TQM全面质量管理的原则与推行步骤.docx

1、TQM全面质量管理的原则与推行步骤1、TQM概说（一）品质运动阶段(1800s) 检验年代 检验者使用量规与量测工具检验、剔选、计数、与分级以获得品质、品质由检验得之。 (1930s) 统计品管年代由制造与工程部门参与使用统计工具与技术解决品质问题，品质由管制得之。(1950s) 品保年代采用品质规划与系统设计以保证品质，品质由制造得之。（1980S）策略品质管理年代由高阶管理运用强力领导组织成员，采策略规划、目标设订与组织动员以获得品质，使追求品质，成为企业文化的重要部份，品质由管理得之。（1990S）品质创造年代由组织领导者领导组织再造、激励创新、知识管理、与人人学习，以创造高附加价值品质

2、，品质由创造得之。（2000s）速度与信息年代 组织领导者精确掌握企业外信息，快速反映顾客须要，以创造竞争优势。品质由快速者得之。品质 (开始年代)策略 检验(1800s) 统计品管(1930s)品保(1950s)策略品质管理（1980S）主要着眼点 侦检管制协调策略影响品质观点待解决的问题待解决的问题待解决的问题，但以积极的态度着手竞争性的机会强调产品一致性产品一致性而降低检验整个生产键中所有功能小组的分配从设计到市场特别是设计者需防止品质失效市场与顾客需要方法量规与量测统计工具与技术方案与系统策略规划、目标设订与组织动员品质专业角色检验、剔选、计数、与分级故障排除及统计方法之应用品质量测、

3、品质规划与方案设计目标设订、教育训练、与其它部门之方案设计作一些咨询性工作谁需对品质负责检验部门制造与工程部门所有部门、虽然高阶管理者仅涉入设计、规划、与执行品质政策由高阶管理运用强力的领导下，组织每一人导向与方式品质由检验得之品质由管制得之品质由制造得之品质由管理得之By D. Garvin “Managing Quality” 1988 p.37品质 (开始年代)策略品质创造年代（1990S）速度与信息年代（2000s）主要着眼点 创新速度与信息品质观点竞争性的机会竞争性的优势强调市场与顾客需要市场与顾客需要方法策略规划、方针管理与全员参与策略规划、方针管理与6品质专业角色目标设订、教育训

4、练、稽核、与其它部门之方案设计、及作一些咨询性工作目标设订、教育训练、稽核、与其它部门之方案设计、及作一些咨询性工作谁需对品质负责由高阶管理运用强力的领导下，每一过程负责人及组织每一人由高阶管理运用强力的领导下，每一过程负责人及组织每一人导向与方式品质由创造得之品质由快速者得之（二）认识企业文化 每一社会或企业组织，都有一套行之久远的不成文做法或惯例，自然地形成所有人员的行为准绳。在从事沟通时，我们若能暸解某社会、某团体、某个人的文化背景，用他们所熟习的语言从事沟通，则必能收事半功倍之效。 任何社会或企业组织,所习以为常的待人处事方式, 与表达自我意见们的方法，久而久之能彼比接受，所谓的文化，

5、由是产生。 了解企业文化所呈现的个别现象，可帮助我们解释事实真象，使我们能以更有效的手段，解决实际问题。企业经营者处在多元文化族群的环境时，必须有此认识。（三）文化定义 西方学者讨论文化涵义者众多，有从外在可以观察到的人工制品、言谈举止、政府法规、技术本领等;有从在所知的行为形成的过程、信仰、象征之使用、及文化可评价面，予以探讨。一般常见的定义，约如下述：1.文化是社会结构：文化要素诸如; 价值观、信仰、与谅解，而由全体成员共同信守者。2.文化提供成员们对事件合理化的解释。3.文化包含风俗习惯与传统。4.文化的价值观型态、信仰、期望、谅解、与行为随时间显现与演进。5.文化导引行为：风俗习惯或传

6、统，是团结组织的胶合剂，用以确保组织成员的行为，能合乎规。 基于上述因素，Greg Bounds 等教授在其Beyond TQM Toward the Emerging Paradigm一书中，将文化定义为： 一群人在他们学习应付外生存与繁荣问题时，所发展出来的人工制品、行为、价值观、及假想之型态。（四）为什么要重视企业文化国际企业管理大师柯林斯（Jim Collins）在从到（good to great） 一书中指出企业转型成功的关键，几乎没有人把科技列为关键要素。根据他研究许多转型企业所得到的结论是曾经风光一时的卓越企业之所以没落，并非追不上科技的变迁，科技本身从来就不是企业兴衰的主因，企

7、业文化才是主因。哈佛大学柯特教授说：只要你是成功者，你就会有一种企业文化，而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司。（五）新思维模式下的TQM文化特质 每一组织文化均由其独特的环境与历史所形成，唯有能运用新思维模式者，就会形成TQM的文化特质。概述如下：1、依据顾客所认定的价值，而不是径由管理当局所认定的顾客需要下决定。2、以顾客为重，替代组织为重。3、专注于组织整体绩效的最佳化，而不是个别职能单位的最佳表现。4、专注于造成结果的过程与系统，而非结果本身。5、知道知识实验与公开新信息之重要性。6、将错误视为改进的机会。7、重视持续改进，而不只要求依规格工作或维持现状。8、绩效改进来自过程/

8、系统改进，而不只是改进人员。9、欲改进过程/系统，管理者必须找出问题的根源。10、要求组织每层级都从事持续改进。(六) 认识品质1.从结果看美感的：外观、感觉、声音、味觉、嗅觉、触觉均超越一般者。可靠的：产品失效的可能性。认知的：品牌、商誉或口碑。制造为主的：产品符合标准或使用者所希望的操作特性。使用者为主的：适合使用且易于维修。服务为主的：符合要求条件。价值为主的：为顾客接受的售价与功能。顾客为主的：满足顾客现在及未来需要。整体特质的：品质是表现能以个别描述与考虑的要项，包括：活动或过程、产品、组织、系统或人员，或上述任何组合的整体特质，具有满足顾客明示或潜在要求的能力。特性为主的：一组固有

9、特性满足要求之程度。2.从做的过程看品质是：作对的事第一次就把它就好。及时做。用正确的方法做。贴心的关怀。不断求进步与创新：1. 必须有的（must be）2. 愈多愈好（more is better）。3. 欣悦的或魅力的（delighted or charming）。3.从围看品质围包括：管理品质决策品质过程品质作业品质施政品质医疗品质教育品质其它4.从社会责任看品质责任在：做出更可靠更安全的产品。降低社会成本。防止环境污染。诚实标示产品特性。不做不实广告。遵守相关法律规定。5.竞争观点 品质是竞争致胜武器。必需超过竞争者品质而不是相匹敌。必需定期将至自己的品质与竞争者品质比较。必需不断改

10、进自己的品质以领先竞争者。(七) 我们处在变动不居的经济环境中1. 对财富主要来源的看法之改变 传统对财富主要来源的看法认为有三种方式，即：土地与自然资源、资本、及劳动力。将人定位在生产过程中可替换件，而不是有价值的人力资源。二十世纪中期以后，西方国家走出资本时代，进入知识时代，知识成为企业最重要资源，以人为中心的思想由是形成。2.品质定义之演进 符合规格 符合使用 符合成本 符合顾客需要 符合顾客潜在需要3管理观念的演进 机械模式：人人像机器零件，所做之事已预先设定，属指挥管理型，泰勒式为代表。 生物模式：属有机组织，管理者设订目标与达成时间，受命者自行决定方法。目标管理，例外管理等属之，属

11、成效管理。 社会模式：企业组织如社会系统，人人各有自己的想法，要以领导、沟通、协调方式处理人与人间的相互关系，属互动管理。 (八) TQM年代之来临 1979年伏格尔出版“日本第一”。 1980年日本汽车产量达到1100万辆，超越美国。 1980年市场调查数据显示日本制16K记忆装置在美国市场占有率为40%，HP公司R.W Anderson比较日、美制品质结果形成HP震撼。 1980年NBC制作”日本能我们为什么不能”电视影片，引发学习日本品管的浪潮。 1985年美国海空系统指挥部（Naval Air System Commend）首创全面品质管理（Total Quality Manageme

12、nt, TQM）名词，说明其运用日本式管理之成效。1986年里根设联邦品质学院，同时提供品质改进典及总统品质奖。1987年设美国马康巴立治国家品质奖。1990年我国设国家品质奖。1991年欧洲品质奖诞生。1992年美国设国家品质承诺奖。1997 年日本科技连发表TQM宣言。 (九) 什么是全面品质管理（TQM）1.TQM是成功实施以人为中心的系统管理方法之应用。2.TQM是以顾客满意来定义品质，因此它是顾客导向、市场导向、且是以品质为中心的管理。3.TQM是一种以顾客为重的思想革命，因为顾客的需要与期望不断在变，因此，品质改进的活动要有系统地持续不断地进行，以产生持续改进的PDCA管理循环。4

13、.TQM即是着重持续改进，改进什么？如何改进？如何衡量改进成果，便成为重要课题。因此各种技术、工具与统计方法之应用，量化指针以显示关键问题之现况，便成为组织领导者了解现况不可或缺的工具。5.TQM的T是全面之意，亦指公司所有的人员都要参与品质有关的活动，T同时也是团队(Team)的字头，结合团队力量致力改善、突破与创新，它是企业组织追求卓越的最佳策略方法。6.TQM是管理者采领导方式执行工作任务，而不是依赖传统的管理与管制。因为领导者知道人靠领导、事靠管理，当部属陷入工作迷阵找不到出路时，要能为他指点迷津，引导他上路。6.TQM把人视为可开发的重要资源，因此组织领导者莫不致力于自我学习，而成为

14、学习型组织，不断提升知识力量，激发人员潜力来突破障碍，解决问题。7.TQM把人视为可开发的重要资源，因此组织领导者莫不致力于自我学习，而成为学习型组织，不断提升知识力量，激发人员潜力来突破障碍，解决问题。8.TQM可用3T2C1I&K表达 Top Management Lead Total Involvement Team Work Customer Satisfaction Continuous Improvement Information Techniques Knowledge Management9.ISO9000-2000品质管理系统 基本法则与词汇的解释(1)品质管理(quali

15、ty management)指挥与管制组织中关于品质部分之协调性活动。备考：指挥与管制关于品质方面包括：建立品质政策与品质目标、品质规划、质量管理、品质保证及品质改进。(2)品质规划(quality planning)品质管理的一部分，着重于设订品质目标与规定必要的作业过程及为达成品质目标有关的资源。备考：建立品质计划可为品质规划的一部分。(3)质量管理(quality control)品质管理的一部分，着重于达成品质要求。(4)品质保证(quality assurance)品质管理的一部分，着重于提供会达成品质要求之信心。(5)品质改进(quality improvement)品质管理的一部

16、分，着重于增加达成品质要求之能力。备考：要求可关连至任何方面，诸如效果、效率或追溯性)。(6)持续改进(continual improvement)为增加达成要求能力之重复性活动。备考：建立目标与发现改进机会是经由过程，利用稽核所见与稽核结论、数据分析、管理审查或其它方法及一般导致矫正措施或预防措施。10.TQM之围 实务顾客为重 持续改进与 原则 学习 参与及团队合作 管理基本要素 工具与技术 图一-10 TQM之围fm:The manaement and control of Quality P. 17-22原则：顾客为重、参与及团队合作、持续改进与学习管理基本要素：客户关系管理、领导与策

17、略规划、人资管理、过程管理、数据与信息管理。实务：领导之实务为建立愿景、制订策略规划、执行绩效评鉴，人资之实务为训练与决定顾客满意，过程管理之实务为协调设计与生产/交运过程以确保顺利推出产品。工具与技术：品管七工具、实验设计或田口法、二TQM理念之由来-品质大师理念TQM的理念多源由品质大师们的品质管理理念，尤以戴明、朱兰、克劳斯比、费根堡及石川馨具之代表性，由他们的理念，产生一些品质管理原则，为现代品质管理奠定了坚实的基础。兹以戴明、朱兰及克劳斯比之氏之品质理念精要简介如次：1. 戴明（Deming）理念（1）系统观念 管理者要发展一套系统，确保系统人员均能以不断改进产品与服务，达成顾客满意

18、为目标。下图是生产流程示意图，用以表示从进料到顾客之间的整体生产流程间之关系，每一关键流程均应有统计分析数据，作为持续改进品质与生产力的基础。戴明认为许多品质问题的产生有94以上是由于系统不良所造成，应由管理阶层负责，不从系统上改进，而一昧以训诫责难等方式要求工人改善，无疑是缘木求鱼。 物料与 A装备 B供货商 C D Ref p98(2) 持续改进 他推广PDCA循环作为组织管理工具，一般系用于说明持续改进活动进行之情况，此循环的重要含意为： 计划 P 计划活动 执行计划 检讨结果 改进过程 Ref.p102（3）尊重个人，开发人力资源 戴明要求高级主管必须把尊严、知识、技能赋予所有的人员，

19、使工作人员能做出最大贡献。工作人员有安全保障才能安心做贡献；受过训练才能正确的工作；以及受到鼓励才能协助公司发展与成长。所有管理工作的目的都应是为了发挥每一个人的最大潜力，容许每一个人做出最完全的贡献。（4）渊博的知识系统 了解渊博知识的观念，对了解戴明如何看待品质事关重要，戴明曾在他的研习会中强调：知识是无可替代的，他认为辛劳工作与出力最多不能说明什么，因为它不就能代表成功，他指出：没有渊博知识的管理行动，常是导致失败的元凶。所谓的渊博知识是由：1了解系统；2变异知识；3知识理论；及4心理学知识几个不相关的部分所构成。5. 十四要诀 (1)建立一致的目标以改进产品与服务品质(2)采取新的经营

20、理念 (3)停止依靠大量检验以获得品质 (4)停止仅以价格作为交易的基础 (5)持续不断地改进生产与服务系统 (6)进行在职训练 (7)采取并建立领导风格 (8)排除恐惧 (9)破除部门间之障碍 (10)避免向员工喊口号、训诫或订目标 (11)消除员工的数字目标与配额，以领导方 式达成工作要求(12)排除剥夺员工以工艺为荣权利之障碍 (13)鼓励对每位员工进行教育及自我改进 (14)采取行动完成转变Tveites曾将上述的十四项要诀，依其原则与方法予以分类，归纳出勿以结果作为评判优劣的标准、应重视过程的改进的原则，以及团队、领导、合作、教育训练、与过程改进五类方法，以矩阵图表示如表2.1.4.

21、7，它具体呈现出TQM的貌，戴明被冠上TQM之父的荣衔，真是其来有自了。目标领导合作教育训练过程改进勿以结果作为评判优劣的标准应重视过程的改进1.建立一致的目标14.采取行动完成转变11.消除数字目标与配额，以领导方式达成工作要求。12.排除剥夺员工以工作成果为荣权利的障碍8.排除恐惧7.建立领导风格9.破除部门间的障碍4.停止仅以价格作为交易的基础2.采取新的经营理念6.进行在职训练13.拟订有活力的教育及自我改进计划3.停止大量检验以获得品质13避免向员工喊口号、训诫或订目标5.不断地改进生产与服务系统，以增强品质与生产力2.朱兰（Juran）理念（1）进步螺旋朱兰认为许多品质问题是由管理

22、不良所引起，至少有80%的品质问题，应由管理负责。其余的20%才是技术的问题。他认为要了解品质问题，首先要找出其发生问题的真正原因，采用品质管理的手段，以符合顾客需要与适合使用作为品质目标，不断从事研究开发设计规格制造规划采购生产制程管制检验测试销售售后服务研究，这种技术与管理的交互运用，形成朱兰的品质进步螺旋图。如图 供应者图八 品质进步之螺旋2.2.2.2参考：追求卓越品质 P119（2）品质三部曲 ref.p.121 第一部曲品质规划，系指创造一个能符合所设订目标，以及在此作业条件下的工作过程。此规划的主题可以是任何一件事：办公室产生文件的过程；设计产品的工程设计程序；工厂生产货物的过程

23、；或适应顾客要求的服务过程。在从事品质规划时要注意下列几点：A认定部与外部的顾客。B决定顾客的需要。C开发产品能反映顾客需要的特性。D建立能符合顾客与供货商需要的目标，并以最低的组合成本完成。E开发能生产所需的产品特性的过程。F认定制程能力认定制程在作业条件下能符合品质目标。第二部曲质量管理是指在作业时，制程能符合品质目标的要求，按品质计划进行，将品质的变异控制在允许的围之。在从事管制工作时，应注意下列几点：A选择管制标的物管制什么？B选择量测的单位。C建立量测值。D建立绩效标准。E量测实际绩效。F解释实际与标准之间的差异。G采取管制行动。第三部曲品质改进 A证明确有需要改进之处。B认定特定的

24、改进计划。C编组以指引计划。D诊断问题。（3）重要的少数与不重要的多数 参考：追求卓越品质 P123朱兰认为大多数品质不良的问题之形成可归咎于重要的少数（vital few），其余的疵病多属不重要的多数（trivial many）所造成，在处理问题上应先处理重要少数，易收高效益，80/20法则，由此而生。 （4）突破顺序朱兰理念中是以突破一词来说明改进与创新，他将突破定义为动态的、积极的行动以获得更新更高的绩效水准他指出突破会导致：达成品质领导解决过多的现场问题数改进组织的公共形象所有的突破均遵循相同的顺序： 制订政策 设计突破的目标 态度的突破 利用柏拉图原则 在知识上进行编组以求突破 成立

25、指导小组 成立诊断小组 诊断 突破文化型态 转移到新水准（5）专案法 ref.p.126朱兰谈到品质改进方法时，他要求用项目方式处理，组成二种团队：指导小组（steering arm）与诊断小组（diagnostic arm）从事工作分析如图2.2.2.6诊断与矫正之旅。组成管理者委员会向所有员工征求改进项目计划提案。并选出当年项目，可指派一组人审查每一提案，提案审查小组数应视入选提案数而定。此方法需要小组成员开发团队领导与团队参与的技巧及解决问题工具的知识。同时，所有员工都要具备从事改进所需的技巧并加入改进的过程。小组的成果予以记载并于年度稽核时提出说明，当年改进项目结案后，再提出次年的征求

26、改进提案，年复一年地进行。作业活动 指导小组 诊断小组从病征到原因之旅从原因到矫正之旅为项目计划定优先次序。汇整以往资料，用柏拉图原则分析病征。病征原因之理论探讨。测试理论，收集分析病征点的能力方面的资料。缩小理论围，鉴别所需实验数据。实验设计。核定设计，提供权限。进行实验，反复搜集、分析、说明资料；找出真正失败原因。考虑提出矫正措施。测试矫正措施。采用新法；新水准上管制（经由直线部门执行）。 参考：追求卓越品质 P1263.克劳斯比（Crosby）理念（1）.第一次就把它做好（2）.将领导作为求取进步的必要条件（3）.将团队合作，列为工作原则（4）.零缺点与零缺点日（5）.品质管理四原则品质

27、的定义是符合需求标准，而不是好品质系统在预防，而不是仅仅执行检验与测试以零缺点作为评定工作绩效的标准，而不是可接受的品质水准以产品不合标准的代价衡量品质，而非品质指针（6）.改进品质14步骤克劳斯比认为经营者必须将持续改进列为重点工作，通往品质改进之道是由14块基石所砌成，或称为改进品质14步骤管理阶层承诺成立品质改进团队设定衡量标准评估品质成本兴起品质警觉 采取矫正措施规划零缺点活动实施品质教育训练举行零缺点日设定改进目标排除错误因素表扬改进典设置品质委员会从头再做（7）品质管理栅格供公司管理者能自我评估其现行地位，评估纵轴列出量测项目，横轴划分不确定、觉醒、启蒙、明智及确定五阶段，由纵轴测

28、量项目在各阶段之表现，以显示其管理的成熟度。 不确定（Uncertainty）努力工作，问题仍不断发生。产品始终无法令人满意，却不知道原因何在。管理阶层对品质没有概念，也不知道如何改进品质。 觉醒（Awakening）管理阶层开始了解品质管理的重要，但却不愿投入时间、金钱去改进它，有意改进品质，却害怕改变。所作的努力仅局限于品管人员的测试和评估，缺乏一套解决品质问题的长程计划。 启蒙（Enlightenment）管理阶层决定提出品质政策，并着手品质改进计划。管理阶层在此阶段成立健全的品质部门并充份授权以示决心。进行各种测试、评估、分析的工作，每一部门都编列品质管理训练经费，由品质改进小组推动品

29、质改进活动。 明智（Wisdom）公司对品质管理有正确的态度，各部门都把改进品质、预防问题视为重要的任务，品质不合要求而产生的成本显著降低。 确定（Certainty）管理阶层视品质管理为公司之命脉，有良好的预防系统减少问题发生，品质成本降低到大约只相当于品管部门的薪资与测试成本，品质管理工作，持续不断推动。4.三位大师管理理念之比较戴明、朱兰与克劳斯比并不用我们习惯所称的词字代表”方案”，因为他们所认定的品质方案并没有起始与终结的日期。此乃经由采取品质策略规划，针对长期改进的管理理念。三位专家的理念多年来已经应用在许不同的国家与组织上，他们的理念超越组织的经济关怀，也关心到组织的员工。他们的优先考虑包括引以为傲的技艺、教育员工及工作环境，也包括建立团队、团队合作，合作与参与。这些都是文化改变所不可或缺的。下表条列三氏之相似之处： 表 三位大师方法相似之处（1）管理阶层之支持与承诺是不可或缺者