管理学知识点归纳.docx

1、管理学知识点归纳管理是指管理者在特定的环境和条件下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制工作，以便有效达到组织既定目标的过程。管理的主体是管理者。如何理解管理的含义1、管理的目的是要通过具体的管理活动来实现组织既定目标。2、管理的过程是实施计划、组织、领导和控制的过程。3、管理的实质是对组织拥有的各种资源进行有效整合。4、管理工作所处的环境是管理活动受到组织内、外环境和条件的约束，只有重视环境、研究环境、适应环境、利用环境，才能达到预期的目标。（一）有形资源1、人力资源 是人造系统中最重要的要素。人是一种活的要素，具有创造性和很大的潜力。人是具有感情的要素，其工作效率、生产积极性的发挥都

2、受到感情因素的影响。2、财力资源 是各种经济资源的价值体现。具有一定独立性的特殊资源3、物力资源 人们从事社会实践活动的物质基础。遵循客观事物发展规律的要求，根据组织目标和组织的实际情况，做到对各种物力资源进行最优配置和最佳的利用，开源节流、物尽其用。 （二）无形资源1、信息资源 建立完善的信息系统，及时掌握必要的外部信息，在组织内部实行信息共享已经是决定一个组织的竞争力强弱烦人关键。管理职能的简释1.计划职能计划职能指的是管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。包括明确组织的使命、研究环境、分析条件、确定目标、选择行动方案、制定战略、筹划人、财、物、时间，拟定实施步骤的

3、连续过程。5W1H2.组织职能组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行和变革组织。 3.领导职能领导职能是指为了实现目标而运用沟通、奖惩、激励等方式对组织成员施加影响，通过职权影响力和非职权影响力，统御和指引组织成员的活动。4.控制职能控制职能就是按照预定的组织目标、计划和标准，对管理活动的各个方面的实际情况进行检查，发现差距、分析原因、采取措施、予以纠正，使管理活动能按照计划进行，保证预定组织目标的实现。管理学的特性（P8-9）综合性、复杂性、应用性、科学性、艺

4、术性、经济性管理者的技能简释1.技术技能 指运用工具、程序、技术和技巧等来完成一项特定的任务的能力。2.人际技能 指与他人协作的能力。3.概念技能 指管理者综观全局、系统分析的能力。另一位管理学者格里芬(R.W.Griffin)也对卡兹的三项基本技能作了新的补充，增加了诊断和分析两项技能。4.诊断技能 根据组织出现的症状来诊断问题，通过表象分析问题的实质。5.分析技能在某一形势下鉴别关键变量的能力，分析它们之间的相互关系，并找出最值得关注的因素。中国古代管理思想中道家的管理思想 老子 春秋战国以弱胜强的管理策略无为而治的管理原则善下的用人思想儒家的管理思想 孔子 春秋末期民生为本的管理思想修己

5、安人的管理目标贵和中庸的管理标准德礼之治的管理手段法家的管理思想 春秋战国 法、术、势是法家的主要论点“法”是指管理的法律制度 定法、执法“术”是指管理的策略手段 形名术、用人术、治奸术 “势”是指管理的权势威势 赞誉毁谤、奖赏惩罚、法律命令墨家的管理思想 墨子 春秋战国管理目标民富治国人际关系兼相爱、交相利用人之道尚贤行政管理尚同兵家的管理思想 孙子“五事”“七计”“是故百战百胜，非善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”商家的管理思想 先秦子贡的“买贱卖贵”，即 贱买贵卖范蠡的“计然之策” 即“待之原则”和积著之理”。三致千金白圭的“人弃我取，人

6、取我予”泰罗提出的“科学管理”理论奠定了整个管理学的基础，泰罗本人被尊称为“科学管理理论之父”。 科学管理理论是以“经济人”假设为基础的管理理论，其出发点认为经济利益是驱动员工提高劳动生产率的主要动力。在研究的方法上，则侧重于以静态的观点分析管理过程的一般规律。泰罗的科学管理理论1、科学管理中的中心问题是提高劳动效率2、为了提高劳动生产率必须为工作挑选第一流的工人3、为了提高劳动生产率必须研究工时与标准化4、在制定标准定额基础上实行差别计件工资制5、设置计划层，实行职能工长制6、对组织机构的管理控制实行例外原则7、为实现科学管理应开展一场“心理革命”亨利.法约尔及其一般管理理论法约尔生平：一般

7、管理理论的主要代表人物。被尊为一般管理（经营管理）理论之父法约尔的一般管理理论1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性经营是指导一个组织趋向目标，由六项活动组成：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动2、把“管理活动”作详细分析后概括分成了管理的五项职能。即管理的计划、组织、指挥、协调、控制五项职能。3、提出了管理中具有普遍意义的十四项原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则（要看每个原则的概念，在42页）4、阐述了管理教育和建立管理理论的

8、必要性梅奥及霍桑试验梅奥的生平 他的著作有工业文明的人类问题、工业文明的社会问题等，书中记载了他所参加的霍桑试验的过程和结论，并进一步阐明了他的观点。霍桑试验：1924年到1932年期间，由美国国家研究委员会和西方电器公司共同主持了一项研究活动，由于研究是在西方电器公司的霍桑工厂进行的，因此被后人称为霍桑试验。三大阶段的试验：照明与工人工作效率的关系试验、访谈与普查试验、电话线圈装配工试验梅奥的人际关系理论主要理论观点职工不是单纯的“经济人”，而是“社会人”工人的生产效率主要取决于与周围人群的人际关系和工人的工作态度企业正式组织中存在着“非正式组织”非正式组织，就是未经正式筹划而由人们在交往中

9、自发形成的一种个人关系和社会关系的网络，其基本特征是：自发性、内聚性和不稳定性。对梅奥人际关系理论的评价1、梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，引发了管理上的一系列改革，其中许多措施至今仍是管理者们所遵循的信条。2、梅奥人际关系理论的不足之处：过分强调非正式组织的作用过多地强调感情作用过分否定经济报酬、工作条件、外部监督和作业标准的影响管理的系统原理是指管理者在认识和处理管理问题时，应该把组织看成一个系统，运用系统的观点去认识和指导管理活动，对各种管理要素及其相互关系进行系统的分析，从而更好地实现管理的整体功能。系统原理的思想1、根据环境条件对组织进

10、行科学设计和再设计，使组织内部发展与外部环境保持动态平衡；2、对组织发展过程中遇到的各种问题进行系统分析，从整体的、开放的、发展的和关联的角度观察和处理问题。系统原理的观点1、目的性与竞争性2、层次性与专业性3、整体性与控制性4、开放性与关联性5、适应性与动态性人本原理的含义人本原理，顾名思义就是以人为本的原理。管理活动中以人为本的管理思想主要包括以下几层涵义：1、人是管理活动的核心和组织管理诸要素中最重要的要素，也是最关键的要素2、一切管理活动都要靠人来实施3、管理活动的人不是被动的工具4、管理的终极目标是为人服务，为人的不断发展服务人本原理主要观点：1、员工是企业的主体2、员工参与是有效管

11、理的关键3、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展4、管理是服务于人的（根本目的）人本原理应遵循的规则1.个性化发展原则组织中以人为本的管理从根本上说应该是以组织成员的全体自在发展为出发点个性化发展的原则要求组织在诸多方面从成员的个人长远发展方向进行考虑2.引导性管理原则以人为本的管理是一种不需要权威和命令的管理以引导来代替权威和命令，最终有效地完成组织既定的目标要求管理主体不仅仅将管理作用于他人他物，更要将管理作用于自己引导成员友好协作，使组织成员凝聚在一起，在此过程中谋求个性发展3.环境创设原则创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能物质环境，包括工作条件、设施、设

12、备、文化娱乐条件及生活空间安排等文化环境，即组织拥有特别的文化氛围4.人与组织共同成长原则组织本身的发展应与以人为本管理方式相适应，从而激发人的潜能组织的发展应适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式最终目标是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织效益原理的含义管理的效益原理，是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标的一项管理原理。效益原理应遵循的原则价值原则：效益的核心是价值，必须通过科学而有效的管理，实现经济效益和社会效益的最大化。投入产出原则：通过以尽可能小的投入来取得尽可能大的产出的途径来实现效益的最大化。边际分析原则：通过对投入产出微小增量

13、的比较分析来考察实际效益的大小，以做出科学决策。树立正确的效益观追求直接形态的经济效益正确战略定位是取得效益的前提追求局部效益与全局效益的协调一致追求长期稳定的效益追求经济效益与社会效益并重决策是指为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的准则和标准，选定方案并加以实施控制的过程。这个过程实质就是识别问题、分析问题和解决问题的过程。要理解这个概念，必须注意把握以下四个要点：决策必须要有明确的目标决策要有两个或两个以上可行方案决策要有科学的分析判断决策是一个过程决策的原则经济效益与社会效益相结合可能性和现实性相结合

14、定量分析与定性分析相结合管理者与专家相结合民主与集中相结合，先民主、后集中是现代决策的原则之一。决策的类型按决策的重要程度划分为战略决策、管理决策和业务决策按重复程度划分为程序化决策和非程序化决策按可控制程度划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策按决策的时间划分为长期决策、中期决策和短期决策1.长期决策（如果按计划对应的话一般为5年及以上）2.中期决策（如果按计划对应的话一般为1年以上5年以下）3.短期决策（如果按计划对应的话一般为1年及以下）按决策的主体划分为群体决策与个人决策按决策需要解决的问题划分初始决策和追踪决策决策的要素1.决策主体 决策主体即决策者，是决策系统中体现主观能动性的

15、要素，它既可以是人，也可以是群体。2.决策目标 决策目标是指决策行动所期望达到的成果和价值。3.决策准则 决策准则是指决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针。4.决策对象 决策对象是人的行为可以对其施加影响的客体系统，是决策的行动指向5.决策工具决策工具包括决策系统所必需的决策信息、决策方法和决策手段。信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策水平。内部信息决定了系统的功能，即决策系统运动、变化及发展的根据。外部信息是决策系统运动、变化与发展的条件。6.决策结果决策结果一般有两种表现形式。存在于人体内的主观精神人的意志。决策作为一种判断，它不仅存在于人的头脑中，而且还有用语言、文

16、字、图表及计算机软件等来表示。决策的程序诊断问题；确定目标；科学预测；拟定方案；方案评价；选定方案；检验方案；实施决策；追踪决策定性决策方法即决策的软技术，是指在决策过程中充分利用人们的智慧、经验和能力，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情报和资料进行决策的方法。（理解）1.头脑风暴法(即发散性思维思考与分析问题、发表看法)头脑风暴法，（简称BS法）指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。这种方法的时间安排一般为12小时，参加者以56人为宜。这种会议的规则：不许批评、多多益善、允许补充主持人在此过程中的任务：不断地对发言者给予表扬和鼓励，从而激励他们说出更

17、多的想法来要负责记录所有的方案，最好能通过某种形式展示出来，让所有人都看见2.德尔菲法(即专家研究讨论法)德尔菲法，采用函询来分别征求专家们的意见进行预测。它可以避免专家不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。操作流程：根据预测对象选择真正的专家。向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求。各位专家采用书面形式独立回答预测者提出的问题，并经过反复修改各自的意见，由预测组织者对预测结果进行统计分析。要点：不记名投寄征询意见统计归纳多次沟通反馈意见注意事项：问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释问题的数量不要太多要忠实于专家们的回答，调查者在

18、任何情况下不得显露自己的主观倾向对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法3.名义群体法(即大家独立思考以后写出自己的看法与判断)名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。操作流程：成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。群体开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。4.电子会议(即将经验判断与现代高科技工具相结合的群体决策) 多达50人围坐在一

19、张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的问题打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。定量决策方法（重点，看书104页）定量决策方法即决策的硬技术，是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题定量化分析基础上进行决策的方法。定量预测方法，又称硬方法，主要是指在定性分析的基础之上，运用数学模型模式和电子计算机技术，对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。定量决策的方法主要包括确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种。盈亏平衡分析法又称量本利分析法或保本分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系，以及盈亏变化

20、的规律来为决策提供依据的方法。 决策树法是把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。什么是计划？计划有广义和狭义静态和动态之分。广义：计划就是对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。这里包含两层意思：从动态角度上看，它是准备在未来从事某项工作（目标），预先确定行动的时间、方法、步骤以及手段等过程，通常称为“计划工作”。另一种是静态的解释，即指规划好的行动方案或蓝图。狭义：计划则是指未来可望达到或实现的具体目标。本书对计划的定义：计划就是组织根据环境的需要和自身的特点，经过深思熟虑后，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行

21、和监督来协调组织各种资源以顺利达到预期目标的过程。计划工作的原则1、整体性原则 计划的制订要具有整体性，不仅要有主干计划，而且还要有各层次的支持计划，不仅要有计划目标，而且要有执行措施，还要进行考核评价。2、可行性原则 计划的制订必须符合客观实际，而且要容易执行。3、挑战性原则 计划的制订必须能够激发人们的创造力和创新精神。4、适应性原则 计划的制订必须能够适应未来客观实际的变化，具有一定的弹性和灵活性。计划工作的目的性在组织中，每一个计划及其派生计划的制定最终目的都是为了促使组织总体目的和各个阶段目标的实现。计划工作具有强烈的目的性，它以行动为载体，引导着组织的经营运转。1、计划工作的首位性

22、但计划相对其他管理职能处于领先地位，它的影响贯穿于管理工作的全过程，是控制工作的先导，它保证企业经营管理活动的方向，又为控制工作提供了标准。2、计划工作的普遍性计划工作的普遍性表现计划工作应涉及到组织管理区域内的每一个层级，从高层管理人员到基层管理人员都需根据自己的工作内容和职责范围制定计划。3、计划工作的效率性计划工作的效率是以实现组织总目标和一定时期内目标所得到的利益，扣除为制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的后果之后的总额来测定的。计划的类型与表现形式（了解，在书上121） 滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划

23、，并逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。滚动计划法示意图滚动计划的编制程序（了解）掌握情况，制定计划分析结果，了解问题根据变化，调整修订根据结果，制订新计划计划的修正因素（了解）对比分析，调整计划 客观条件的变化企业经营方针的调整滚动计划的优点能把不断变化的主观和客观条件有效地反映到企业的计划之中，避免盲目性。滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。滚动计划大大增加了计划的弹性，它可以提高组织的应变能力。二、线性规划法如果供决策的条件满足以下三点要求，就可运用线性规划来进行决策：需要实现的目标能用数字表示存在着达到目标的多种方案实现目标需要

24、的资源条件能用数学等式或不等式表示，称为约束条件所谓组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规划、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。组织的作用：1、组织力量的汇聚作用2、组织力量的放大作用3、组织与个人交换作用组织设计的原则1.任务目标原则 总的指导原则。其目的是为了更好地实现企业经营任务和目标。2.精干高效原则 正确地进行组织设计，应当在完成企业任务目标前提下，力求做到机构要精、用人要少、管理效率要高。3.分工协作原则 有利于提高管理工作的质量和效率。4.统一指挥原则 保证命令的单一性，防止多头领导，政出多

25、门，相互矛盾，使下级无所适从并推卸责任。5.有效管理幅度原则 适当的管理幅度是指管理者能够有效地直接指挥的下属的数目。6.责权利相结合原则 既要防止权大责小，又要防止权少责大。7.集权与分权相结合原则 保证决策的迅速性、正确性，以及有利于决策的实施。8.稳定与适应结合原则 有利于生产经营活动的有序进行和提高效率；同时，适应迅速发生的外部环境和内部条件的变化。9.执行与监督分设原则 保证监督的有效性，加强对被监督部门的服务职能。组织设计的艺术所谓组织设计艺术，是指管理者在进行组织设计时所表现出来的高超技巧。设计艺术类型“整分合”的设计艺术“封闭”的设计艺术富有“弹性”的设计艺术寻求最佳管理幅度与

26、层次的设计艺术权变的设计艺术组织结构的基本类型（重点）一、直线制组织机构（简单结构）（如家族式小工厂）1.概念：组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级行政领导人负责，不设职能或参谋机构。上下级之间关系是直线关系，即命令与服从关系。2.直线制组织机构优缺点直线结构的优点：权力集中，指挥统一垂直联系，责任明确机构简单，沟通迅速灵活机动，管理成本低直线结构的局限：随着组织规模扩大，高层管理人员管理幅度宽，横向协调困难易出现决策失误权力完全集中于一人，易造成滥用职权掌权者如果突然离去将会给组织造成重大损失二、职能制组织机构（U型结构）（举例如夫妻公司）1.概念：职能制组织结构又称U型结构

27、。其特点是，组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内下达命令和指示。2.职能制组织机构优缺点职能结构的优点：职能部门任务专业化，可以避免人力和物质资源的重复配置减轻了直线主管的负担有利于开展生产活动和标准化工作，可以降低管理费用；有利于管理者的选用和培养职能结构的缺点：各部门只关心自己的目标，妨碍了组织集中领导和统一指挥，造成多头指挥。不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任。三、直线职能制组织机构 目前我国大多数企业、学校、医院等都采用这种组织结构。1.概念：直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的。这种组织结构的特点是

28、：以直线为基础，在各级直线行政主管之下设置相应的职能部门，即在既保持直线组织的统一指挥的原则下，又发挥了各职能机构的参谋作用。2.直线职能制组织机构优缺点直线职能结构的优点：既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用。分工细密，职责清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高。组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。直线职能结构的缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。各职能部门与直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才。信息传递路线长，反馈较慢，适应环境难。四、

29、事业部制组织结构1.概念：又称为“斯隆模式”或“联邦分权模式”，是一种分权制的企业组织结构。这是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。它必须具备三个要素：具备独立的产品和市场具有独立的利益是一个分权单位2.事业部制组织机构优缺点事业部制组织机构的优点：这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性是培养全面的、高素质的高级管理人才的最好组织形式有利于提高整个公司的管理水平，有利于增强各事业部经理的责任心和使命感，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性有利于各产品事业部对产品的研制开发保持连续性事业部组织结构的缺点：增加了管理层次、造成机构重叠、管理人员

30、和管理费用增加各事业部之间缺乏有效沟通、容易产生本位主义对公司的全部资源的利用不是很有效（举例：大型企业如东风汽车公司、富士康、海尔、工商行等）五、矩阵制组织结构1.概念：矩阵制组织结构是指要根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的一种组织结构形式。矩阵制组织结构的特点是采用双重指挥链。矩阵制组织结构的优点：发挥了职能部门化与项目部门化两方面的优势，避免了缺陷促进专业资源在各项目中的共享便于一些复杂而独立的项目之间的协调合作，同时又保留了将同类职能专家归并一组的好处通过项目开发与研究，可以加快企业新产品开发的步伐，提高其整体素质和水平矩阵制组织结构的缺点：造成一定程度上的混乱，又容易产生权力的争斗组织关系复杂，对项目经理新的要求较高具有一定的临时性，容易导致人心不稳（举例房地产企业、公路桥梁企业，“亚运村”等）人性理论假设和领导风格与方式（理解）1.“经济人”假设 （亦称X理论）“经济人”假设认为，经济活动的动力来源于改善自己经济状况的愿望，人的本性是懒惰的，人的行