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1、运作管理大纲知识点DOC运作管理考试大纲1.1运作转化流程 投入转化产出模型生产体系包括投入阶段、转化阶段、产出阶段，其中转化阶段是运作管理的核心。所有组织在投入阶段都有五种资源：人、材料、资金、信息、时间。资源转化要通过设施、机器、技术、技能和方法的使用才能实现。产出阶段包括：货品和服务。 三个重要因素：生产力、产品组合、顾客满意度。1.2基于生产的运作和基于服务的运作 货品和服务的区别货品服务有形无形实物一种活动或一个过程可以储存的无法储存的同质的异质的资本密集型劳动密集型生产先于消费生产与消费同时进行可以运输的不可运输的顾客接触率低顾客接触率高通常标准化大批量生产更多的是比较独特产出可计

2、算产出很难测量质量容易确定质量不太容易确定1.3评估运作的作用及其与其他职责的关系评估运作的作用四阶段模型内部中立-外部中立-内部支持-外部支持 P14运作管理者在帮助企业实现整体战略目标上可能发挥的作用：1） 将抽象的概念转化成实际的产品和流程2） 作为良好运作的设计者，能给企业增加竞争优势运作管理与组织其他职责的关系【P16-P18】运作管理与财务管理之间的关系：运作管理与财务有很多领域存在交叉，主要表现在制定业务战略、计划和控制活动、决策、有效的资源使用、绩效提高与价值提升、捍卫有形资产与无形资产、公司治理与内部控制。还存一些领域：（1） 准备与运作有关的生产预算、材料预算和其他预算（2

3、） 确定与运作管理有关的成本和利益中心（3） 确定所生产的货品的成本（4） 确保运作管理掌握了所有与材料、劳动力、产品与方法相关的成本资料（5） 配置生产等各种活动的一般管理费用（6） 存货估价（7） 监管并控制运作与绩效评价（8） 加工或外包评估运作管理与营销的关系：（1） 与运作管理以后的计划提供基础的销售供应预期（2） 与产品可得性相关的产品供应预期（3） 满足通过营销识别的顾客要求来增加竞争优势的产品创新（4） 确定产品数量、产品组合和产品范围（5） 与标准化和用户定制化相关的问题（6） 价格政策（7） 服务和售后运作管理与人力资源管理的关系：（1） 招聘、选拔和培训符合运作管理要求的

4、人员（2） 与运作管理有关的人力资源来源计划（3） 与运作管理人员雇佣有关的法律事宜（4） 与运作管理人员有关的产业关系（5） 与运作管理人员有关的福利事宜1.4运作在组织中的战略作用主要表现在五种绩效目标上：成本、质量、响应度、质量变化和引入新产品的灵活性、可靠性。P201.5运作分析中的技术 成本收益分析 设计分析 流程分析 能力分析 供应分析 MRP MRP 物流分析 进厂运输、出厂运输、物料搬运、库存管理 质量分析 设计控制、ABC分析法、价值分析、统计质量控制、全质量控制1.6成功的运作战略目标 顾客满意度 成长 现有的市场的确定份额 利润最大化 投资的目标回报率 明确的社会责任的履

5、行和伦理原则的遵循 生存2.1好的设计如何带来竞争优势产品与服务设计的总体目标是在取得合理利润的同时保证顾客满意度。良好的产品与服务设计能够通过提高顾客满意度来增强企业的竞争优势，而这种竞争优势则可帮助企业获得更多的市场份额、增加收入。主要表现如下： 对新产品或改进产品未来需求预测变得更为重要 缩短引入新产品的时间以便抢在竞争者前进入市场 缩短产品的生产时间 提高对生产方式和生产流程的重视程度 提高对价值链、供应链和物流系统重要性的认识 提高对相关环境问题的重视程度 强调产品的设计要“便于用户使用”企业通过优化产品设计来提高竞争力的方法： 消费者调查 创建研究与开发部门 逆向工程 并行工程 平

6、行设计2.2产品与服务的设计流程服务设计中的其他重要因素：与顾客的接触和互动程度、劳动力密集程度、顾客定制的要求。2.3采购与供应职能对设计流程的贡献 质量保证或“缺陷防范” 价值工程与价值分析 向设计部门提供有关材料可得性、供应商和成本的信息 在采购不到某种材料时签订其他备选材料的协议 与自制相比，采购和外包越来越重要，由此产生的问题减少垂直整合 与购买单一零部件相比，购买整体系统或组装件越来越重要 对更便宜的可选材料进行评估 建立生产者与设计者的协调关系 通过设计和采购职能部门的共同参与创建一个信息中心2.4在设计产品时需要考虑的一些因素 提高材料、能源及其他资源的使用效率，厉行节约； 从

7、选材上就将污染降到最低； 减少产品使用对环境造成的长期损害； 确保产品的计划寿命从环境条件上考虑起来是最适当的； 确保充分考虑了产品的最终处理 规定包装，使其能够便宜处理或再利用 将恼人的因素，如噪声或气味等减到最少 分析安全隐患并将此降到最低。 其他因素：生命周期分析LCA、可拆卸设计DFD、使用不污染环境的材料、ISO标准。2.5改进设计的工具 标准化定义：标准就是反复使用的规范。好处：产品、服务或流程的标准化可以大大地降低设计成本 模块化定义：模块化设计大批量地设计和提供零部件与服务。好处：能够以较低的成本促进用户定制化。 价值分析与价值工程价值分析：是一个系统化的程序，目的在于确保在不

8、降低质量、可靠性、性能和交付性的条件下以最低成本达到必要的成功，这通常是生产后的活动。价值工程：是在生产前或设计阶段进行家孩子分析。、价值分析的好处：最有可能提高的领域是产品设计与材料规格的修改。 计算机辅助设计定义：设计新产品或改变现有产品的电子系统，代替了传统的手工绘图。流程：建模、工程分析、模拟、动力学、图纸。好处：（1）提高设计者的生产力； （2）创建设计/制造数据库，提供产品图形、尺寸、公差或材料规格方面的所需信息； （3）有能力实现“按费用设计”更好地控制设计成本、开发成本与制造成本； （4）生成计算机辅助制造所需的数据与说明书，推动计算机基础制造；3.1在设计运作网络时的三种决策

9、影响网络设计的基本因素：扩张、多样化、置换、可选方案、自制或外包、不可量化的问题。在进行有关网络设计的投资决策时，必须考虑的因素：可行性因素：技术可行性、运作可行性、经济可行性、进度可行性盈利因素：有形收益、无形收益财务因素：资金流入带来的利润，资金流出对网络的开发、使用和运作的作用。3.2设施选址的复杂性影响设施选址的因素：工人、运输、公用设施、环境、社会。 需求方面因素：劳动力的技能与声誉、声望与地点的吸引力、便利顾客。 供应方面因素：劳动力成本、物流因素、公共设施成本、环境因素、社区因素。选址分析工具：分析技术、线性规划、模拟。 要素评级法、重心法3.3根据可提供的数量与品种区分流程类型

10、制造流程设计中的关键问题：机械、经济、时间跨度、局限性、不确定性、技能、灵活性、可靠性。3.4有效工作流下的各种布局类三种基本布局：固定位置布局、流程布局、产品布局 固定位置布局：适用于易碎产品、超大体积产品或过重不易搬动产品的项目中。产品在固定位置进行制造或组装，机械按照要求围绕产品移动；优点：将必须移动产品的次数减到最少； 缺点：1 机械、材料与工作人员必须转移到制造现场； 2 工作空间可能有限制； 3 现场保障要求高，以防止偷窃与破坏行为； 4 环境条件、运输困难及排水、洪水或地基等意想不到的现场问题可能会影响计划。 要将这些困难减到最少，通常需将尽可能多的工作放到场外进行。 流程布局：

11、 就是根据需要制造或组装产品或提供服务的顺序，来安排各种活动。从根本上说，流程布局就是将执行类似作业的活动或机器按功能分组。 特征：要求有相当的产品或人员流动。因此，设计流程布局的一个主要目标就是将流动性降到最低，所以，会导致区域间或部门间大量流动的工作场所或部门必须紧靠在一起。 优点：1 工作流平顺、简单、有序；2 产品或服务的处理可以预期、有系统、可以实现自动化；3 工作流的平顺使得流程控制相对简单；4 空间能高效利用； 缺点：1 高昂的处理与运输成本；2 由于被处理项并不总是按相同的方向流动，可能需要更复杂的控制体系； 3 流程间转换会造成延误； 4 对部分运作人员有更高的技能要求，必须

12、能应对种种加工需求。 产品布局：也称为“装配线”，适用于需求稳定，产量高的大批量生产或重复性运作。这种布局的自动化程度要高于流程布局。 装配线平衡：是产品布局设计中的一个重要因素。在装配线上，必须以固定的顺序完成一组固定的运作。每个动作都要求有一个时间宽限，这可以从工作研究与方法研究中得出。制造流程系统与布局类型的关系 P75服务流程系统与布局类型的关系 P763.5加工技术的能力、益处和局限性P80-87加工技术：材料加工：数字控制系统、工业用机器人、视觉系统、识别系统、CAD/CAM系统。信息加工：分布式计算、电子数据交换EDI、互联网、万维网、管理信息系统MIS、专家系统、决策支持系统D

13、SS、企业资源计划ERP。 顾客加工：用户操作的、中间人操作的。3.6各种工作设计方法的优劣势工作设计包含五个相互关联的因素：工作内容、方法内容、结构内容、人员内容、报酬内容。用于工作设计的科学管理法的部分特征： 工作被限定为相对较少的、界定明确的任务，这样才能因其专业本质进行例行操作； 工作职责的严格界定，有明确的权责范围 工具与设备的设置位置能减少不必要的移动典型应用： 时间与动作研究 官僚制组织中的层级 装配线积极因素 完成具体任务的时间更短 基本无需培训 有标准的运作程序指明如何完成任务的某一部分 清晰地界定权责消极因素 留给员工创新或创造的余地极少，工作单调，满意度低，挫折感强 这些

14、消极因素导致员工离职率高，罢工多，给组织造成高昂的成本 极端的标准化与专业很可能导致组织僵化，抵制改变，削弱组织适应内外部条件变化的能力用于工作设计的三种激励法：激励保健理论、激活理论、工作特性理论。 激励 保健理论：“保健因素”包括舒适的工作条件、适当的报酬与工作保障。 “激励因素”包括自主权、职责与成就感，要让员工得到激励，必需满足这些。 激活理论：激活理论尝试用下述方法使工作更丰富、更具挑战性：工作扩大化增加给定工作的任务数；工作丰富化增加工作职责；工作轮换 让员工调换工作，提高多样性，增加经验或专业知识。缺点是应用后效果不同，有些人受职责的激励，有些人却喜欢可预测的常规任务。 工作特性

15、理论： “工作特性”法认为工作设计必需着重工作的五个核心维度：技能多样性；任务认同；任务重要性；自主性；任务反馈。社会-技术系统法良好的工作设计必需包括：适度挑战性的工作内容；一定程度的多样性；一定决定权的职责；社会支持与得到同事认可的机会；取得有价值的成果。人性因素法人性因素包含不同的影响工作设计的方法：知觉运动法关注及其及工作环境中其它因素，如噪声、照明等如何影响工人绩效。工效学 关于“使工作适应人”或“人体工程学”的研究。工效学好处：提高员工的 健康程度，减少病假，减少看病预约损失的时间，提高士气，降低工伤，减少法律诉讼。3.7材料搬运的方法材料搬运的目标：降低成本、提高能力、改进工作条

16、件、高顾客服务材料搬运的一些原则：计划原则、系统原则、材料流原则、简化原则、重力原则、空间利用原则、单位数量原则、自动化原则、标准化原则、适应原则、静负载原则、安全原则材料搬运系统：吊装设备、起重设备、传送设备、卡车类、斜道、自动的（存储与检索系统AS/RS、自动导向车AGV）有效的材料搬运的好处：减少成本、提高能力、改进工作条件、提高顾客服务。3.8工作测量的使用及技术3.9对质量成本进行识别和归类质量的定义1） 一个与满足表明和暗示出的需求能力有关的实体的所有特征的总和。2）是使用的适合度3）当的产品或服务在适当的地点、适当的时间，以适当的质量、适当的价格售出质量的尺度质量成本质量管理的原

17、则：以客户为中心、导力、员参与、程方法、统管理法、续改进、事实为依据的决策、与应商的互惠关系。ISO 9001:2000质量管理体系的实行提供的知道步骤： 确认你要完成的目标 确认他方对你的期望 获取有关ISO9000系列的信息 在质量管理体系的范围内获取对特定主题的指导 确立你目前的位置，找到你的质量管理体系与ISO9001：2000要求之间的差距 确定给你的顾客供应产品时的流程 设计一个方案缩小步骤5中的差距并制定步骤6的流程 执行计划 开展定期的内部评估 决定是否需要同股沟获得ISO认证/注册来展示符合度 开展独立的审计 继续改进你的业务3.10用于产品与流程的计划和质量控制技术质量控制

18、的方法 被动法 检验 统计质量控制统计控制的基础是抽样，抽样有两种形式：验收抽样:是从每一批产品中取样来测试一批产品的质量，看整批的产品时接受还是退回。过程控制:是更加主动的方法。目的是确保零件和元器件在生产过程中而不是在一批产品已经生产出来以后满足规格。 主动法 田口法 质量损失函数：它以货币单位衡量损失，并将此损失与可量化的产品特征联系起来，因为很难得出每个质量特征的每个损失函数的精确特性，所以田口假设，离给定目标的偏差越大，顾客的不满意度就越高，损失概念就越大。目的是要使产品与目标尽可能地接近。 鲁棒设计：当一种产品或服务对于变化源的影响不敏感时则可以定义为“鲁棒”，即使这些变化源本身还

19、没有消除。这样一些变化或“噪声”的来源可以分为三大类： 质量功能展开（QFD） 定义：用于确定顾客的需要和要求，并将它们转化成满足这些需求的具体计划的一种结构化的方法。 四步骤：（1）进行质量或产品规划屋 质量屋（2）产品设计（3）产品规划（4）加工控制QFD过程包括以下步骤： 客户要求或“属性”的详细信息来源于这样的一些资料，如以前参考的以及在客户要求下列出的资料。 把每个属性的相对重要性用一个等级（15）或者百分数表达出来，并列入每个要求的重要性下 对于想在竞争中获胜的生产商，一定要了解他们的产品与对手的相比是如何的； 客户属性会转化成关键的工程特性 客户要求和技术要求之间关系的强度经研究

20、课表示为“很强”、“强”或“弱”，并可列才能显示出相互关系或针对每个客户要求的技术要求。 “房式矩阵”的“屋顶”鼓励通过考虑工程特性与客户特性之间潜在的权衡关系来激发创造性。 质量功能展开的优点： 产品和服务的设计以客户要求为中心，并由目标客户的需要而不是技术来驱动 将竞争对手的产品性能作为公司产品性能的基准点进行比较 减少了设计周期的整体长度 通过确保将努力集中在规划阶段，而大大降低后期设计的变化量 提倡团队合作，打破市场营销、设计和生产职能间的障碍 故障模式与影响分析（FMEA） 它是研究潜在的故障，以确定它们产生的影响并纠正，可以应用在设计、发展、生产或使用的任何阶段。 步骤： 展示一个

21、产品的每个部件可能的故障模式及原因、如何识别或认定故障 展示出这些故障可能的影响 如何减少或修正故障3.11预防性维护与维修性维护的区别 维修或故障维护：是指当故障和其他问题出现时对其进行处理，因此，维修维护是被动的。 预防维护：是指通过润滑、整洁、清洁、检查和更换磨损器件等工序，减少故障的发生，因此，预防性维护是主动的。3.12资产更换的合适时间P139-142 更换资产需要考虑的因素：资产的性质；过时；运作流程的变化。 计算更换资产的合适时间每年的平均总成本（投资成本与运转维修成本）最低的时候4.1运作计划与控制OPC的目标和控制运作所需的必要活动OPC的主要步骤4.2评估用于管理和平滑生

22、产能力的策略测定生产能力使用情况的指标：（可以用于测定设备、人员、原材料等的使用效率评定指标） 利用率：是实际使用的能力与总生产能力的比例； 生产量：是实际的制造量； 生产率：产出量与一个或多个输入量的比值； 效率：是实际产量与可能的产量比值；4.3确定系统生产能力及如何测量效率 长期战略性生产能力计划于资源的长期计划有关，长期的生产能力决策是重要的： 生产能力有效地限制了可能的产出率 生产单元的成本越高，运作那一单元的成本就越高 一旦长期的生产能力决策开始执行，主要成本就难以改变。 当企业长期战略能力不够时，可采用以下策略增加生产能力： 分包生产 外部采购 合伙、共有及合资 联盟 合并纵向或

23、横向整合 当企业中短期战术上或运作上的生产能力不够时，可采用以下策略增加生产能力： 增加预防维护来降低停机时间 对员工采用激励制度来提高生产率 提高机械化或自动化水平 采取分包生产或外部采购的运作方式 改变产品组合或服务组合 采用加班或倒班的工作方式 增加产品产量 消除瓶颈 改进设计来减少运作4.4根据运作策略安排工作进度制造业生产类型与产量之间的关系 P167 高大规模和连续生产系统（装配线生产线平衡（把握瓶颈）、连续流） 中批量系统（成批排程找到最佳周期，确定批量）低项目型和小批次生产系统（加载、排序优先规则：先到先得FCFS、最短处理时间SPT、到期日DD、关键比CR、每个运作的时间余量

24、S/O）4.5区分产品需求和服务需求的性质库存的必要性：预防不确定性、经济性、灵活性库存的持有成本包括 库存所占用的资金的利息损失； 营运成本较高； 存储成本，包括租金、照明、取暖以及存储物品的保安； 保险； 库存产品的物理老化及预防其发生的成本； 存储物品的管理和配送成本； 仓库工作人员的劳动力成本； 因库存产品过时而产生损失的危险；库存绩效的衡量指标： 前置时间：获得或供给一个需求所花费的时间长度，从需要被确定到需要被满足的时间； 服务水平：在给定时间内达到的实际供货水平；服务水平=产品按需求被提供的次数/产品被需求的次数 存货周转率：表明一项存储物品在给定时间内被售出和更换的次数；存货周

25、转率=销售额或发货的价值/平均库存值（按售价计算） 给定时期内的缺货率； ABC分析法；4.6预测需求的基本技术4.7推式和拉式系统独立需求的库存策略？P188-P191ABC分析法、定量订货系统（EOQ模型）、定期订货系统相关需求的库存管理方式：物料需求计划MRP、制造资源计划MRP、企业资源计划ERP4.8准时制JIT供应原则 准时制生产：在客户需要的时候，使用最少的人力资源、材料和机器，按需要的量生产所需的产品。 “大准时制”或者“精益生产”集中于所有浪费的资源；“小准时制”或者“准时制生产”更狭窄，主要集中于计划产品存货并在需要时提供服务资源。 准时制目标：零次品、零准备时间、零库存、

26、零搬运、零前置期、批量为一 看板系统规则： 每一个容器必须有一个看板卡片； 零件仅仅被“拉”用户中心必须去“拉”它们； 没有运输看板就得不到零件； 所有的容器盛纳标准的数量并且只使用标准数量； 不允许额外的生产，生产只能从生产看板开始； JIT与MRP对比：JIT优势：降低库存，不论是采购的供应品、在制品还是成品；提高产品质量，减少废料和返工；制造前置时间更短；更灵活的产品组合；因为迟交货和错误组件所造成的中断更少，所以物流更加通畅；和MRP系统整合的可能性；劳动力的参与更多；生产率更高；简化的空间关系；改善了与厂商的关系；4.9网络分析项目的生命周期：概念/定义-计划、资源配置和进度安排-执

27、行-终止和移交-运作和维护项目组织结构：矩阵式结构，项目团队式结构项目类型项目经理职责 与项目有关的每一个人都明白项目的目标，都致力于实现这些目标； 通过交流计划和其他信息，协调和控制欲项目有关的贡献； 在正确的时刻，向正确的地点提供所需要的正确数量的资源； 满足项目对质量、成本和时间的要求；计算关键路径、识别资源限制P217-227赶工步骤 第一步：确定事宜赶工的候选的关键活动 第二步：第一步中的第三要点可能是最重要的，所以我们以最低的赶工成本和每个活动可以赶工的天数来安排关键路径上的活动； 第三步：只要赶工不折本，赶工的关键活动按增加陈本排列；5.1评估全面质量管理的原则和技术全面质量管理

28、的原则 客户满意客户是驱动力 持续的过程改进 团队协作 对所有有关的质量改进予以认可 整合各种努力 文化变动的重要性，使改进质量成为组织的规范全面质量管理的技术与工具a， 传统工具：流程图（是使用图表示一个过程中涉及的所有的操作，移动，检查，延误，决策和存储活动。有三种基本类型职能流程图，过程流程图，流程描述图）；记录表（是专门的数据收集表）；帕累托图（重要的少数，所系的多数80/20法则）；柱状图（将一些列数据变量用图表形式总结出来）；因果图；散点图；控制图。b， 新工具：亲和图；相互关系图；树形图；矩阵图；矩阵数据分析；过程决策程序图；箭线图。5.2业务流程再造BPR的原则和技术业务流程再

29、造的原则 组织的核心是结果，而非任务； 让那些使用过程结果的人实行过程； 把信息加工过程融合到产生信息的实际工作中收集信息的人也应负责加工信息，这样就没有必要让另一个小组协调并加工该信息； 把地理上分散的资源整合起来； 把平行的活动联系起来，而不是整合他们的结果； 在工作实施的地方设立决策点，将控制置于过程之中； 一次性把握信息；业务流程再造需考虑的因素 什么流程将对客户价值和满意度产生最大的影响？ 就成本/利润来说，什么流程为再设计提供了最大潜力？ 再设计对与什么流程来说是最重要的？ 在方法和技术方面，什么流程已经过时？ 什么流程最适合现有的业务流程再造时间，并且迎合管理层的兴趣？业务流程再造的流程业务流程再造的好处：革命性思考、突破性改进、组织结构、机构更新、企业文化、工作再设计。业务流程再造失败及成功的原因5.3精益运作和世界级运作精益生产的目标、五大驱动要素、关键要素 目标：在正确的地点，正确的时间，以最快的速度得到正确的产品，同时将浪费最小化，并随时迎接挑战 五大驱动要素：成本、质量、交货、安全、士气 关键要素：消除浪费、连续单件生产、持续改进七大浪费：过度生产、等待、运输、不恰当的加工、过量库存、不必要的运作、缺陷或错误的