第二届全纺管理创新成果大奖获奖企业管理经验总结之上海申达.docx

1、第二届全纺管理创新成果大奖获奖企业管理经验总结之上海申达第二届全纺管理创新成果大奖获奖企业管理经验总结之上海申达上海申达股份有限公司成立于1986年，1992年5月18日改制成立股份公司，同年6月30日发行A股股票，1993年1月7日公司股票在上海证券交易所挂牌上市。2011年，申达股份实现主营业务收入66.46亿元，利润总额2.75亿元，归属母公司净利润2.16亿元，总资产31.65亿元，净资产19.32亿元，净资产收益率11.17%。 创立之初，申达股份还只是一个以纺纱织造为主的传统纺织企业，秉承“创造一流”的企业精神，公司不断进行产业结构调整和转型升级，成功地从一个传统纺织企业，转型成为

2、一个以进出口贸易为龙头、产业用纺织品为支柱的现代纺织企业，产业用纺织品作为公司的新兴产业，经过多年的培育发展，已经成为公司重要的支柱产业。在产业转型升级的过程中，申达股份一直注重以精细化管理的思想为引导，不断进行管理创新和管理升级。纺织品进出口贸易是申达股份的传统优势产业，精细化管理的理念始终贯彻其中，经过数十年的发展，形成了一套富有申达股份特色的精细化管理办法，在风险管理、资金管理、客户管理、供应商管理、质量控制等方面都卓有成效，也铸就了公司进出口贸易业务在全国纺织系统中的领先地位。自1998年起，申达股份选择汽车用纺织品、柔性复合材料和土工合成材料为切入点，开始向产业用纺织品领域拓展，精细

3、化管理的思想和方法也进一步向产业用纺织品业务领域传承和发展，并结合产业用纺织品企业的管理特点不断创新。经过十多年的拓展和积累，公司的产业用纺织品业务从无到有，已跻身于中国一流产业用纺织品企业的行列。目前，申达股份的产业用纺织品业务包括两大业务板块：一是汽车用纺织品板块，二是纺织新材料板块。申达股份精细化管理在产业用纺织品板块的发展经历了三个阶段：第一个阶段是实施广义5S管理的阶段，这是公司第一次在该板块开展以明确的管理工具为导向的管理活动；第二个阶段是探索实施现代管理办法，在发展型企业中根据各自企业特点推进实施一种现代管理手段，提升管理水平，丰富精细化管理内涵；第三阶段是目前正在开展的实施ER

4、P管理活动，进一步优化资源配置，进行流程再造。万丈高楼平地起，申达股份正是由于将精细化管理作为一种理念、一种文化，贯彻到企业管理的每一个细节，从产品研发、工艺设计，到设备管理、生产管理、质量控制、物流管理和市场营销，对企业的运营系统进行全面升级，不断夯实管理基础，从而成就了产业用纺织品业务快速发展的局面。时至今日，申达股份产业用纺织品业务面临的环境与十年前相比已发生了剧烈的变化。一方面公司产业转型升级的步伐向更深层次迈进，要求产业用纺织品业务要有更大的发展，产业转型要与管理提升有机结合；另一方面公司所面临的市场竞争愈发激烈，国内同行发展迅速，涌现了一大批富有竞争力的产业用纺织品企业，国外产业用

5、纺织品企业抢滩中国市场，挤压了企业生存空间，带来了更大的竞争压力。于此同时，在与国际先进企业合资合作的过程中，公司也发现了自身管理的差距和不足。站在新的起点，申达股份产业用纺织品业务面临从规模快速扩张到产业精耕细作的转变，从粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验型管理向科学化的管理转变，从单纯依靠低成本劳动力的发展模式向现代信息技术和材料技术相结合的发展模式转变，管理升级成为申达股份的重要课题。申达股份全面启动了“精细化管理与创新”的活动，全面总结精细化管理的经验，结合具体的管理实践加以创新和提升，进一步强化精细化管理，夯实管理基础，筑牢发展根基，促进产业用纺织品业务更好更快地发展。一、加强

6、战略规划，明确精细化管理方向和目标申达股份在产业用纺织品发展的过程中，根据环境的变化，不断摸索、微调和优化，逐步确立了科学、明确的战略定位。从首次踏入产业用纺织品领域，经过公司2008-2010年三年发展规划和“十二五”规划的不断完善，逐步确立了对产业用纺织品业务的战略定位。汽车用纺织品的定位：成为中国规模最大的、品种最全的汽车纺织内饰件供应商。坚持推进实施“坯毯生产集约化、成型毯销地化、产品多元化、合资合作国际化”的四大战略，跟随整车企业同步发展。纺织新材料的定位：成为膜结构材料、土工合成材料、过滤材料及其它产业用纺织品制造、销售和技术服务支持的集成供应商。通过不断研发具有自主知识产权的高技

7、术产品，打造成为具有前沿性、前瞻性的新兴产业。经过十多年的发展，虽然多有坎坷，但是公司始终不遗余力地推进既定战略实施，坚持投入发展产业用纺织品，发展的事实也证明了公司战略决策的正确性，为精细化管理指明了方向和目标。二、加强制度体系建设，保障精细化管理规范化制度建设和业务流程的细化、标准化是精细化管理的重要组成部分和精髓所在。没有规范的制度、完善的流程，管理工作就没有依据。为此，申达股份用精细化管理的理念重新审视制度建设工作，结合公司内控体系建设，完善制度、优化流程，强力推进精细化管理的制度建设。根据产业用纺织品板块发展的特点，结合投资企业多、产品专业性强的特点，成立汽车内饰事业部和新材料事业部

8、，加强对两个产业用纺织品板块的管理职能，充分发挥公司总部、事业部和子公司三个层面的整体功效，建立起一套分工明确，但又相互联系、协调配合的内控制度体系，推进精细化管理的标准化和规范化。图：申达股份对产业用纺织品板块的管理组织结构对每一种管理行为如何做、何时做、做到什么程度，都作出了明确规定；将业务流程关键环节的控制作为精细化管理的切入点，再造业务流程，细化工作程序和作业标准，做到每一项业务、每一件事情都不得缺少规定的任何一个环节；制订具体业务操作流程，流程中每个岗位固定、责任固定。按照统一规范、科学分类的原则，公司总部完成各种制度文件112大类，关键流程52个，重点落在战略管控，内容涉及财务管理

9、、项目投资、资产处置、人力资源、日常事务管理等多个方面；各企业根据公司总部的整体部署，结合各自实施精细化管理的具体情况，对采购管理、物流管理、库存管理、现场管理、设备管理、质量控制等制订具体实施细则，形成了自上至下的精细化管理制度体系。强化制度落实，提高制度执行力。着力于营造“刚性”的管理环境，确保制度执行“无弹性”。研究制订了问责制度，不管是管理者还是普通员工，完不成工作目标或造成岗位失误失职，就按问责机制追究直接责任、间接责任和连带责任。同时狠抓精细化管理目标的落实和考核，通过签订经营责任书，量化管理目标责任制，把工作目标分解落实到岗位、员工身上，切实提高制度执行力。三、加强ERP系统建设

10、，助力精细化管理的实施实现产业用纺织品企业的精细化管理，首先必须详细及时地掌握生产过程中的每个环节。但是由于生产过程中的产品加工、检验、在制品状态、仓储、包装、物流等各个环节的信息不能及时准确的综合反馈，导致整个生产流程处在一个不确定状态，增加了精细化管理的难度。为了有效减少甚至消除这些无序变量，让管理者能够对生产进度、质量、设备、库存等进行全程实时监控，并能够进行追溯、自动警示、汇总统计、二次分析等，申达股份开始循序渐进地实施ERP系统建设，借助信息系统平台实现精细化管理。根据战略管控型的管控模式，公司总部和下属产业用纺织品企业之间采用了统分结合的信息化建设策略，即公司总部建设覆盖整体的、统

11、一的内控流程管理信息系统，下属企业根据公司的统一规划和自身的业务特点，分别建设相应的ERP业务系统，并与公司的管理系统进行对接、集成，及时提供相关业务数据，对公司形成决策支持。目前，公司主要的产业用纺织品企业基本建设完成了ERP系统。各企业根据自身的产品和业务特点，协同大型ERP软件供应商，开发符合产业用纺织品生产企业的ERP解决方案，系统功能覆盖了研发、采购、计划、生产、物流、财务、营销等业务部门，整理了物流、库存、工艺等数据库，对业务流程进行科学合理地再造，搭建以“内控与成本”为核心的管理平台。在ERP系统的支持下，业务流程更加规范顺畅，业务数据及时准确，增强了流程执行的刚性，减少了人为控

12、制，减少了无效工时，减少了中间环节的损失浪费，有效支持了精细化管理的实施。以江苏中联地毯有限公司的ERP系统实施为例，以成本管理为目标，以流程控制为主线，建立企业人、财、物、产、供、销的精细化管理体系。中联的ERP系统包括财务管理、供应链管理、生产制造管理、质量管理、产品生命周期管理、PLM管理、人力资源管理、条码管理、实时看板管理、办公通信平台等核心功能模块。生产现场的实时数据录入，实现了实物流和信息流的同步并轨，达到了单耗验证、工艺验证的目的；采购订单号、采购批号、领料单号、生产任务单号、检验单号、入库单号、发货通知单号 、销售订单号、送货单号等做到实时串联，保证了生产过程的可追溯性；财务

13、管理、成本控制、供应链、生产管理的实时监控与管理，有效推动了精细化管理的规范化和精深化。四、加强自主研发体系建设，夯实精细化管理的技术创新基础与传统的服装和家纺产品不同，产业用纺织品产品类型多，应用领域广；技术更新快，产品生命周期短；新材料、新技术应用多，是多学科交叉的产业。坚定不移地走自主创新道路，推行“以我为主，高端定位，精细开发”的研发理念，是申达股份产业用纺织品持续健康发展的源头。虽然自主研发资金投入多、实现难度大、风险系数高，但是有利于形成核心竞争优势。通过加强新产品、新技术研发的精细化管理，以效益最大化为目标，产品规避“大路货”，创新开发出一批技术含量高、附加值高、市场前景好的产业

14、用新产品。例如，2007年以来，上海汽车地毯总厂有限公司实施新产品研发项目20多个，获得上海市高新技术成果转化项目2项，上海市高新项目转化百佳项目1项，中国纺织工业协会科技进步奖3项和国际发明展览会金奖2项，发明专利5项和实用新型专利1项；上海申达科宝新材料有限公司获得上海高新技术成果转化项目6项，中国纺织工业协会科技进步1项，发明专利4项，实用新型专利6项，可生产7个大类100多个品种的产品。凭借雄厚的研发实力，申达股份主要的产业用纺织品企业均获得了省、市级的高新技术企业称号。培育自主研发团队，优化研发资源配置。以企业技术中心为主体，搭建研发平台，完善人才引进、使用、培养、激励、协调发展机制

15、，培育自主研发团队，同时建立外部专家智库，与供应商、高等院校以及国外研发机构建立长期合作关系，提升产学研、产销研一体化水平。不惜巨资，建设先进的实验室和试验车间，配备先进的研发和检测设备，不断提高研发和检测手段。以上海汽车地毯总厂有限公司为例，拥有上海市级技术研发中心，专业研发工程师16名，参与开发的技术人员超过40名；专用试验车间配备了专业试验加热器和液压机、三维测量仪、大型模拟气候环境试验箱、材料拉伸试验机等，具备产品设计、材料开发、原型件制造、过程设计、关键工艺设备设计和制造的能力。以性价比最大化的研发理念指导研发活动的开展。精细化的产品研发活动是为客户提供高性价比产品的开端，启动一项新

16、产品研发项目，除了考虑产品的技术和制造可行性之外，还必须综合考虑市场竞争和产品投资收益。产品生命周期效益测算工具APR的引入，成为管理精细化研发的利器。APR的使用，充分考虑客户需求、价格波动、设备投资、各项成本和费用，精确模拟产品整个生命周期内企业或某个产品项目的经济效益状况，有效支撑了产品报价和成本监控，有利于市场部门进行合理地价格测算，也有利于管理层和成本控制部门对各项成本有清晰的认识。构建集成化的研发管理组织结构。通过整合人力、市场、财务、技术、质量、采购、销售等管理资源，以产品研发项目为基础，组建起立体化矩阵式的研发管理团队，严格按照项目进度进行周密策划、分工和实施、检查控制和改进，

17、保证了每个项目的顺利完成。梳理精细化的研发流程。以PDCA循环和持续改进的思想，从搭建产品研发的总体架构，进行具体产品精细化研发实践，总结提炼编写精细化研发手册，选择产品试点，开展市场需求调研及分析，优化研发方案，分析、验证和方案择优，到总结应用效果和持续改进，申达股份逐步确立了产品自主研发中的精细化研发管理流程。锻造精品，挺进高端。以客户的满意度和在高端市场销售的数量以及用于重点工程多少，来实际检验新品研发成功与否。具有优良品质和性能的产业用新品，频繁在国家重点工程上粉墨登场，具有高防水性、防寒、抗菌、防霉、抗折、抗紫外线及能量释放等诸多优异功能的农用沼气膜，填补了国内空白，被中国农业部列为

18、建设新农村、新能源的国家工程项目；国外知名企业和高端市场伸出橄榄枝，申达股份也已经成为宝马汽车在国内唯一一家有内资背景的配套供应商。五、加强质量体系建设，强化精细化管理的产品质量基础质量是企业的生命。申达股份在精细化管理的实践中，不断强化对质量控制的认识，切实从细节出发，进行严格有效的管理，力求每个细节的“零缺陷”。为加强质量管理，各企业均已通过各类质量体系认证，ISO/TS19002、ISO/TS16949、ISO/TS14001环保体系、QS9000、VDA6.1、“3C”质量体系等，均根据各自企业的需要通过第三方认证，质量管理工作实现标准化、系统化。以质量管理培训为开端，引导全体员工树立

19、牢固的质量意识。各企业总经理、高级管理人员、部门经理以及每位员工都必须参加不同的培训，从而统一全员对质量管理的认识，深入理解用户需求、企业的管理系统、考核衡量标准、控制流程和方法之间的关系，逐步使质量观念深入到每一个控制环节。强调全员参与质量管理。为保证质量管理的效果，建立起专职的质量控制体系，通过以质量经理、质量工程师、一线技术员、质检工为支撑的质量管理部门，负责企业质量管理体系的运转和控制、供应商品质控制等方面的工作。各企业总经理亲自抓质量体系，并制定企业的质量方针和质量目标，配备足够的人力、物力资源，明确各岗位的质量责任，保证质量体系的健康运行。从供应链管理的角度强化质量管理体系。从研发

20、、生产到销售、服务等各个流程环节相互协同，环环相扣，质量管理的活动覆盖了企业生产经营的全过程。从供应商的开发、原材料采购、产品制造过程、仓储、运输、销售以及售后服务等都贯穿着质量管理。明确各环节、各阶段的关系，引导职工牢固树立“下道工序就是上帝”、“本工序的质量好坏自己无权评定，下道工序说了算”的质量意识。强调生产过程尽量减少人为干扰，降低人为因素对质量标准实施的简化和扭曲，确保影响质量的不确定因素处于受控状态。持续开展产品质量缺陷样本收集、比对、分析工程，强化生产工序的质量管控，实现每一块地毯、每一米卷材从生产到销售全过程的质量控制。注重对供应商的质控，强化源头控制。对供应商的产品质量、交期

21、、成本、服务、技术、以往业绩、管理水平等各方面进行全面检查和评估，寻找最合适的供应商并建立长期合作关系。同时还与供应商建立了研发与质量控制层面上的深层合作关系，迅速获得质量信息的反馈，共享资源，共同研发，最终为用户提供最好的产品。六、加强现场管理，实现精细化的生产为改善企业的生产管理，实施精细化的现场管理，申达股份从2007年起在产业用纺织品生产企业持续推广实施广义5S管理。广义5S管理是申达股份对5S管理理念的创新性扩展，在整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）5个项目的基础上，根据企业现场管理的需要和特点，加入了其它

22、管理元素。申达股份广义5S管理包括两方面的内容：一是规定动作，除了整理、整顿、清扫、清洁、素养等基础性管理活动，公司总部每年还会根据管理需要加入其它重点、关键内容；二是自选动作，各企业在规定动作之外，根据各自企业特点和发展需要，选择1-2项专题管理活动纳入当年的广义5S管理活动实施中去。广义5S管理活动强调企业全员参与，高层重视、中层推动、基层配合、落实考核。各企业以敢于创新和善于创新的理念，组织各种富有成效的形式，从细节入手，求突破和出成果。广义5S管理活动的实施，要求年初制订工作方案和量化指标，纳入考核，年中检查，年底总结，内容包括方案及指标、完成情况、绩效分析、差异分析、整改措施等。通过

23、坚持不懈地推进实施广义5S管理活动，有效提升了现场管理水平。工厂秩序井井有条，车间工作环境显著提高，有效提升了企业形象，减少了危害隐患，增强了职工素质，提高了工作效率。七、创新管理手段，不断丰富精细化管理的内涵在申达股份看来，精细化管理是一种管理理念，不是具体的管理办法。任何有助于精、细或既精又细的管理做法都是贯彻精细化管理理念的结果。精细化管理又是一个永无止境的过程，随着条件的改变和环境的变化，精细化管理的办法也要不断调整。从5S管理、全面质量管理的引入，到过程分层审核、A-E五级考核、以库存管理为重点的过程评估，申达股份不断根据自身产品和业务的特点，探索创新管理手段，不断丰富精细化管理的内

24、涵。过程分层审核的实施办法：以管理层、车间、班组三个层次的审核组织机构为主体，分别制订年度、季度、月度审核计划，按照过程分层审核检查表（部门/车间/班组）的内容进行分层审核。班组长、车间经理和工艺员、管理层按照不同的审核频次，对既定的审核计划和审核内容进行审核。分层审核发现的问题及时采取整改措施，班组长对本班采取的措施进行跟踪验证；车间对班组长采取的措施进行跟踪验证；管理层对车间采取的措施进行跟踪验证，直至整改有效。A-E五级考核的实施办法：以岗位（Position）分析、绩效（Performance）考评、薪酬（Pay）的3P考核为理论依据，通过主管考评、自我考评、同事考评、下属考评、顾客考

25、评的360度考评办法，将各职能部门、各管理岗位、各类员工都纳入考核范围。考核主体中的每个人都必须参加“团体赛”和“个人赛”两项赛制，通过目标责任书确定工作责任和量化目标，考评成绩分A-E五级，并与工资、奖金、职位晋升直接挂钩。以库存管理为重点的过程评估实施办法：针对库存管理中的下单、价格确认、发货申请、排单、生产、出库，以及各环节的审核等节点，对每一个节点提出评估目标，列出应对方案，开展过程评估，根据评估结果修正目标和方案，再次评估，循环往复，持续改进，不断优化，提高库存管理的效率。通过库存管理的过程评估，合理安排产能，快速出货，降低因库存产品而增加的资金成本和风险，实现“零库存”的管理目标。

26、长期不懈的精细化管理活动在申达股份产生了显著的成效，为公司产业用纺织品的持续健康发展打下了坚实的基础。（一）数字见证了精细化管理的效果。以上海汽车地毯总厂有限公司为例，2011年该企业继续深化精细化管理，通过调整加工工艺、优化材料尺寸等措施，成本节约190多万元；优化班组制造定额，劳动生产率提高了约5%；优化物流管理，降低采购成本，全年采购成本同比降低500万元；工业废弃物焚烧费支出同比降低7.4%；设备维修“能自修、不外修”、“能早修、不晚修”，零部件“能国产替代的，不进口”，进一步减少维修费用；优化制造管理，严抓制成率的提高，其中Model-H衣帽架制成率从93.3%提高到99.66 %，

27、 Model-K衣帽架制成率从97.4%提高到99.59，Model-Y主地毯制成率从98.12%提高到99.75%，大幅降低损耗，真正做到了向管理要效益、向管理挖潜力、降本增效的效果。（二）成功的管理输出见证了精细化管理的质量。多年的精细化管理，为申达股份积累了丰富的管理经验和优质人才，而成熟的管理模式、优秀的管理团队正是近年来申达股份快速扩张的保障。目前申达股份的产业用纺织品生产基地不再局限于上海，在北京、江苏、湖北、安徽、吉林、辽宁等地的生产基地陆续建成并迅速量产，建设一个成功一个。这种扩张，不是简单的产能扩张，而是申达股份成熟的精细化管理模式和优秀人才的管理输出，使得公司“全国布局、跨

28、区域扩张”的发展战略得以顺利实施。（三）产业的快速发展见证了精细化管理的成果。经过10年的发展，公司产业用纺织品业务从无到有，目前两大业务板块均呈现出良好的发展前景。（1）汽车用纺织品板块拥有以上海汽车地毯总厂有限公司、江苏中联地毯有限公司、上海新纺联汽车内饰有限公司为主体的16家全资、控股、参股企业，包括美国IAC、瑞典奥托立夫、法国泰佛、德国谢夫勒、日本丰田等，均为公司紧密的国际合作伙伴，已发展成为中国规模最大、品种最全的汽车纺织内饰件供应商，具备年产汽车成型地毯400万套，汽车坯毯2500万平方米，汽车安全带1.5亿米和汽车顶蓬面料450万平方米的生产能力。可以说，在中国道路上行驶的乘用

29、车中，平均每3辆就有1辆配备了申达股份的产品。2011年，汽车内饰板块实现主营业务收入6.7亿元，占公司10.11%，利润总额5340万元，占公司19.43%，归属母公司净利润3121万元，占公司14.46%。（2）纺织新材料板块，拥有上海申达科宝新材料有限公司为代表的3家企业，是国内柔性复合材料、土工合成材料和过滤材料研发、生产和销售的领军企业。沼气膜结构、建筑膜结构、充气材料、车用蓬盖布等高新技术产品大量出口欧美市场。公司自主研发的土工合成材料处于行业领先地位，在国内诸多重大工程项目中获得应用。2011年，新材料板块实现主营业务收入2.9亿元，占公司4.38%，利润总额2323万元，占公司

30、8.45%，归属母公司净利润1818万元，占公司8.43%。 【专家点评】上海申达股份有限公司紧紧围绕着中国纺织工业发展战略的目标与任务，以“创造一流”企业的精神和坚持“精细化管理”的理念，在强大的核心技术及科技创新支撑下，不断为客户提供优质的产品与服务，形成了一套具有申达股份特色的精细化管理机制，确立了在汽车用纺织品领域“成为中国规模最大的、品种最全的汽车纺织内饰件供应商”，及在纺织新材料领域“成为膜结构材料、土工合成材料、过滤材料及其它产业用纺织品制造、销售和技术服务支持的集成供应商”的战略定位。经过十多年的拓展和积累，企业的产业用纺织品业务从无到有，铸就了进出口贸易业务在全国纺织系统中的

31、领先地位。在汽车用纺织品和纺织新材料两大板块中取得了一系列优秀的精细化管理创新成果，在业内被称为“中国纺织行业的领军企业”。企业不断加强制度体系的建设，形成了自上至下的精细化管理制度体系。根据产业用纺织品板块发展的特点，建立起一套即分工明确又协调配合的内控制度体系，将业务流程关键环节的控制作为精细化管理的切入点，细化工作程序和作业标准，按照统一规范、科学分类的原则，公司总部完成了各种制度文件112大类，关键流程52个，强化了制度落实，着力于营造“刚性”的管理环境，确保制度执行“无弹性”，提高制度执行力，推进精细化管理的标准化和规范化。企业注重ERP系统的建设，借助ERP系统信息平台实现企业精细

32、化管理。申达股份主要的产业用纺织品企业基本建设完成了ERP系统，对业务流程进行科学合理地再造，搭建以“内控与成本”为核心的管理平台。在ERP系统的支持下，业务流程更加规范顺畅，业务数据及时准确，增强了流程执行的刚性，减少了人为控制，减少了无效工时，减少了中间环节的损失浪费，有效支持了精细化管理的实施，推动了精细化管理的规范化和精深化。企业十分重视自主研发体系的建设，坚定不移地走自主创新道路。申达股份推行“以我为主，高端定位，精细开发”的研发理念，培育企业自主研发团队，优化研发资源的配置，建立了外部专家智库，与供应商、高等院校以及国外研发机构建立长期合作关系，提升了产学研、产销研一体化水平。企业不惜巨资，建设了先进的实验室和试验车间，不断提高研发和检测手段。企业以产品研发项目为基础，组建起立体化矩阵式的研发管理团队，构建了集成化的研发管理组织结构，并以PDCA循环和持续改进的思想，确立了产品自主研发中的精细化研发管理流程。企业不断锻造精品，向高端市场挺进，开发出一批技术含量高、附加值高