组织诊断工具模型一览.docx

1、组织诊断工具模型一览组织诊断工具模型一览点击关注组织诊断概念企业存在许多提高组织效率的组织发展（0D）策略，组织诊断是这些策略之 一，涉及诊断”或评估组织的当前功能水平，以设计适当的变更干预措施。组织发展 中的诊断概念类似于医学模型的方式使用。例如，医生进行测试，收集有关人体系 统的重要信息，并评估该信息以制泄治疗方案。同样，组织诊断学家使用专门的程 序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设汁适当的组织干预措施。就像患者去看医生一样，在组织诊断期间收集数摇的过程可以用来激发组织成 员了解并参与变更过程（或医疗场景中的干预）。诊断，无论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。在组织内部

2、，诊断过程通常有助于高层管理人员果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变革。在将组织视为系统时，组织诊 断医生将他们的注意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和过程上。但是，诊断的范国可以是狭窄且有症状的，也可以是广泛而系统的。例如，狭窄且 有症状的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。这种诊断的问题是，问 题经常反复发生。因此，进行组织诊断时系统地检査整个系统非常重要，而不是专 注于快速诊断和快速修复”。组织诊断模型一、力场分析1951年，库尔特莱文（Kurt Lewin）开发了一种用于分析和管理组织问题的 模型，称之为力场分析。该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别

3、组织 内的驱动力和约朿力。这些驱动力（例如环境因素）推动组织内的变革，而约朿力 （例如组织因素（如资源有限或士气低落）则充当变革的障碍）。为了解组织内部的问题，首先确龙并泄义驱动力和约朿力,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的方向发展的目标和策略。明辨利（驱动力）弊（制约力）是力场分析的核心。 Current 驱动力 讣豐”制约力Affairs,(Problem).Equilibium k Disequilibrium EquilibriumInterrupted During Change Reestablished力场分析的流程步骤：仁描述当前状态。2、 描述期望状态。3、 辨认如果不采取任

4、何行动的后果。4、 列出朝向期望状态发展的所有驱动力。5、 列出朝向期望状态发展的所有制约力。6、 对所有力量进行逐一讨论与研究：它们是否真实有效？它们能否被改变？它 们中的哪一些又是最为关键的？7、 用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，英中1代表力量最弱，10代表 力量最强。8、 在图表上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧。9、 通过力量分析，对变革或目标实现的可能及英过程进行判断。10、 分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革或目标实现又会产生怎样 的影响二、列维特模型1965年，Leavitt设讣了另一个相对简单的模型。该模型确实指左了组织内部的特左变量，而

5、不是驱动力：这些变疑包括：任务变量、结构变量、技术变量和人的变勒Structure结构变量是指组织内部的权限系统、通信系统和工作流程：技术变量包括任务变量所需的所有设备和机械：任务变量是指提供产品和服务所涉及的所有任务和子任务：人的变量是指那些执行与组织目标（即产品和服务）相关任务的人。模型中菱形箭头强调了四个变量之间的相互依赖性。列维特假设一个变虽的变 化会影响苴他变量。例如，使用力场分析驱动力约束力平衡中断变更期间的不平衡 重新建立平衡。如果计划更改一个变量（例如，采用先进技术），则会影响一个或多个变量。通常 将此类干预措施设计为影响任务变量（例如，影响产品或服务的积极变化）。在此 示例中

6、，其他变量也可能会发生变化，因为新技术会提高七气（即人），并可能改 善沟通（即结构）尽管模型中的变量描述为动态且相互依赖的，但该模型过于简单，无法对这四个 变量做出直接因果关系陈述。与力场分析模型不同的是，并未解决外部环境在使任 何变虽发生变化方而的作用。三、利克特系统分析利克特在他的框架中论述的组织维度包括动机，沟通，互动，决策，目标设垃，控制和绩效。尽管利克特并未像先前回顾的模型那样使用图示来描述他的框 架，但他描述了组织内的四种不同类型的管理系统，其中考虑到了他确怎的组织维 度。、System 4: P日rticip日侨e GroupSystem 3: ConsultativeSyste

7、m 2: Benevolent-AuthoritativeSystem 1: Exploitative-Authoritative四类系统：剥削式、仁慈式、协商式、参与式1、 剥削式。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧 与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只 限于最高层。2、 仁慈式，采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏 和惩罚并用的激励方法；允许一泄程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和 意见；授予下级一泄的决策权，但牢牢掌握政策性控制。3、 协商式。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任

8、 和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一左程度的参 与：从事于上下双向沟通信息；在最高层制左主要政策和总体决策的同时，允许低 层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。4、 参与式。主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下 属获取设想和意见，并且积极地加以采纳：对于确疋目标和评价实现目标所取得的 进展方而，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从上下之间与同 事之间的沟通：鼓励各级组织做岀决策。为了确泄在任何给左组织中运行的管理系统，李克特开发了一个43项调查工 具，涉及与七个组织维度有关的问题。该工具的目的是衡疑员工对组织内部组织规

9、模的看法（高层管理人员，主管和员工）。四、开放系统理论盖玆（ Daniel Ka和卡恩（Robert Kahn认为开放系统理论是一种探讨组织和 英环境关系的概念架构或途径，而不是一组具有逻辑关系的假说或左律。具有开放系统特性的组织，是一动态的而非静态的组织，能够自我运作、自我 调节，并根据外在环境的变因而决泄运作的原则。Envtronm&it Input f Transformation : output /开放系统与其环境（包括超级系统）之间一左会发生交互作用，并且互相交换资 源与信息，以求相辅相成。图中的小圆圈，代表战略”、“技术”、结构、人文文 化”、管理”等五个相辅相成的次级系统，苴中

10、尤以管理次级系统居于协调统一的枢 纽地位。图中的大箭头显示：开放系统从环境中获取许多形式的资源，然后经由转 化过程的运作，将输入变为具有附加价值的输岀：最后经由输出结果的评价，一方 而自我调适、自我改进各次级系统及其运作，另一方而自环境吸收新的输入或资 源，以补充系统运作所消耗的资源和确保系统生生不息。当然，在开放系统中，输 入尽管不同，只要能运用不同的转化程序，便能将不同的输入转化成类似或相同的 输出，而且每次一经过输入、转化、输出等过程后的开放系统，和原来状态会有所 不同。五、韦斯伯徳4六盒模型”Environment 韦斯伯徳在他的组织模型中提出了六大类，包括目的，结构，关系，领导力，

11、奖励和有用的机制。组织的目的是组织的使命和目标。韦斯伯徳将结构称为组织的 组织方式。人与单位互动的方式称为关系。关系框中还包括人们在工作中与技术进 行交互的方式。奖励是人们与工作相关的内在和外在奖励。领导指典型的领导任 务，包括其他框之间的平衡。最后，帮助机制是用于实现组织目标的计划，控制， 预算和信息系统。韦斯伯徳的模型也描述了外部环境，尽管它没有表示为盒子”。韦斯伯徳将用于完成组织任务的金钱，人员，想法和机制确泄为投入。输出是 产品和服务。在韦斯伯徳模型中第一个前提是正式系统与非正式系统。正式系统是 组织声称要执行的那些政策和程序。相反，非正式系统是实际发生的那些行为。组 织中正式和非正式

12、系统之间的差距越大，组织的效率就越差。第二个前提条件是组 织与环境之间的适应性，即现有组织与组织满足外部需求的方式之间的差异。韦斯 伯徳将外部需求或压力泄义为客户，政府和工会。韦斯伯徳对模型的每个框提出了诊断问题。问题的样本如下：目的：组织成员是否同意并支持组织的使命和目标？结构：组织的目的和内部结构是否合适？关系：个人之间，部门之间，个人之间及英工作性质之间存在哪种类型的关系？他们是相互依存的吗？关系的质量如何？有哪些冲突方式？奖励：组织正式奖励什么？组织成员觉得他们受到了奖励和惩罚吗？组织需要 做什么以适应环境？领导：领导者是否泄义目标？他们在程序中体现了目的吗？领导的规范风格是 什么？有

13、用的机制：这些机制是否有助于或阻碍组织目标的实现？六、组织分析一致性模型纳徳勒和图什曼一致性模型是一个更全而的模型，指定了输入，吞吐量和输 出，这与开放系统理论是一致的。此模型与Leavitt的模型非常相似：它还保留了韦 斯伯徳六盒模型的正式和非正式系统。该模型基于现代组织诊断模型共有的几个假 设：这些假设如下：1、 组织是在较大环境中的开放社会系统。2、 组织是动态的实体（即，可能发生并且会发生变化）。3、 组织行为发生在个人，团队和系统级别。4、 互动发生在组织行为的个人，群体和系统级別之间。Transformation Process纳徳勒和图什曼一致性模型中的输入包括环境，资源，历史（

14、即过去行为的模 式）和组织策略等因素。例如，他们将组织可用的资源描述为人力资源，技术，资 本，信息和其他不太实际的资源。虽然策略是模型中的输入，但它是组织的最重要 输入。整个组织转型过程的系统组成部分是非正式的组织安排，任务，正式的组织 安排以及各个组成部分。同样，模型的输出包括个人，组和系统的输出：产品和服 务，性能和有效性。七、麦肯锡7S框架在1980年代，Pascale和Athos他们在70多个大型组织中使用了该模型。七个变量包括结构，策略，系统，技能，风格，人员和共同价值观。结构定义 为组织或组织结构图的框架。作者将策略描述为随着时间的推移分配资源以实现确 左的目标的计划或行动方针。系

15、统是组织内遵循的常规过程和程序。人员是根据组 织内的人员类别（例如，工程师）来描述的，而技能变量是指整个组织内人员的能 力。关键经理实现组织目标的行为方式被认为是风格变量；该变疑被认为涵盖了文 化组织的风格。共享价值变量最初称为上级目标，是指组织成员共享的重要含义或 指导概念。八、技术政治文化（TPC）框架蒂奇（Tichy）通过他的组织框架，更直接地关注变革管理。他认为有九种组 织变革杠杆，分别是：1、 外部界而，组织的外部环境；2、 使命;3、 战略；4、 管理组织使命/战略过程，也就是在实际中与相关利益集体接触的过程；5、 任务一一变革经常需要任务6、 指眾的网络一一基本上就是正式的组织结构；7、 组织过程交流，问题解决，制泄决策；8、 人员：9、 出现的网络一基本上就是非正式的组织。蒂奇模型的焦点是输出变呈，他称之为组织效能。当然，输出取决于输入和吞叶 量变呈:。所有的变量，包括输入和输出类别，都被认为是相互关联的。虽然有些变 疑对其他变量有很强的影响，但英他变量上较弱的或相互的关系（用直线和虚线表 示）。TPC覆盖提出了四个对组织诊断至关重要的问题。这些问题涉及本组织的技 术、政治和文化动态。这些问题如下：1、 组织的各个部分在解决组织的技术问题方而相互协调的程度如何？