如何踏上共享经济平台的快进轨道.docx

1、如何踏上共享经济平台的快进轨道如何踏上共享经济平台的“快进轨道” “Uber们”以势不可挡之势席卷全球，形成一种新的商业景观，也代表着一种新的商业思想，我们正处在一个“Uber化”的时代中。 关于“Uber们”所代表的共享经济的讨论不绝于耳，越来越多的商业模式和公司被冠上“共享经济平台”的名词，成功或失败的个例在共享经济的浪潮中此起彼伏。即使作为共享经济先锋的Uber和Airbnb，也在不同的市场中挑战不断，竞争势态由一开始的一片叫好向着更多不明确的方向发展，商业模式和管理也同时在发生着巨大的调整与变化。 正是在这样的背景下，我们希望，从共享经济的价值本源的角度讨论和总结出一个完整的商业逻辑和

2、框架，从而帮助“Uber们”： 其一，踏上“Uber化”时代的“正确轨道”，即明白共享经济平台搭建的趋势是什么，哪些场景和模式更可能成功； 其二，踏上“Uber化”时代的“快进轨道”，即如何抓住机会窗口，利用共享经济本质快速发展与成长，成为受人尊敬的独角兽。 踏上“正确轨道”： 共享经济的模式与趋势 在我们看来共享经济有这样四个阶段（见图1），四个阶段对应四种模式，依次是： 需求端共享：最传统和基础的共享模式，共享物为共享企业所有或控制，使用权由需求端用户相互分享，最为典型的代表就是ZipCar的汽车租赁模式，国内典型的例子就是神州租车买下大量车辆后租给客户（美国租车公司往往利用金融手段做轻资

3、产，中国租车公司必须自己采购汽车，资产较重，但从本质上讲，他们都对资产有非常强的控制权，我们在这里仍然将他们归为共享经济的初级阶段）。这种模式大多以有形资产为载体实现物质需求共享。 供应端共享：某一个需求由众多的供应商来实现和满足，作为中间者的平台企业不拥有供应商的资源，而是通过匹配、撮合两端来满足需求端对物品或服务的需要。需要强调的是，这里的供应端是企业而非个人。办公空间共享代表企业WeWork就是我们所说的供应端共享模式WeWork以较为优惠的价格租下大面积办公楼层/区域，分割成小空间，租赁给创业企业，并提供一定的增值服务。e袋洗则是将分布在各地的中小洗衣店和洗衣厂整合到平台上，加之配送服

4、务和便利的“一袋99元”的收费方式，满足消费者洗衣需求。 供需两端共享：分散的需求端和分散的供应端通过共享平台进行匹配，需求和供应都以碎片的形式进行共享。这里的需求端和供应端是个人或者微小型公司，并且有明晰的供应方和需求方区分，典型代表为P2P贷款、众包物流。 供需互换：共享经济朝向的目标，供应方同时也可以是需求方。Uber、Airbnb、维基百科等共享平台中或多或少已经实现了供需方的互换。我们用Airbnb为例，一个消费者去国外旅游，通过使用Airbnb居住在当地人家里，整体体验非常好，比住酒店更能感受当地的风土人情，回到家后，他/她很可能愿意将自己家的一个房间也开放给Airbnb上的外国用

5、户，赚取一定的收益，同时又能结交更多来自五湖四海的朋友。这种情况下，这位消费者即是需求方，也是供应方，这就是我们所说的其商业模式允许供需转换。 从上面的四个阶段，我们可以总结出共享经济发展的两大趋势： 其一是共享的资源由物向解决方案发展，解决方案是物、人和时间的封装综合体（见图2）。例如几年前被誉为共享经济鼻祖的ZipCar是以共享车辆（物）为核心，而后继者Uber则是共享出行方案车+司机接送或者说车上的空位+司机接送，并且以一键叫车这样快捷、便利的客户体验作为附加值。人的服务（司机接送）、时间的附加值（一键叫车）在整个解决方案中的重要性绝不亚于车。而且，我们认为未来人和时间在解决方案中将起到

6、越来越重要的作用。 其二是资源的所有方从少数者（企业）发展到大众群体（P2P）；而大众群体（P2P）又会从有明晰界限的供需双方向没有明晰界限的供需双方发展（见图3）。例如几十年前旅客共享的酒店房间多属于大型酒店连锁公司所拥有，而Airbnb的发展使得许多旅客落脚的房间由大众群体所提供。目前在中国的道路上载客的专车有许多也是司机个人拥有的资产，而不像过去是由几家租车公司垄断的资源。 为什么共享经济会沿着这样的路径发展及演变？在日渐增多、百花齐放的共享经济模式下，哪些项目更可能胜出，踏上快速发展的轨道？ 增值加速： 共享经济平台如何为供需双方增值 共享平台的发展速度取决于以下五个可以为供需双方增值

7、的加速因子： 加速因子1：价值的提升 用户使用共享平台获得商品或服务后所获得的价值与传统的方式相比较提升的部分，这里的价值提升包括物质层面，也包括心理/精神层面。以Uber为例，作为司机/汽车拥有者，可以变现车上的空位，赚取一定的酬劳，这部分酬劳在没有Uber或滴滴专车平台之前是不存在的；作为乘客，可以更加方便的叫车（与传统出租车模式相比），在搭车过程中还能交到各行各业的朋友，这些都是价值提升。 加速因子2：成本的降低 用户使用共享平台获得商品或服务的成本与传统的方式下所需成本相比减少的部分，包括经济成本和时间成本。同样以Uber为例，乘客找寻专车的时间变少，在非高峰时间打车的价格也较出租车便

8、宜。司机因为平台配单使得空驶的时间及油耗降低。 加速因子3：既有价值 传统方式创造的价值，比如我们上面提到的传统出租车行业。或者，在共享经济发展较为活跃的领域，当我们在研究某一具体的共享经济企业成功几率或者发展战略时，我们往往需要将这一企业可以创造的价值和行业中的对标企业进行比较，这时的既有价值就应该采用对标共享企业的既有价值，例如Uber进入中国市场时滴滴-快的已经具有相当大的体量了，与其对标传统出租车行业，对标滴滴-快的为用户带来的价值能够更加准确地反映Uber的价值创造和战略方向。这里的既有价值同样包括物质和心理两部分。 加速因子4：使用频次 用户对共享商品或者服务在某一时间段内的使用次

9、数，时间段的选择根据行业不同而调整，例如打车出行可以以周或者月为时间间隔进行统计，短租住宿可以用季度或者年来统计。有一点需要注意，这里的使用频次是指在自然条件下消费者/用户对商品或服务的需求/供应频次，而非补贴等激励措施下的频次。使用频次是衡量消费者对共享平台形成黏度和忠诚度很重要的影响因素，这也是为什么Uber、滴滴打车这样的出行平台（消费者每周会使用多次，甚至每天都会使用）在全球及区域市场的发展速度高于Airbnb、HomeAway （每年多次或者每季度多次）的重要原因之一。 加速因子5：支配所得 指用户在与使用频次相对应的时间间隔内的可支配收入情况。我们将这个因素纳入影响共享经济成功与否

10、的原因主要是认为共享平台所创造的相对价值受平台用户群体定位的影响很大。这里的群体主要由收入水平进行划分，收入越低的群体，对价值提升或成本降低越敏感，所谓的相对价值就越高，例如拼车对收入少的人群带来的效用远大于收入高的人群（这也解释了为什么?潘烤?济如此火热）。随着平台经济的发展和需求的多元化，这个分类需要根据具体情况做一定的调整，目前来看依照收入水平划分用户群体仍然具有较为广泛的适用性。 基于以这五大加速因子及其背后的对共享平台的价值创造的逻辑关系，我们推导出需求方价值与供应方价值的衡量公式： 一个共享事业如果能为需求方与供应方提供更大价值的提升以及成本的降低，再加上频繁的消费频次，而所创造的

11、价值相较于这个用户群体既有的价值以及可支配所得而言，大得很多的时候，这个共享事业的成功机率较大。 企业经营者和创业者们可以通过使用这个公式，判断自身选择的场景及模式对供需双方的目标群体能够产生的相对价值与既有产品/服务或者与竞争对手相比的相对价值的大小，以此对成功的可能性做一个初步的判断，并且对自身在供方或者需方的竞争优势有一定的量化的评估。 匹配加速： 共享经济平台如何帮供需双方匹配 为了快速、高效地实现供需双方的匹配，可以发挥平台的作用，具体来说，共享平台需考虑四大匹配因子（见图4）。 匹配因子1：质量控制 这里的质量控制与传统行业的质监、质检截然不同，主要是指通过流程的设计和评价体系将共

12、享的产品分类或服务流程标准化。对于平台而言，产品分类与服务流程标准化程度越高，管理越简易。许多之前没有办法共享的产业特点就是共享资源的标准化程度相对较低，无论是Uber的汽车、Airbnb的民宿、猪八戒网的技术服务，还是Nextdoor的社区二手物品，产品/服务本身的标准化程度低，要想实现高匹配率，就需要平台通过建立高效媒合的流程机制，实现供需匹配，并且将评价体系也进行标准化，这样才能不断优化用户体验，提高供需双方的价值创造。 匹配因子2：时空对接 时空对接是指在短时间和进行广大空间里对接供需双方的能力。时间、空间的对接能力很大程度上决定了共享平台能够利用多广泛的资产/资源、能够覆盖多少用户以

13、及最终能够实现的供需匹配度。在今天的互联网时代，共享平台不断打破着时间和地域的限制Uber将高移动性的人和车进行实时匹配，Airbnb则是连接了跨国家、跨地区的住宿需求方和民宿供给方。另外，时间、空间两个纬度叠加的时候非常容易出现供需双方很难匹配的问题，例如：在非上下班时间，出行车辆在郊区的数量很少；房屋共享平台在旅游旺季和热门旅游目的地所能共享的资源远远少于需求。为了解决这些问题，加强时空对接，很多平台通过自己掌控资源的方式来调节供需匹配。 匹配因子3：解决方案 在我们思考共享经济究竟共享的是什么资源/资产时，我们发现“解决方案”是个值得强调的发展战略。以物的共享为主的需求方共享（租赁模式）

14、是初级共享模式，物本身（如车、房）并不能真正满足用户，或者说忽略了用户需求的时间随机性、用户的心理需求和用户体验的满足感，而将人引进来并将人的时间切分，对“物+人+时间”的解决方案进行封装才能真正实现高供需匹配，最简单的对比就是以里程计价的Uber模式比传统以天计价的租车模式在用户匹配度上具有更大的优势。另外，由于人的可移动性更强、局限性小、价值创造的空间更大，时间又是最为宝贵的资源，我们判断未来的共享解决方案中人和时间会扮演越来越重要的角色。 匹配因子4：定价规则 制定合理的价格体系是实现高度匹配的关键，很多共享平台在发展初期以大幅折扣、甚至补贴用户的方式来吸引、积累前期用户，希望通过低价方

15、式快速打开市场、引爆用户的网络效应。关于具体让利、补贴供需哪一方，不同的共享平台采取的战术截然不同，探究背后的深层原因和动机，我们认为这取决于供需双方价值平衡性的问题假设需求端价值很高，用户间口口相传，需求端用户将快速增长，然而如果此时供应端价值差强人意，供应端用户自然增长缓慢，需求方将难以得到满足，匹配率下降。供需价值差距越大，这两端的不平衡性越大，匹配难度越大。因此，共享平台对用户补贴的目的就是调节供需双方的价值创造，使两边的跨边网络效应能快速发挥，而高的需求/供应价值本身又能引发同边网络效应，从而促成匹配，引爆用户。 管理加速： 共享经济平台如何管理关键资源 是不是平台为供应方以及需求方

16、提供许多增值，这个共享事业就会快速发展呢？我们的回答是：不一定！要看对两个因素的把握，其一是平衡供需双方的同步增长，其二是对资源的吸引、控制与管理。 管理因子1：平衡供需双方的同步增长 我们提出的平台价值衡量公式如下： 我们将分子“（需求端价值+供应端价值）x匹配率”称为“外生力”，主要用来衡量平台对供需双方创造的总价值，价值越高越好，这点非常容易理解。分母“需求端价值?C供应端价值”可称为“内生力”，主要用来衡量供需双方价值的平衡性，正如我们在定价机制中所分析的，平台的补贴和定价策略的本质原因也是着重调整这其中的平衡性（补贴相对获得价值较低的一方或从获得价值较高的一方收取费用），平衡性好意味

17、着供需双方对平台价值认可的一致性很高，无需补贴就能产生高且快的网络效应。 平台型企业可以利用此公式评估自身在商业领域的竞争力，并且可以做一定的量化分析通过多少补贴来产生足够大的外生力及平衡内生力、未来在多高的平台价值时可实现盈利、盈利对平台价值的影响等。 利用这个公式，我们还可以推导出另一个重要的观点：供需转换的共享平台能够最大化平台价值。因为在供需充分或者说完全相互转换的情况下，“需求端价值=供应端价值”或者“需求端价值供应端价值”，整个平台价值最大，在我们看来，这是为什么像Uber和Airbnb等这类供需可转换的共享平台被认为是具有“颠覆性”意义和无限遐想空间的商业模式的根本原因。 管理因

18、子2：对资源的吸引、控制与管理 管理因子2包括两方面的内容，一个是对重要资源的控制。关于资源控制，有重资产、轻资产和混合资产三种方式。美国共享平台主要以轻资产为主，因为共享理念的接受程度更高，信用体系更完善、更透明。中国市场在社会信用度方面仍然处于不成熟的状态，因此平台需要对资源有一定的掌控性，来提高用户的使用体验，并弥补信用体系的不完善（以平台信用替代个人信用），重资产对创业型企业来说资金负担过重，而且机制调整的灵活性会大大受限，因此共享平台应该用共享的思维来实现资产的获取。例如，Uber用高补贴的方式来实现司机的忠诚度而不是买车、租车、聘请司机，途家为房源供方提供房屋装修等增值服务。补贴不

19、能获得资产的所有权，但是可以对资产产生较强的吸引力，并具有很高的灵活性，在技术提升、市场阶段或用户行为发生变化时逐渐放开掌控。而且，从共享经济发展的远期方向来说，当供需双方的转换率逐渐提高时，资产的引入会更自发，平台本身对于资产掌控的必要性本身就会下降。 另一个是对兼职人力资源的管理。许多共享经济的发展是靠兼职的众包人员来推动的，共享平台与兼职众包人员间不是传统的雇佣角色，而是更为平等、合作共赢的共生关系。平台如何吸引及管理兼职的众包人员？我们认为众包人员服务于共享平台的动力有几种。第一，共享平台的工作模式灵活可控且提供可观报酬，提升了众包人员的工作满意度。第二，共享服务让众包人员有机会接触到

20、更多人，不仅能拓展自己人脉，也得到更多社会支持，从一方面提高了生活的满意度。第三，在共享模式下服务不同的社群用户，得到用户认可后，提升了众包人员的自我效能感，让他们感受到自身价值与意义。但是不同的众包人员因为不同因素驱动的程度不同，平台需要有系统地针对不同背景及动机的众包人员实施精细的吸引、管理、强化留存的方式。 在社会发展不断加快、商业世界变化多端的今天，Uber们面临的是一场越来越复杂和艰难的开拓之路，我们希望能够通过我们上面的分析、挖掘和探索，帮助Uber们深入共享经济的商业本质、价值核心，并且以可量化的方式快速衡量和发展自身的竞争力和持久力，在通往独角兽的路上奔跑起来！ 王颖：中欧国际工商学院MBA 陈威如：中欧国际工商学院战略学教授，畅销书平台转型平台战略作者