销售计划准确率.docx

1、销售计划准确率销售计划准确率篇一:计划准确率 “计划准确率”作为考核指标值得商榷 计划准确率”日期:2007-8-22 计划准确性对于任何一家公司都是很重要的，尤其是快速消费品行业，尽管达不到 100%准 确，但作为一项追求的目标是非常有必要的，但把“计划准确率”作为考核指标却是值得商 榷的。下面以 N 公司的绩效指标设计为例进行分析。 N 公司是一家从事床上用品经营的民营企业， 营销模式是代理和直营， 其营销系统包括商务 部、销售部、市场部，商务部负责计划制定和订单处理，销售部负责渠道开发和维护，市场 部负责品牌建设和新产品推广方案的设计。在制定商务部的考核指标时，客户方有人提出以“计划准确

2、率”指标来考核商务部计划的准 确性，并给出计算方法:计划准确率=实际的销售量/计划预测的销售量。在讨论中，笔者提 出了不同意见，认为计划准确率不能客观、准确地反映其计划工作的优劣，计划准确率高并 不代表计划准确性一定高。开始时，客户提出以销售额为依据计算计划准确率指标，即计划准确率=实际销售额/计划预 测的销售额，按照这个计算公式，计划准确率一方面受实际销售额的影响，另一方面又受到 预测销售额的影响。 因为销售额由销售量和销售价格决定， 销售价格是计划部门无法控制的， 因此，作为计划部门一般是无法控制实际销售额的，它只能影响计划销售额。从理论上讲， 企业在制定年度销售计划时， 会要求计划部门根

3、据市场趋势、 市场反馈的信息及历史数据制 定计划提交最高管理层审批， 但实际上， 企业的最高管理层除根据计划部门提供的计划建议 外，更多地考虑战略要求、股东的期望等，最终的计划会高出计划部门提出的计划，甚至高 出很多， 因此计划部门对于计划销售额的影响力也是非常有限的。 这样就导致用两个计划部 门无法控制或影响力有限的指标来考核计划部门， 这显然是不客观的、 也是不公平的。 另外， 如果坚持要考核计划部门，还会产生所谓的“合谋搏弈” ，即计划部门联合市场、销售等部 门共同游说最高管理层降低计划，这显然违背了发挥绩效管理导向功能的原则。以销售额为依据计算计划准确率的提议被否定后， 又有人提出以销

4、售量为依据计算计划准确 率，这种变通是否可行呢,为了回答这个问题，我们先回顾设立这个指标的目的，该公司由 于计划管理薄弱，多年来造成大量的库存积压，既有成品积压，也有原材料的积压，为从根 本上解决这个问题， 必须通过提高计划的准确性以在控制合理库存的同时又保证及时向客户 提供足够的产品或服务。 那么以计划准确率作为考核指标能否实现这个目的呢,我们举一个 例子，假定公司有三种产品，计划部门的计划是 1 号产品100 件，2 号产品200 件， 3 号产品300 件，总的计划是 600 件，但实际需求可能是 1 号产品300 件，2 号产品 200 件，3 号产品100 件，总的需求也是 600

5、件。对比发现，1 号产品计划比实际需 求少 200 件，3 号产品计划比实际需求多出 200 件，在产能足够的情况下，尽管 1 号产品计 划有缺口，但经过努力最终满足了实际需求，按照前述计划准确率的计算公式，总的计划准 确率达到 100%，但任何人都明白这样的结果是不符合公司设立这一指标初衷的，因为虽然 计划准确率的目标是达到了，但 1 号产品有 200 件缺货，3 号产品有 200 件积压。那么问题 出在哪里呢,有人说是应该以单品计划准确率替代总的计划准确率， 客观地讲这样的替换有 一定道理，但仍然不能解决根本问题，因为同样会发生“合谋搏弈” ，计划部门为达到目标要求，当客户要求的产品没有现

6、货时，计划部门很可能会引导客户购买有现货的产品，这种 行为虽然可以控制库存，但由于不符合客户的实际需求，损害客户的利益，最终损害公司的 长远利益。 所以无论是考核总体计划准确率还是考核单品的计划准确率都很难实现公司设立 这一指标的最初目的控制合理库存并及时提供市场所需要的产品或服务。从设立计划准确率指标的地分析， 我们发现最好的办法就是直接考核单品缺货率和库存量两 个指标，库存量指标比较容易考核，数据收集比较容易;而单品缺货率指标需要有信息系统 支持，但由于该公司信息系统建设相对滞后，无法支持这些信息的获取，很难收集相关的信 息数据， 导致在目前的条件下很难对这个指标进行考核。 那么单独考核库

7、存量指标是否可以 呢,只要稍做分析，即可发现这样做的不合理性，同样会发生“合谋搏弈” 因为受到这一 ， 指标的约束，计划部门会努力游说最高管理层降低计划数量(金额)而导致缺货。所以单独 考核库存量指标是没有意义的， 达不到保证供货的目的， 必须寻找一个能够对库存量指标进 行约束的指标。那么应该用什么指标来约束呢,根据该公司的部门职能分工， 商务中心有两项关键职能计划和订单处理， 计划是根据市 场信息和市场趋势及历史数据分解制定每月的生产计划， 该计划为滚动计划， 即每月底制定 后两个月的计划， 到下月底时先修订次月计划并提出再下月的计划， 以尽可能确保计划的准 确性。 订单处理包括接受客户的订

8、单并根据客户订单结合公司的市场策略和品牌定位为客户 提供配货指导，同时处理此前的积压品。根据该公司的实践经验和床上用品的销售特点，配 货指导的合理性对于客户的销售业绩会产生很大的影响， 按照该公司营销副总的说法， 它比 渠道中心的作用还要大， 至少不低于渠道中心的作用。 既然如此是否可以用单店销售额指标 来约束库存量指标呢,通过与渠道中心、品牌中心、商务中心等总监的研讨，大家一致认为 提高单店销售额的关键因素之一就是及时提供符合市场需求的货品组合， 为确保这一点， 需 要商务中心的计划具有比较高的准确性，否则无法保证及时提供符合市场需求的货品组合， 从这一点分析， 完全可以用单店销售额指标来约

9、束库存量指标， 以实现即可以控制合理库存 又可以确保减少缺货率、及时提供符合市场需求的货品组合。接下来的问题是提升单店销售额是否符合公司的市场策略,该公司最近几年的销售额增长 基本是依靠店面数量扩张来实现的， 是一种粗放的增长方式， 随着竞争的加剧及几年来店面 数量的高速扩张，应该是说已经完成了“跑马圈地”的任务，再大幅度增加店面数量的空间 已经非常有限，未来相当长一段时间的市场重点应该放在品牌建设、提升终端店面形象，通 过提高单店销售额来拉动销售额增长， 以实现品牌经营这已经是公司上下共识的市场策 略，因此渠道中心设立了单店销售额指标。根据上面的分析，单店销售额的提升需要商务中 心有效配合，

10、否则单独依靠渠道中心显然很难做到。实际上，无论是总的计划准确率、还是单品计划准确率，也无论是库存量指标还是缺货率指 标相对于销售额来讲都是过程性指标， 而单店销售额才是一个结果性的指标。 所以即使该公 司将来具备了缺货率指标的考核条件， 单店销售额指标仍可继续作为一个结果性指标在考核 中占有一定的权重，以弥补缺货率指标和库存量指标等过程性指标的不足。益华时代顾问 张铁军篇二:销售计划管理与考核制度 销售计划管理与考核制度 销售计划管理与考核制度 与考核文件编号:QG/HM GN30501-20111目的及范围1.1 目的:为使公司生产、采购、销售等经营活动按照计划和流程有序进行，有效使用资金、

11、发 挥产能，以满足客户需求，实现公司经营目标，防止产品出现短缺或者积压，特制订本制度。 1.2 范围:本制度适用于销售、制造、采购部门对销售、生产、采购计划的制定、实施和管理。 2 职责2.1 总经理:负责本制度的批准与发布; 2.2 营销部门主管:负责销售计划的编制、评审、下达、协调、检查落实与考核; 2.3 制造、采购部门根据销售计划(包括工程、外贸订单)制定生产、采购计划并组织实施，提 交订单取消(调减)引起的材料、半成品滞存明细表; 2.4 财务部门负责资金占用率指标的制定、资金占用率计算和考核;成品超储费用的计算和考核; 2.5 成品仓库统计出入库产品情况，计算超储产品明细及超储时间

12、; 2.5 人力资源部负责各项考核的检查监督。 3 管理内容和方法3.1 计划编制 3.1.1 营销部门负责编制月度销售计划 。销售计划制定的依据及需考虑的因素: 1) 公司年度销售计划的月度分计划 2)各大区域销售经理提供的下月销售预测 3)当月和上一年度同期销售业绩以及对整个行业销售趋势分析 4)产品库存数 5)计划下达日期至月底销售预测数 6)车间上月生产计划完成数和未完成数 7)计算公式: 下月生产计划数=下月销售需求计划-计划下达日期产品库存数+计划下达日期至月底销售预测 数-车间本月生产计划未完成数+最低合理库存数 注:1)本月生产计划未完成的继续完成，不再累加在下月计划中; 2)

13、最低合理库存数由销售部门根据各型号产品销售旺季的时段不同、年度销量不同，结合 生产能力和备库需要，分别设定不同的的最低库存数。 3.1.2 编制月度销售计划时应注明品牌、型号及数量，必要时可分为上、中、下旬需求计划，以销售计划管理与考核制度 销售计划管理与考核制度 与考核文件编号:QG/HM GN30501-2011方便制造部门编制周计划;销售计划编制时应考虑现有的库存情况，库存量大的品种、型号应相 应减少下月的生产计划;做好与制造部门生产计划的衔接与协调。 3.1.3 对于设定最低库存数的产品型号，销售部门应注意库存变化情况，当低于最低库存数的， 应及时下达销售需求计划补充库存，制造部门生产

14、计划编制人员要随时跟踪产品库存变化情况， 发现产品库存数低于最低库存数，应及时提醒销售部门追加计划。 3.1.4 工程、外贸采用订单评审方式下达，按订单评审程序经相关部门评审下达后由采购、制造 部门组织物料采购和产品生产。 工程订单由工程业务人员书面提出， 经营销公司总经理批准下达， 纳入总销售需求计划。工程订单下达后要求在 8 天内投入生产，订单完工期视该订单总台量、产 能、交期紧迫性由销售、制造部门协商确定。 3.1.5 工程、外贸订单下达后，营销服务中心跟单员应对每个订单从订单评审、物料采购、生产 组织各环节进行跟踪、发现导致订单延误的因素及时沟通和报告，需要协调的事项报告营销公司 总经

15、理或其授权人员协调处理，防止出现处理不及时影响订单交货。 3.2 编制计划时间和确认方法 3.2.1 编制完成的月度销售计划于每月 15 日经评审定稿交制造部门、采购部门，以便制定月度生 产计划和采购计划;制造部门根据销售计划编制月度和周生产计划，组织生产;采购部门根据生 产计划编制采购计划，并将采购计划分解至各供应商，及时组织材料，保证生产的顺利进行。 3.2.2 为了提高销售计划的准确性，对于各大区域销售经理提报的需求计划，营销部门要制定考 核要求，对计划准确率进行排名考核。 3.3 销售计划与生产计划的衔接与实施 3.3.1 在销售旺季，如果销售需求超出实际生产能力，营销部门按以下基本原

16、则进行产品型号之 间、订单之间的调整协调: 1)利润率高的产品优先于利润低的产品; 2)回款快的订单优先于回款慢的订单，现金回款优先承兑汇票回款; 3)交期要求紧迫的订单优先于交期要求不紧迫的订单，特别是延期交货会导致信用证到期作废、 客户取消订单甚至提出赔偿要求的订单; 4)没有库存或者库存少的产品优先于库存多的产品，及时发货的产品优先于生产库存产品; 5)销售季节性强的产品优先于常年可以销售的产品; 3,3.2 计划协调人由营销公司总经理或者授权具有一定资质的人员承担，计划协调人应根据上述销售计划管理与考核制度 销售计划管理与考核制度 与考核文件编号:QG/HM GN30501-2011原则，结合采购物料、生产能力综合平衡确定，协调人具有销售计划调整的最终决定权。制造部 门按照调整后的计划组织生产，对于生产计划在不同生产基地(电器、冰熊)生产的协调，由电 器制造部门生产计划协调人与营销部门主管和冰箱、