集在一起，问清楚了情况，对品管部长说：“解铃还需系铃人，这件事是从你这儿开始的，我希望你能够出一些办法和方法，把这个问题解决了。”品管部长说：“我是品管部部长，我必须对企业的品管负责，其他问题跟我没有关系。”老师说：“如果你是总经理呢？”品管部长说：“ 我不是。”老师说：“ 假设你是总经理，你会怎样考

11、虑这个问题呢？我们之间都非常熟，也是非常好的朋友，你静下心来想10分钟。”于是品管部长提出了两个办法，第一个办法在周日的晚上就实施了，允许刮刀上生产线，拿出200张裸盘进行试验，试验的结果是产品的合格率为95%，而它的历史平均合格率为94.8%。这样的话，这个刮刀上生产线就是合理的。星期一的时候，品管部的部长约了供应部的部长一起到办公室给深圳生产这个刮刀的厂家打电话，问:“你们的刮刀为什么没有出厂日期、没有厂家名称、没有标识？”结果这家企业向他们道歉，并且在10分钟后用传真把所有的资料发了过来，包括能够证明刮刀的品质的所有证据。培训老师问品管部的部长，说：“你星期一为什么要打电话给生产刮刀的厂

12、家呢？”品管部部长回答说：“一把刮刀上生产线合理了，其余19把刮刀入库合理吗？还没有证据，我要索取19把刮刀入库也合理的证据。”培训的老师又问：“你昨天说了，你就是品管部的部长，你要阻止一切不合格的产品、不合格的配件上生产线或者出厂。今天，你为什么会有这么多想法？为什么会有这么多的变化呢？”品管部部长回答：“因为你告诉要我站在总经理的角度思考问题，我明白了很多事情。过去我只是站在品管部的角度思考问题，就像一个人蹲着一样，他蹲在地上看到的是自己的一亩三分地。当你让我站在总经理的角度思考问题的时候，我能够从一个很高的角度思考我的品管工作。品管工作确实是控制品质，不允许不合格的产品流向厂外，也不允许

13、不合格的配件上生产线。但是作为一个企业，总经理肯定希望组织正常运作，实现组织的目标。当实现组织目标的过程出现问题的时候，作为一个品管部的部长不应该是管、卡、压，而是应该提供服务，用我的服务帮助企业解决问题。”角色定位是非常重要的，站在自己角度永远看不清问题。希望大家站得比自己的位置高一些，多站在上级的角度思考问题。领导代表着全公司的利益，站在上级的角度思考问题，你就是从全公司的利益思考问题，你的工作就不会出现一些问题。（2）上级的徒弟全局思考案例3如果你投入了一个药品行业，生产的药非常好，五年之后销售非常稳定。结果有一天，你的企业被一名患者告上了法庭，因为患者吃了你的药，死了。你作为公司的代表

14、参与这一次法律的活动。经过三个月的庭审，事实证明你们的产品没有问题，是因为患者不慎吃完药之后，没有把药瓶扔掉，他的家里人把另外一种药放到药瓶里去了，而患者以为还是这个药。恰恰这种药对这名患者造成了伤害，导致他不幸离开了世界。三个月的诉讼结果证明我们的药没有问题，但是由于一些报道导致了企业声誉受到损失。如果要求您现在挽回公司声誉的损失的话，您应该怎样做呢？可能大家会有一个看法：继续利用舆论，将这次审判的结果告诉大家，恢复我们的声誉。还有的人会说：患者诬告我们，作为一个法制的国家，我们可以对他的诬告提起一次诉讼，通过法律的审判程序和舆论恢复我们的声誉。当然也有人会说：中国是一个讲感情的国家，人家已

15、经死人了，我们给他一些精神上的安抚和物质上的安抚，尽管我们有理，我们让人家三分，然后让舆论报道我们，有助于恢复我们的声誉。以上的方法都是非常好的，但是还有没有更好的办法呢？有，这个办法就是把药的包装换成一次性的，大家知道有个塑料膜，然后把铝箔封到后面将药放在里面，你吃一粒药包装就破坏了，这样就避免了其他人放错药而造成身体伤害的行为，这样一个问题就解决了。通过这个案例，我们会发现：其改善的动机立足在其他的患者不会受损失的基础之上。我们要求大家从全局思考问题，但是全局并不是指公司的利益，全局应该是所有客户。如果我们能够最大限度地满足客户的利益，那么公司的利益就能够得到满足。超前地思考问题所谓超前地

16、思考问题，就是希望大家今天能想明天的事，今天能把明天的事做好。案例4某企业的第四任领导是一位留英回来的博士，水平相当高，他进入公司之后不和任何人沟通，而是把自己关在屋里查阅公司的档案，他是想了解公司的历史。老王当时是办公室主任，当天晚上他就和办公室人员加班，将公司的所有档案复印成两份：一份档案按照公司的历史编纂，叫编年体的公司历史；第二套档案：按照它的事件进行分类：一、会议和决议；二、省政府的报告和批示；三、大的合同；四、财务上的所有的报表。同时，他们还做另外的一种描述性的公司历史档案：一个是编年体的、一个是传记体的、一个按照公司的事件分类、一个按照时间进行分类。两本档案做好后，放在总经理的桌

17、上。第二天，这位负责人来上班的时候很高兴，因为他能够尽快地梳理出公司的发展脉络，以便为他下一步实施他的管理做出更好的决定。他当时到办公室就问：“老王，是你做的吗？”老王说：“是我做的，更重要的是全办公室人一起加班做的。”结老王得到了晋升，同时还涨了工资。你必须这样去定位：你必须想领导想做的事、你必须做到领导想做到的事、领导想到的你要做到、领导没想到的你也要做到，这就叫超前。你只要超前思考问题、你只要站在全公司的角度思考问题，你会成为一名非常优秀的管理者。3、成功管理者的角色感成功管理者的角色感主要指的是，作为一个成功的管理者，你们一定要从静态和动态两个角度给自己定位。静态定位是指在管理的过程中

18、，作为一名基层主管、一名新晋升的管理者该如何摆放自己的位置。基层的主管、新晋升的管理者是公司的根基。如果把公司比作三角形，基层主管应该在这个三角形的底边，承载着公司的所有的责任和重任。好的主管应该承担起这样的责任；不好的主管，所有的问题都找领导请示。领导对管理人员有一个最重要的目标，就是要求管理人员能承担起公司的职责。见下图：图1-2静态定位三角图如果像右边的倒三角形，这样的管理者不会是成功的管理者，因为他把所有工作的重任都压在了领导者的身上，这是一种非常不好的做法。在静态的管理中，好的主管应该承担起工作的职责，让一个稳定的三角形存在。从动态的角度思考，一名基层的主管、一名新晋升的管理者应该是

19、工作的推进者。图1-3动态定位三角图上面的两个三角形，一个三角形底边朝前，领导在后边推，主管在前面不动；一个三角形领导在前面带领大家前进，后面由主管推动；右边的三角形体现出来的主管的行为是最佳的。作为一名动态的管理者，主管不应该依靠领导推一推才动一动，而应该主动去动。作为一名主管，应该最熟悉你的工作岗位，熟悉这个岗位的现状、组织的现状。尽管你的领导有可能是从你这个岗位提拔上去的，但是可能现在他还不如你熟悉。因此，有关你的部门的管理问题，你应该提出自己的想法，然后听取领导的建议。这样，你的工作就是主动的，工作才会做得非常好。正确的管理定位，是一名新晋升管理者成功的根基。如果缺乏正确的定位，在管理

20、中失败就是很难避免的一件事情。第二讲角色定位：决定人生成败的第一要务（下）新晋升的管理人员被提拔为管理者，踏入了管理层，从此就会有一个非常良好的发展平台。每个人都期待自身成功，但是你凭什么成功呢？你有什么资源能够帮助你成功？第一、凭你的能力、你的学历；第二、凭你的人品；第三、凭你年轻所拥有时间。这些都不是最重要的，帮助你成功的一个重要要素是人脉，是良好的人际关系，这是成功的根本。鉴于这样的一个理念，我们给大家讲一个重要的理论-成功干系人理论，它源于项目干系人理论。成功干系人理论，主要希望大家能够对自己的角色、对自己角色的规范和对自己角色的本质有一个清醒的认识。就如同市场经济，它是利益相关人联系

21、在一起的经济，市场经济是满足利益相关人的需求的经济。市场经济中人们通过帮助他人获得收入，任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己。市场经济是通过利他而使自己的利益最大化，这是我们对市场经济本质的一些认识。一、项目干系人理论成功干系人理论源自于项目管理当中的一个理念。1、项目干系人项目干系人是指参与项目或受项目影响的个人或组织。在管理过程中，干系人包括我们的客户、项目的执行组织、项目的团队及相关人、赞助者和发起人、项目经理、竞争对手、还有公众、社团、政府，等等。2、项目干系人示图图1-5项目干系人示意图一个项目的负责人、业主会与以下相关成员构成项目干系人关系。第一、他会通过投资协议与投资方的股东成为

22、项目干系人之间的关系。他的成败影响股东,股东也影响他；第二、贷款的银行，通过贷款协议与业主形成项目干系人之间的关系；第三、设计师，通过设计合同与业主形成项目干系人之间的关系；第四、咨询顾问，通过咨询合同与业主形成了项目干系人之间的关系；第五、承包商，通过承包合同与业主形成了项目干系人之间的关系；第六、监理工程师通过监理合同、供货商通过供货合同与业主形成了项目干系人之间的关系。我们会发现，业主的成败影响投资方、贷款银行、设计师、咨询顾问、承包商、监理工程师和供货商。同样，供货商、监理工程师、承包商、设计师、咨询顾问、贷款银行和股东也影响业主的成败。这样就形成了一个项目干系人之间的关系。项目干系人

23、理论要求作为一个管理者必须要考虑相关人的利益和需求，如果我们忽略了这些人的利益和需求，就会给自身的事业带来不利影响。二、战略干系人理论1、战略干系人战略干系人是指影响一个企业发展战略的个人或组织。案例:南方电网集团战略干系人我有幸和清华大学合作，为南方电网集团做了他们的企业文化。企业文化成功之后他们要求我们推企业文化，在推企业文化的过程当中，我们就需要把南方电网集团的企业文化的一些基本的理念和基本的一些做法让他们的管理者和员工把握。于是我们在项目干系人理论的基础之上提出来了一个战略干系人理论。所谓战略干系人就是指影响一个企业发展战略的组织和个人。受企业发展战略影响的个人和组织构成了我们的战略干

24、系人的一个思路。如果一个管理者不能够了解干系人的真实的需求，往往会造成管理过程的失败。影响南方电网集团的组织和个人以及受南方电网集团发展影响的组织和个人，都形成了南方电网集团的战略干系人。电力行业是一个能源行业，能源行业是制约中国经济发展的一个瓶颈。在很长一段时间，中国能源行业的发展受到了一些制约，因为它不如中国经济发展得快，能源的紧张造成了很多企业所面临的一些问题，譬如说限电的问题。国家能源欠缺是一件大事，很长时间内不能解决，其中广东的缺电大约占全国缺电的40%。广东是中国经济的龙头，是中国改革的先锋，它牵引着中国的经济发展，中央一直很着急。当时派去山东电业局的一个局长袁懋振同志到广东去，带

25、着若干亿人民币建了几个电厂。管理者认为建成电厂并网发电就能够解决这个问题。电厂建完之后，我们发现出现了一个情况：袁懋振同志找广东电业局求见当时的时任局长，时任局长25天没有接见他，并网无法进行。在管理的过程当中，经常会发现区域的利益和中央利益之间的矛盾，区域利益和区域利益之间的一些矛盾可能就会阻止了中国经济的发展。中央一看小修小补不能解决问题，在这种情况之下，中央就大刀阔斧进行改革。要求发电厂家和送变电厂家分家，发电企业形成了大唐、国投等一些集团；送变电厂家形成了国网和南方电网两大集团。南方电网集团由五个省份构成，分别是海南、广东、云南、贵州、广西。其中广东拥有南方电网集团的70%的股份。如果

26、按照市场经济的规则，广东应该出董事长、总经理。最后，所有在这五个区域从事电力行业的够级别的干部都可以竞聘。但是在专家的评选之后，袁懋振同志担任了南网集团的负责人。因为袁懋振的方案是最好的，他能够解决广东在短时间的缺电问题。袁懋振同志上任之后在短短的时间内就解决了广东的缺电问题，后又用很短的时间架设了高压电网，将中国西部水利资源非常丰富的云南、贵州、广西的水力发电站的电输送到中国经济最发达的珠三角。一方面解决了广东缺电问题，另一方面让中国发展西部有了资金，西部的能源能变成了资金来发展西部。三年之后，南方电网在世界500强当中位列252强。结果，这是个多赢的结局：首先，中央对袁懋振满意，因为广东经

27、济发展起来，同时西部拥有大量的资金。其次，五省区的省委书记满意。广东省委书记张德江同志就对袁懋振同志倍加赞赏。因为提拔了袁懋振造成了广东的经济每年以超越14%的速度发展。再次，所有的发电厂家满意，因为发出的电能卖。所有的用电厂家、居民也很满意，因为再也不停电了。所有的员工满意，工资收入得到提高。因为袁懋振同志把所有的干系人的利益都处理得非常好、非常到位，他当然就会有一个非常好的发展前景。大家不要以为，你拥有的股份多，你就应该做董事长、做总经理，因为那些资产都是国家的，而不属于你个人，也不属于某一个区域。所以说，聪明的人一定要把干系人的利益服务得非常好。1、战略干系人需求分析图表通过这个工具性的

28、表格，能够了解战略干系人的理论。图1-6战略干系人需求分析表通过对这个表的填写，可以清楚战略干系人的基本愿望和要求、战略干系人在战略中的利益相关程度以及他们对我们公司战略的影响程度，此外还要填写相关的思考及其建议。我们就把这图表发给了南方电网，经过他们的填写，我们发现南方电网文化内容:一.核心理念1.公司宗旨:对中央负责,为五省区服务2.核心价值观:主动承担社会责任.3.战略发展目标:打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名的企业4.战略发展思路:强本、创新、领先5.工作方针:“六个更加注重”,更加依靠科学技术进步;更加注重树立科学发展观;更加注重社会效益;更加注重管理出实力;更

29、加注重深化改革;更加注重人的发展.6.企业精神:想尽办法去完成每一项任务.7.工作作风:高标准,严要求,快节奏.二.专业理念:1.安全理念:一切事故都可以预防2.经营理念:为客户创造价值,为社会创造效益.3.以绩效为导向,实现管理到位4.服务理念:服务永无止境5.团队建设理念(1)上下同欲,政令通畅,人人快乐工作;(2)讲原则,重感情,严爱结合带队伍.6.廉洁理念:清白做人,干净做事.7.行为理念:忠诚、敬业、责任、服从.三.主题形象语万家灯火,南网情深.每一条都会对应着它的干系人，袁懋振把所有的干系人的位置都摆得非常正确，而且都满足了他们的需求，因此他成功了。因此，我们认为市场经济是一种利他

30、的经济，任何伤害干系人的行为，最终肯定是伤害自己。三、成功干系人理论成功干系人理论中的“干系人”是指影响一个人成功的个人和组织；受一个人成功影响的组织和个人，这些都是我们认为的干系人。1、分析影响你成功干系人的需求分析干系人对你的成功的影响，也就是说影响你成功的干系人的需求你是否清晰，无视干系人的需求往往会导致你人生的失败。案例1假如你是一名企业管理者，A是你的一个生产部的部长。下午五点钟下班了，A按正常时间下班回家，走出100米之外回头一看，有两个彪形大汉翻过公司的围墙，估计不会干好事。A考虑自己是生产主管，不是保卫主管，下班之后不是当班的时间，于是A回家了，A认为跟他没有关系，不是他职责范

31、围之内的事。但是，同样有一个下班的一个女工，一名年轻的女孩发现了这件事情也没敢阻止行窃或者破坏的坏人，拿出电话向110报了警。警察来后，把两个坏人抓住了，她自身也没受到伤害。作为一名企业家，你知道了这件事会有什么想法呢？是对A满意？还是对那名年轻的女孩满意？你肯定会对那女孩满意，而且今后如果有机会，你肯定会提拔那名女工，而不是A。如果这名女孩能力可以或者超过A，你肯定会用她。也就是说，如果有能力与我相同的人，管理者会更多地使用那些个忠于企业，或者珍惜这个企业的员工。A的错误在于没了解干系人的需求。企业家和员工之间除了有白纸黑字写上的合同，还有一份心理契约。心理契约要求员工能够忠于企业，这是没写

32、到合同上去的。但是在一个特定的时刻员工没有忠于企业，视企业的利益为儿戏。员工今后的发展肯定会受到一些障碍。因此，在管理的过程当中，一定要了解干系人的需求。2、成功干系人需求分析工具介绍(图标)成功干系人理论指的是什么？影响你个人成功的组织和个人是谁？受你成功影响的组织和个人是谁？你是否了解他们的真实需求？以下的图标能够帮助大家了解你们的干系人、了解他们的需求。见下表：图1-7成功干系人需求分析表做法是：在序号列里写上一、二、三、四，按照其重要性给干系人一个排序；在第二列里写下他们的姓名；第三列写下干系人与你利益相关的程度，也就是你个人工作的好坏对干系人影响程度，分高、中、低三个档次；写下干系人对你的要求；满足他的要求，你应该有哪些行为对应点；最后要有一些合理化