《MTP管理才能发展培训6天》课程大纲 简富临老师.docx

1、MTP管理才能发展培训6天课程大纲 简富临老师MTP管理才能发展培训 课程提纲主讲老师：简富临老师俞晴焱工作室课程名称：MTP管理才能发展培训课程简介：MTP全名-Management Training Program，中文翻译名称为：管理才能发展课程。起源于美国，第二次世界大战以后（1950年左右），由美国传入日本，当时是作为训练美国驻日本空军基地当地督导者的教材。1955年，日本通产省、劳动省和日经联组织了专门从事在企业内推广MTP教育训练的唯一机构，即日本产业训练协会。MTP的基本架构与精神是：基于 以人为本作为出发点，以 对人性的了解、尊重为考虑的观点，用科学的方法为骨架，所开发的实践

2、管理课程。并且，将管理者定位为组织目的、目标、业绩提升之达成的担当者， MTP课程所欲培育的乃是专业实务干部。MTP的教学法亦非常独特，采取 会议指导法，对于企业经营团队共识之形成极有帮助，比如说： 一开始就提出管理的定义是什么？， 让平常都在执行管理工作的主管们，共同思考甚么才是管理？管理的目的是什么？要管些甚么？需产出些甚么？透过集体思考，经验交流，针对平日管理的想法做法重新检核，加上讲师的专业引导，形成坚实有力的共识，导引整个团队有效发挥力量，迈向经营目标。MTP教材不仅在日本国内经久不衰，在韩国、台湾、马来西亚等地也普遍受到好评，其中最大的理由是通过MTP的学习，管理人员能够统一意识，

3、自觉推动企业内的各种改善改革活动，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，从而使企业蓬勃向上、充满生机。课程目标：1.明确主管角色职责，发挥管理者应有的功能 2.培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务 3.发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标 4.能够以科学化的思维方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理 5.建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具 有影响魅力的优质领导者 6.培养主动积极发现问题的意识，求新、求好、求变持续改善 7.了解培育人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练 8.学习沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务 9.掌握人性特点，能够带人带心，激发部

4、属工作意愿，提振工作士气 10.能够以经营自我得观念面对管理工作，使自己配合企业共创双赢局面课程对象：科级、处级主管、中高层干部授课方式：互动教学，多元学习，分组讨论，角色扮演，工作实例应用。课程时间：6天课程内容：时间（时间点）内容及安排MTP课程模块培训效益第一天08：3010：30一、管理的基本概念1. 管理的定义2. 管理者的资源运用3. 案例分析：足球教练的苦恼4. 管理的范围与层面 业务的管理 业务的改善、改革 部属的培育与启发 信赖关系的形成5. 管理者的基本态度6. 案例分析：贪念与科学7. 管理者的职责8. 管理者辅佐上司的正确方法9. 管理与人的行为 人类行为的理解 掌握下

5、属的需求 辨别需求的不满 10. 管理游戏：管理工具箱第一部 管理的基础 强化角色认知 加强自我信念 检视自我状态10：3012：0013：3014：30二、领导风格与艺术1. 管理者与领导者2. 管理与领导的区别3. 何谓领导(Leadership)?4. 有效领导的要件5. 案例分析：刘课长的烦恼6. 领导者行为 任务导向行为 员工导向行为7. 领导风格自我评估8. 领导的四种行为类型9. 部属成熟度与领导类型10. 领导风格与领导行为11. 如何妥善运用正式职位能力 12. 案例分析：比尔与玛丽不同的领导13. 如何实践魅力领导？14. 角色演练：领导者现在会采取甚么措施？ 第六部 实现

6、良好管理 提高认知层次 持续兴致 推动参与性 分析实务问题14：3017：00三. 组织运作的原则1. 组织的定义 2. 组织的目的与目标3. 组织的型态4. 案例分析：对张课员的指示5. 组织的基本型态的优缺点6. 组织经营的四原则7. 案例分析：会场布置8. 控制的幅度 9. 案例分析：劳务课的现状10. 命令系统的统一 11. 案例分析：一项新任务12. 职务认知的整合 13. 案例分析：无奈的主任14. 有效授权15. 案例分析：与上司的关系16. 授权应注意的事项第一部 管理的基础 认清组织架构 加强自我信念 分析实务问题第二天08：3012：00四、工作计划与管理1. 对计划之了解

7、2. 管理PDCA四大循环3. PDCA与管理项目4. 阶梯式提升的PDCA循环5. 企业内常见到的计划类型6. 计划制订的程序与要领 目标的SMART原则 确定达成目标的要素 根据事实分析思考 拟订具体可行方案 如何健全的判断?7. 案例分析：新产品的生产8. 案例分析：新营业处的设立9. 实务演练：计划工作表单10. 管理者的时间计划第三部 管理的流程 掌握工作方法 强化技能 检视自我状态13：3017：00五、命令与计划执行1. 工作分配2. 案例分析：白课长的工作分配3. 工作分配时应考虑的因素4. 命令的下达方法5. 案例分析：命令与部属的行为6. 理想的命令方式7. 执行时应注意的

8、事项8. 状况共有的管理9. 状况共有与自我命令10. 工作结果的检讨第三部 管理的流程 正确执行技能 提高角色高度 提升能力第三天08：3012：00六、控制与工作协调1. 控制的含义2. 控制的目的3. 控制的类型 现场控制 前馈控制 反馈控制4. 控制时应掌握的原则5. 案例分析：吊挂作业的故障6. 案例分析：现场的严格管理7. 案例分析：找错零钱8. 控制的三个阶段9. 案例分析：办公用品的缴回10. 控制的基本操作流程11. 演练：计划关键指标设定12. 何谓协调？13. 协调的定位14. 协调的方法15. 协调时的沟通16. 整合的协调17. 案例分析：总务课的超预算支出第三部 管

9、理的流程 强化角色认知 加强自我信念 检视自我状态13：3017：00七、部属问题与处理1. 需求不满的应对2. 案例分析：不同主管的人事问题处理3. 与人有关问题的处理方法4. 处理员工问题8步骤5. 案例分析：陈课长与吴风6. 影响态度的主要因素7. 态度的改变8. 改变态度的协谈方法第五部 信赖关系的形成 加强认知 推动参与性 提高信念 分析实务问题 提高实务处理能力第四天08：3012：00八、团队建设与共识1. 组织的综合力量2. 团队的基本定义3. 团队的发展型态4. 团队的建立与发展程序5. 接受挑战执行职务团队的形成6. 有效团队与无效团队比较 7. 团队共识形成的两个途径 价

10、值观途径 任务导向途径8. 团队共识的五个方面9. 任务导向团队的八条基本原则10. 如何建立优质高效团队？ 11. 团队中的角色与作用12. 案例分析：不同的团队角色13. 组织综合力的提升与发挥14. 分组演练：球队如何团队建设？第五部 信赖关系的形成 强化角色认知 加强自我信念 检视自我状态13：3017：00九、组织沟通与协作1. 沟通的意义与模式 2. 沟通情景演练：上司的指示3. 三种沟通管道之比较 4. 沟通上管理上的功能 5. 沟通障碍的来源6. 克服沟通障碍及周哈里窗 7. 如何克服组织沟通的障碍8. 有效表达技巧 9. 有效倾听的技巧10. 有效反馈的技巧11. 沟通演练；

11、表达、倾听与反馈12. 跨部门沟通协作三要点13. 跨部门沟通有效会议14. 冲突管理的策略与技巧第五部 信赖关系的形成 强化相关技能 加强自我信念 解决实务问题第五天08：3012：00十、部属培育与启发1. 案例分析：陈副理的烦恼2. 企业对人力训练的基本架构3. 培育部属的责任 4. 掌握培育部属的要点5. 小组演练：对部属的培育需求分析6. 可用于完成学习循环的活动7. 新人引导与培育程序 8. 案例分析：什么是正确的指导方法？9. 辅助学习的原则10. 工作教导的时机 11. 做好工作教导要领 12. 工作教导的步骤13. 实施OJT的具体作为14. 案例分析：难以晋升的郭君15.

12、管理能力的培育方法16. 当教练，不当上司 17. 案例分析：一位销售经理的自白第四部 培育与启发 强化角色认知 加强自我信念 掌握正确程序13：3017：00十一、人性与激励措施1. 行为产生的特征2. 改善员工行为三方面3. X、Y、Z理论对人性假设 4. 五大需求期望与公平心理 5. 小组讨论：马斯洛需求理论在管理上的运用6. 如何启发部属积极的态度7. 带人又带心的激励模式 8. 业务激励模式举例9. 角色演练：三明治责备法第四部 培育与启发 掌握正确认知 加强自我技能 分析实务问题第六天08：3012：00十二、问题分析与决策1. 何谓问题？2. 问题的分类3. 问题如何发现4. 问

13、题发生的模式 5. 问题5阶段解决过程 6. 问题分析与解决操作7. 解决方案构思技巧8. 水平思考与垂直思考差异性9. 活动：创造性思考10. 部属的问题意识11. 决策选择分析12. 实务演练：加权评选法第二部 变革的管理 强化分析技能 加强思维能力 工具熟练应用13：3016：30十三、工作改善与方法1. 改善的基本观念2. 日常改善的重要性3. 在组织化的检讨4. 工作架构的改善5. 工作方法的改善6. 工作改善四阶段法 7. 创造力常用手法8. 改善障碍之排除 9. 提案改善10. 团队改善之运作要领第二部 变革的管理 强化职责认知 强化分析技能 加强思维能力16：3017：00十四、课程总结1. 复习2. 改善目标与行动3. 自我承诺END.俞晴焱工作室