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1、广联达施工企业信息化解决方案网站版广联达施工企业信息化解决方案1.前言施工企业，这支与新中国共同成长的力量，在六十一年国家发展历程中，几代仁人志士们征战南北、夜以继日，为新中国的建设、发展和繁荣立下了汗马功劳。六十年峥嵘岁月，在取得辉煌成就的同时，施工企业本身的生产和管理水平也取得了长足的进步，从解放初期的主要依靠人工作业到机械化大生产，从机械化大生产到利用各种信息技术辅助生产，施工企业一直在探索着为社会铸造百年工程、让企业基业长青之路。80至90年代的设计信息化、90年代至21世纪初的招投标信息化，在这方面无不起到了推波助澜的作用。今天，市场环境瞬息万变，全球经济共荣共生，已经站在新历史时期

2、、新发展环境下的建筑业，面临着同质化竞争日益严重的外部环境，面临着铸造核心能力、提升市场竞争力的严峻挑战，企业，该如何应变？2.施工企业核心能力施工企业只有尽早应变、主动应变，才能发展；而发展，就必须有清晰、长远且适宜的战略。战略有许多种，是以主业以中心实施同心圆战略，借助资本和技术优势，寻求产业链延伸，走向工程总承包领域；进行行业扩张、地域扩张、开拓海外市场？还是实施多元化战略，多业并举，积极发展商贸、物流，以及多元化投资业务？ 无论是什么战略，持续打造配备战略的能力是施工企业生存和可持续发展的关键所在。图：施工企业核心能力社会影响力是施工企业品牌的核心，只有良好的社会影响力才能赢得客户，也

3、只有市场认可的企业品牌才可以打造百年老店；技术与创新能力是施工企业的核心能力之一，它是企业品牌的重要组成部分，并决定企业能否在高端市场立足；资源整合能力帮助施工企业寻求并整合一切对自己发展有利的资源，优化资源配置；它体现了体验的差异化管理优势；市场开拓与营销能力是施工企业强化营销意识，转向客户经营模式的重要能力；工程项目管理能力是施工企业管理之命脉，它创造了施工企业的价值，一切能力都是为了服务于工程项目管理能力；融资与财务能力是施工企业经营的保障能力，也是企业进行战略扩张的资本能力。3.施工企业管理之殇许多企业不可谓没有好的企业战略，但好的战略必须有可衡量、可实施的落地手段。换句话说，战略是由

4、蓝图+执行力构成的，缺一不可。而施工企业的决策者们，也无时不刻在被以下问题困扰着：决策层项目分散在全国各地，如何能及时、准确的获取到各种生产和经营数据，以辅助决策？每月都会看到很多报表，但是如何对报表数据的来源和真实性追溯分析？采购采购价格不透明，过程难以监控，如何有效控制采购成本和分供商风险？项目上优秀的管理经验和技术流失严重，如何能形成公司级知识成果，快速提升人员能力？管理层项目部生产状况和成本盈亏情况不能及时掌握，不能有效进行业务分析和监管。如何才能做到实时统计和分析？公司层面的资源编码、成本科目等基础信息编码标准建立不全面，如何能统一并规范基础信息编码，形成统一的管理基础？投标中没有准

5、确、一手的市场价格信息，如何能积累公司的价格平台，指导投标报价？分包采购中无从掌握供应商详细信息和既往合作评价，如何形成公司级的供方平台，选择到信誉好、质优价廉的供应商？执行岗位之间业务交圈职责不清，信息流转和沟通不畅，需要的数据不能及时获取，如何能疏通业务交圈，不再为上下衔接焦头烂额？手工业务繁重，统计及制表工作量大，如何保障工作及时并准确交付？4.施工企业信息化解决之道那么，企业信息化又应该如何定位和规划，做到有效支撑企业的经营战略，解决上述问题，帮助企业构建核心能力呢？我们先来看看施工企业的价值链模型： 按照波特的企业价值链模型，企业的经营活动分为基本活动和支持性活动。并不是每个环节都创

6、造价值，只有某些特定的活动才真正创造价值，这些活动就是价值链上的战略环节。企业的竞争优势实际上是在价值链某些特定的战略环节上的优势。对于施工企业，我们很容易得出项目全生命周期管理这条活动链条就是施工企业的核心价值链，而其他的活动都是支持并服务于项目管理活动的。因此，施工企业的信息化的解决之道就是建设“以项目管理为核心的数字企业”。这里面有三个重点：1）项目管理；2）可视化施工过程管理；3）企业数据中心和知识管理。这三者是相互作用的，如下图：图：信息化建设核心内容5.以项目管理为核心的信息化解决方案解决之道的具体阐述，就是要建设“以项目管理为核心的信息化解决方案”，并遵循以下指导思想和原则开展企

7、业信息化建设：5.1.总体指导思想信息化建设必须围绕核心业务进行施工企业核心业务是项目的生产经营，施工企业区别于别的企业的特点也是这种生产经营方式。因此，施工企业信息化建设必须以项目管理为核心。专业化是企业信息化建设的可靠保障施工企业信息化的前景是光明的，但是困难也是很多的。那么我们怎么才能做好信息化建设呢？怎么才不走弯路不走回头路呢？失败的因素是多种多样的，而成功的路径只有一条，就是坚持不懈地走专业化道路。什么叫专业化呢？专业化就是技术专业化、业务专业化、管理专业化。技术专业化就是说我们的IT架构和IT技术是否符合技术发展潮流和信息化发展规律；业务专业化就是说我们对自身的业务现状和发展状况是

8、否理解、掌握得精准，并将它融入到信息系统中；管理专业化就是说信息系统承载的管理思想是否先进，是否适合企业状况。信息化建设应走“专业+集成”路线企业信息化建设早已进入专业分工时代，“专业+集成”是企业信息化建设的趋势。施工企业信息化建设的“专业+集成”路线含义有三：（1）工程管理一体化与工程项目管理相关的核心业务软件应实现一体化，一体化有利于项目管理实现“四通”，提高项目管理水平和盈利能力。（2）支撑业务集成化化企业管理和支撑业务也应实现专业化，财务管理、人力资源、办公自动化、档案管理等都有专业软件供应商。各应用系统之间应实现门户集成和数据集成。（3）IT建设总包化 “IT总包，专业分工”优点：

9、企业能获得各领域最专业的软件；总包服务商能全盘考虑企业信息化需求，进行系统集成整合。总体规划，分步实施，平台先行信息化建设必须遵循信息化建设的规律，总体规划，分步实施。集成整合是企业信息化建设的一大技术难点。平台先行有利于信息系统的集成整合。5.2.总体解决方案一个能为企业发挥巨大价值的系统，就像盖一栋美观、实用、质量过硬的房子，必须要有完整的设计图，必须要先打好基础。信息化中总体规划和实施路线就是设计图，平台就是基础。一个规划完整、技术先进、功能适用、支撑企业经营战略的信息化应该至少包含以下内容：明确了规划，我们就要树立“平台先行”的思路，依托“企业操作系统”，首先搭建起企业信息化应用环境、

10、提供组织机构、用户权限、通讯、工作流、报表、界面集成、单点登录、身份认证、数据安全等底层应用服务，如下：图：企业操作系统（基础平台）综上分析，施工企业信息化应该遵循“围绕核心、专业为本、集成为纲、循序渐进、应用为王”的价值主张，让信息化真正成为施工企业做大做强的神兵利器，帮助企业“成就梦想”，这就是我国施工企业信息化建设的解决之道！5.3.协同办公系统搭建好了企业的信息化基础平台，就像电脑已经具备了主板、可以在之上安插CPU、硬盘、显卡等各种功能应用一样，着手实施应用系统的建设。遵循“由易到难、快速见效”的原则，可以首先解决企业协同办公问题，以大幅提高办公效能，有效降低管理成本。我们和北京梦龙

11、软件有限公司进行战略合作，集两家所长，创造性的将产品整合为一体，将为客户提供整体解决方案。协同办公子系统的功能框架包括但不限于下：5.3.1.即时通讯主要包括即时消息工具、手机短信功能。即时消息工具不仅能够实现文字交谈和文件传输、文件群发、召开多人会议；还能提供消息广播、语音通讯、视频会议、远程协助、离线文件传输等功能。通过即时消息与业务系统和手机短信关联，员工可以随时接收到信息系统的待办任务信息，实现业务管理的推送式管理。5.3.2.公文处理采用平台统一的流程服务，通过图形化的流程设计器进行流程设定，可以根据流转流程的变化，随时调整公文流转处理的路径，支持企业实时并发的公文业务处理。提供公文

12、处理插件，支持微软office及WPS office办公套件。系统实现文档修改留痕、套用红头、手写签批、电子印章等功能；可与CA结合，实现电子签名，保证文档的安全性；与即时消息、手机短信绑定，实现消息推送；与文档管理实现自动归档，实现收发文全过程电子化管理，实现真正的无纸化办公。5.3.3.信息发布浏览和发布信息，包括通知公告、新闻总汇、文件简报、电子论坛、留言板等板块。是单位内部人员了解单位动态、文化、规章制度，交流沟通，学习知识的广阔空间。系统提供可完全自定义的内容管理功能，根据用户需要配置成不同的信息发布（如新闻、通知公告、企业参考、钢材信息、共青团信息、工会信息、统计资料、办事流程等）

13、、交流论坛等栏目。管理员可以建立多种风格的栏目，提供通知、新闻、简报、文件、论坛等多种信息内容展现风格。并根据需要对每个栏目进行授权，如浏览、发布、审核等权限。5.3.4.手机办公包括手机短信、手机办公以及手机办公设置功能。手机短信: 通过接口能与应用模块进行集成，能获知其他用户或者系统发送给自己的消息或者事务提醒，如流程处理通知、合同评审、通知公告等，以便及时处理。手机办公：用户还能通过手机访问手机网站，随时随地进行公文处理和审批。 5.3.5.应用价值实现无纸化办公，大幅提高办公效能，包括提升效率、有效降低办公和管理成本；消除企业的信息孤岛，让信息和知识充分共享和利用； 实现办公协同以及与

14、业务系统的应用协同，企业运营更有序、透明和高效，决策更迅捷准确；打造企业信息平台，使得企业文化有了传承不息的载体，增强企业凝聚力。5.4.综合项目管理系统工程项目是施工企业的核心业务，因此项目管理系统应该满足企业对不同施工板块（房建、基础设施建设、装饰等）以及不同管理模式（法人管项目 、项目经理管项目 、联营、挂靠项目）的管理需求。广联达GEPS综合项目管理系统涵盖了项目市场营销阶段、项目准备阶段、施工阶段到工程回访和保修阶段，贯穿了项目生命周期的管理。5.4.1.招投标管理招投标管理对商机注册、项目跟踪、投标过程管理、业主关系和市场开发业务进行综合管理。用户能够对业主、合作方、供应商以及竞争

15、对手动态进行信息维护，能够进行项目备案跟踪信息维护更新，投标过程管理以及资料审核，合同策略制定以及标后总结等。为以后类似项目的投标工作提供参考。5.4.2.合同管理合同管理围绕项目合同的整个生命周期，包括合同谈判管理、往来函件管理、合同交底管理、以及过程资料和收尾管理。将合同签订、合同执行、合同变更、合同索赔、合同收付款、合同结算等纳入过程化、规范化管理，实现合同的建档、审批会签、归档全过程履约资料集中化管理。合同管理分为：收入合同管理和支出合同管理。5.4.2.1.收入合同管理5.4.2.2.支出合同管理5.4.3.进度管理进度管理主要处理施工进度控制、产值计划和统计、月度施工形象进度、施工

16、规模以及施工产值分析业务。系统可以进行施工进度计划（网络计划）的编制、实施以及监控，支持对多项目的进度计划及项目实施进程实行统一监控，及时、准确地反映项目计划进度执行情况，合理采取纠偏措施。5.4.4.资金管理系统的资金管理主要处理标前以及标后实施过程中预测工程收款以及付款情况，并根据工程的实际进展情况按月实现资金的动态管理。包括资金总计划、备用金管理、现金流管理、工程收付款管理、分包人员工资、工程拖欠款管理以及项目尾款保修款管理，同时还包括财务预决算管理。资金管理业务流程图如下：5.4.5.物资管理物资管理主要分为两大部分，一是消耗材料的管理；二是周转材料的管理。消耗材料管理分为物资采购、库

17、房管理、商品砼管理业务，从计划、合同到入库、出库，包括调拨、报损、盘点等功能，到合同结算、支付款等。覆盖完整的消耗材料过程管理。系统单独提供了商品砼的管理，包括合同签订、小票登记、是否图纸结算、调拨、自耗区分以及结算业务。周转材料管理分为自购周转材料和租赁周转材料的管理，自购周转材料主要包含库房部分和现场部分的管理，需要考虑摊销进成本，同时还包含小型工机具业务。租赁周转材料采用现场管理，从合同计费方式确定，到进场、使用、停租、维修、出场等业务环节，主要通过计算租赁费进成本。系统提供物资价格平台，自动积累公司价格数据库，有效指导并规范采购活动，降低采购成本。图：物资价格查询5.4.6.分包管理分

18、包管理实现分包进退场，合同履约及结算过程管理与监管功能。包括分包商管理、分包招标管理、合同履约管理、分包队伍进退场管理、劳务人员管理。系统按照分包工程的性质主要包含劳务分包和专业分包，包括分包合同签订、分包预算费用管理、任务单、用工单、以及每月的分包产值统计、过程结算，以及合同履约完成进行分包最终结算。另外一个管理重点是分包商。系统采取“严格准入、多级评价”的方式，对分包商初评、招标、过程评价进行管理。系统提供分包价格平台，指导并规范分包采购。5.4.7.机械设备管理实现对机械设备的全生命周期的管理，从计划、采购、资产上账、使用管理到维修保养管理；从租赁、入场、使用管理、结算到出场管理。系统还

19、实现临时机械使用管理、大型机械安拆管理以及设备管理过程资料。租赁设备的管理涉及使用计划、租赁合同、租赁进场、租赁出场、租赁报损、停租处理、租赁结算等环节。系统具备对机械设备的对外对内经营管理功能。通过业务管理数据自动归集设备的成本，实现与成本的对接，直接参与项目成本分析。5.4.8.成本管理成本管理主要包括控制与核算两大体系：成本控制体系主要包括设置成本基线、量价分离的成本控制、成本核算、成本分析；成本核算体系主要包括成本核算维度、成本核算方法的定义，收入、目标责任成本、成本计划、实际成本的统计或核算。多级预算控制主要体现为“四算”的层层控制关系，在对实际成本的控制中，实施量价分离的控制方法。

20、实际成本核算与业务之间建立接口，可灵活设置核算内容和核算规则。实际成本核算均来源于业务数据，业务处理过程就是实际成本发生的原始记录，可根据企业成本核算的要求，灵活设置核算规则，实现对实际成本的准确核算。系统提供成本科目、核算对象、期间成本、组织机构等多维度成本分析，以支持企业成本盈亏分析、原因分析以及纠偏措施的制定。图：成本体系业务逻辑图：对材料、机械、人工费、劳务分包、专业分包以及措施费等分类成本进行分析系统能按照成本科目的维度统计平米指标数据，形成完工收入、目标成本、计划成本和实际成本的对比指标，当一个项目竣工后的数据就真实反映了项目的实际生产所代表的成本数据，从而为投标报价和公司的成本控

21、制提供精准的数据支持。图：成本指标分析5.4.9.技术质量管理包括技术管理和质量管理两大部分。技术管理主要包括工作策划、科研管理、施工技术管理等业务。其中包括图纸会审，施工组织设计（方案）的编制与管理，技术核定与设计变更，技术交底和技术复核制度，科技推广应用，施工技术总结，技术标准化。质量管理是项目管理的三要素之一，质量管理的好坏直接影响到企业的信誉和口碑，并对实际成本造成影响。系统以PDCA闭环管理进行设计，不断提升项目质量管理水平。5.4.10.HSE管理安全、职业健康与环境管理分为公司和项目两个层面，公司侧重安全知识库的建立和应用，项目层面完成安全目标计划、安全培训、安全检查、安全应急预

22、案、分包商安全管理、安全事故反馈、安全资金管理等。5.4.11.风险管理风险管理的目的是强化事前管理，随着项目的向前推进而不断地将新的因素补充到风险预测中。建立可以检测整个系统业务管理过程的风险预警体系，建立对成本，进度、质量、安全、变更、设备等各方面的风险防范规则（风险知识库）。图：风险流程图图：查询风险发生情况（红黄蓝灯代表不同等级风险）图：点击某个风险，会弹出风险发生具体内容和数据5.4.12.竣工管理系统主要包括：地标规范目录建立各地区的地标规范分类模板、文档模板；竣工验收管理记录竣工验收过程中的往来文件；工程资料记录施工过程中即进行工程资料整理工作；竣工资料组卷对竣工资料进行分类、组

23、卷、装盒；竣工资料检索可以按照编号、名称、时间、盒号、类别等各种条件检索，并实现模糊查询。5.4.13.应用价值帮助企业落实法人管项目，加强企业集约化管控能力，提升企业经营效益，为企业最佳管理实践固化和管理复制提供一个运转平台，帮助企业又好又快的规模扩张，提升核心竞争力，这也是一个支撑企业的管理变革的过程。实现项目的精细化管理，帮助项目提高项目管理水平，降低工程建造成本，提高项目效益，提升项目人员能力。规范项目管理流程，使项目各职能部门的各业务环节职责更清晰， 衔接更顺畅，流程更透明，工作更主动；很好的实现降本增效。积累形成企业定额，为投标报价提供数据依据，为项目管理提供合理基准。实现项目成本的动态核算和分析，并能够从不同维度进行核算和分析，实现即时做盈亏分析，有效将实际成本控制在目标之内，深入挖掘项目管理收益。为企业培养大批懂管理、精业务、通信息化的复合型人才，支持企业人才战略的实现。6.实施决定成败解决之道的具体阐释还包括帮助客户分析问题、梳理运营流程、设计解决方案并指导客户完成信息化应用、将知识转移给客户的能力和方法体系。广联达将根据客户的需求，结合成熟的“广联达实施方法论”，将分别派驻由产品开发、业务架构、需求调研、项目实施、运维服务等各个职能小组，共同按照如下流程开展各项工作：