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1、组织行为学复习第一章绪论一、管理者做什么 管理者的技能 技术，人际，概念技能基层中层高层罗伯特卡茨的管理技能论有效的管理者与成功的管理者 有效的（工作出色）管理者就是成功的（晋升最快）的管理者吗？ 卢森斯通过对450名管理者的研究发现，管理者主要从事传统管理（决策、计划、控制）、沟通交流（交换信息、处理书面材料）、人力资源管理（激励、指导、人员培训）、社会交往（社会活动、政治活动）四类活动。 他们发现，一般管理者花在上述四类管理活动的时间平均分别为32%、29%、20%和19%。 那么，一般管理者、有效管理者和成功管理者的时间分配一样吗？有效管理者是否晋升最快？三、组织行为 4.组织行为模型的

2、变量和命题 自变量: 个体水平、群体水平、 组织系统水平 因变量：生产率、缺勤率、流动率、 工作满意度 权变变量：情境因素 基本命题： 工作绩效；工作满意度 一、21世纪组织行为学面临的挑战 1.全球化（你面临着更复杂的环境） 2.知识化（你面临着更快速的变化） 3.员工国际化 （你面临着更多元的文化） 4.企业伦理问题（谷歌怎么了？） 5.员工忠诚度下降（你怎么办？） 本章之道 1.从管理者职能、角色、能力等方面来看，“管人”是最高境界，最重要的工作是把握员工的行为规律 2.组织行为学研究组织中的个体、群体以及组织三个层次的行为，追求“三率一度”：高生产率，低缺勤率，低离职率，高满意度 3.

3、组织行为学没有绝对真理，惟一不变的就是变 4.组织行为学面临“四化”新挑战：全球化、多元化、知识化、虚拟化第二章个性和能力“你很难让老年人掌握新东西”？ 这是典型的一种错误的刻板印象。 人们普遍认为老年人不灵活、抵制革新、不愿意接受培训。 但是，正是因为有“老年人很难掌握新东西”的观念，导致老年人对自己信心不足而不愿意学习新知识，才难以“掌握新东西”。正如俗话所说“贼成了贼”。 事实上研究证明年龄与学习和培训效果没有影响。（一）个性的内涵个性是一个人具有的独特性。个性类型不是绝对的，其自身没有好坏之分，但会影响个体活动的动力、种类、过程、方式和结果。 在先天素质基础上，在一定的社会历史条件下的

4、社会实践活动中经常表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体倾向和个体心理特征的总和。也称为人格。 主要包括个性倾向（需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观）和个性心理（气质、性格）两方面。 （二）个性的特征 管理者最易掉进的陷阱：一是忽视个性差异；二是怀有偏见；三是把人撕开来看，以偏概全。（1）社会性：环境影响个性形成 （2）独特性：给管理带来挑战 （3）稳定性：本性难移 （4）整体性：个性是个完整的统一体 （5）倾向性：个体特有的动机、愿望、定势发展为各自的态度体系和内心环境，形成了个人对人、对事、对自己的独特的行为方式和个性倾向，从而影响个体行为 “深入了解后，你会发现所有人都一样”？

5、 这句话只在最宽泛的层次上才是正确的。因为每个人都有个性、性格、价值观、态度、情感、目标。 但是每个人在智力、人格、能力、进取心、动机、情绪表现、价值观等方面都存在着差异。 个体差异是组织的财富而非包袱。（四）个性的类型 1.外向型和内向型 误区一：内向的人是沉默、孤僻的 事实上，心理学中的内向定义与我们的日常认识有些区别。内向者的兴趣所在是自己的内心世界，即自己的观点、思想、情感和行为；而外向者则把心理能量或者兴趣指向外界环境中的一切。 内向和外向没有优劣之分，关注内心的人着力发展自我感，首要面对的是如何喜欢自己，关注外在的人着力发展能力，首要面对的是如何被人喜欢与被环境认同。 内向的人给他

6、人的感觉比较沉默，那是因为他们并不像外向的人那样需要很多外部“刺激”，安静地待在自己的世界中已经让他们感到满足。但不要以为内向的人没有想法，相反，他们通常很有主见，只是并不喜欢或习惯去表达，有时是缺乏勇气，担心自己的想法不受重视和肯定而选择沉默。如果走进他们的内心，或涉及他们擅长的领域，你会发现他们相当健谈。 一、个性 （五）人格特质理论 ：可以预测把握员工行为倾向主要人格特质对行为的影响 核心自我评价 指人们对自我的喜好程度和对自身能力的认知程度 拥有积极核心自我评价的人喜欢自己，认为自己有能力 核心自我评价由自尊和控制点决定 自尊指个体对自己的认知 自尊心强的人积极看待自己，认为自己有价值

7、，不易受外界影响，不需要借助外界评价获得认同 控制点是指个体对自己掌握命运程度的认知 内控型的人认为自己可以控制命运，外控型的人认为外界因素如运气掌握自己的命运 拥有积极核心自我评价的人倾向于更有挑战性的工作，更容易获得满足，目标更远大更坚定，其工作绩效也会更高 当然过度自信也可能导致决策失误等问题。 马基雅维利主义 指追求实效、不考虑情感甚至不择手段达到目标的个性 “不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”是典型表现 高马基雅维利主义者更愿意操作别人，更难被说服 高马基雅维利主义者是不是好员工，取决于他们的工作性质，以及需要不需要考虑道德内涵 自我监控 指个体根据外部环境调整自身行为的能力 能力强、

8、工作努力、成绩突出不一定能获得他人好评 低自我监控者“从不会为了取悦他人而改变自己” 高自我监控者能够根据不同情境采取不同行为，能够掩藏自我适应不同角色的要求，因此更灵活多变，更能得到高评价，更易成为领导者，但是忠诚度不高。所以适合于要求扮演多种角色的管理岗位 A型人格 A型人格即所谓的“急性子”，“总是不断驱动自己在最短的时间内干最多的事”。B型人格则是“慢性子” A型人格更重视数量，缺少创造性，因此更易预测行为 A型人格更易受聘 主动型人格 主动适应或改变环境，主动发现机会、采取行动并坚持不懈，更愿意变革、创新 二、气质 应用原则： 气质绝对原则：气质是人最稳定的心理特征,是很难改变的，因

9、此一些专业工作要求人员具备某些气质特征。 气质互补原则：不同气质类型的人组成团体，可以产生互补作用。两个不同气质或相反气质类型的人的合作，往往会取得更好的成就。 气质顺应原则：人的气质不易改变，可以顺应并充分利用一个人的气质。 气质发展原则：气质并不是不可以改变和控制。气质在实践活动中是可以缓慢地发生变化。 性格 性格顺应原则 ：人的性格是不容易改变的，为了开展工作，顺应人员的某些性格特征，采取相应的措施。 性格互补原则 ：在人际关系中考虑人们的不同性格，尽量使他们之间能够互补，有利于人际关系的发展。 性格培养原则：人的性格是可以培养的。 “性格决定命运”？还是“态度决定一切”？ 一般来说，性

10、格的复杂是基于千变万化的表象行为而言的。其实，性格复杂归根结底受制于深层因素，即精神层次内的“动机”。正是由于人们内心所产生的动机是复杂的，便决定了行为的复杂性。处于行为和动机之间的便是处世态度，对于求职者来说，便是工作态度（即，动机态度能力）。这也正是“态度第一位，能力第二位”的道理。 所以性格本身无所谓好坏，关键是你的态度！态度决定一切！经验和能力哪个重要？1.对人的行为的认识存在很多误区 2.所有人都很“个性”，个性没有好坏之分，但影响行为方式和结果 3.气质内在，性格外现，但都在“遗传”和“环境”支配下的个性之中 4.能力有差异，关键在提高和匹配 5.态度能力性格本章之道 1.对人的行

11、为的认识存在很多误区 2.所有人都很“个性”，个性没有好坏之分，但影响行为方式和结果 3.气质内在，性格外现，但都在“遗传”和“环境”支配下的个性之中 4.能力有差异，关键在提高和匹配 5.态度能力性格第三章价值观与态度三、价值观的分类 （二）罗克奇的价值观调查问卷（RVS）分类 罗克奇设计的价值观调查问卷包括两种价值观类型： 终极价值观：一种期望存在的终极状态。 工具价值观：实现终极价值观偏爱的行为方式或手段。 研究证明在不同人群中两种价值观有很大差异 ，而相同职业或类别的人（如公司管理者、工会成员、父母、学生）倾向于拥有相同的价值观。 中国大部分人为工具价值观，要车要房，但不知道在这背后自

12、己到底要什么。伦理（道德）值几个钱？ 在这个西风日渐、物欲横流、金钱至上、心灵沉沦的时代里，道德值几个钱？ 道德一文不值！ 中国的成语：“道貌岸然”，“满口仁义道德” 过去的英国：对内圈地，对外殖民 现在的美国：世界警察，人权大棒（贫民富翁） 每一分钱的毛孔里，都滴着肮脏的血！ 伦理的缄默 许多管理者即使遵守伦理，尊重法律、惯例、社会准则，但是也不情愿表现出来 国内外都存在一种现象：企业更愿意讲诚信、责任而不愿提伦理道德 伦理为什么失语？ 威胁和谐：过于强调伦理会引起人际关系紧张和人际冲突 威胁效率：拘泥于注重伦理会降低管理效率 威胁形象：过于强调伦理的管理者显得低效、虚伪、无力 伦理失语的后

13、果 伦理健忘，忘掉了责任，过分追求利润 伦理权威性降低 道德水平下滑，只要不违法就可以做 缺少道德监督，不当行为增加 社会形象受损 如何克服 建立允许发表不同意见的制度 适时组织公开的伦理讨论 多表扬善行，不公开谴责某人恶行，不公开评价一个人道德水平 有道德的员工不会做出无道德的事。在大多数情况下确实如此。道德水准高的人会更少的参与不道德的事情。但是，对这句话我们要进一步分析才会更有意义。这句话的核心是：到底一个人的道德行为是更多的受个体影响还是受环境影响？研究表明，道德原则强的人更会遵守自己的内在原则而不被其他因素影响，但是如果个体没有达到很高道德水平时，将会更加容易受到环境的影响。这给我们

14、什么启示？（无论对错，关键是在工作中要如何去做）一、态度的定义和构成 （二）态度的构成 态度由三种成分构成： 1.认知成分：指对态度对象的认识和理解。它是态度形成的基础。“撒谎是错误的。” 2.情感成分：指对态度对象的情感体验。（如喜欢、讨厌、羡慕、追求、支持、回避等）它是态度形成的核心。“我不喜欢周三，因为他爱撒谎。” 3.意向成分：指对态度对象的反映倾向。它是态度的重要外部表现。“我打算在周三经过的街角埋伏，打他的闷棍。” 态度有时是单一情感成分，有时是知、情两部分，多数含三部分。一般情况下三者是一致的，但也可能会不一致。 （三）认知失调理论 认知失调的含义 认知失调指个体所拥有的多种认知

15、元素彼此冲突、相互对立（两种认知的冲突或由一种认知推衍出一种结果和其他的认知相冲突）。 例如：你虽然知道“诚实是最好的”，但当书店服务员多找给你零钱时，你并未指出；或者你教育孩子每餐饭后要刷牙，但自己却不这么做。 认知的一致与否并不决定于是否符合客观逻辑，而决定于个体的心理逻辑。 认知失调理论认为，个体将试图去减少这种不协调及由此产生的不适。同时没有人能够完全避免不协调状态。 认知失调的平衡方法 第一 ，改变或否定其中的一个因素 第二 ，降低一个或两个因素的重要性或强度 第三 ，增加新的认知元素 注意：是否所有认知失调都将被调整？ 否！ 个体对这种不协调造成的结果的重要性的认知影响了对不协调的

16、反应方式。 个体认为他们对这些因素的控制程度，相应地影响到他们对不协调作出反应的方式。 奖酬也影响个体试图减少不协调的动机。当高度的不协调伴随着高奖酬时， 可以减少不协调所产生的紧张程度。如何提高工作参与度？让员工参与决策 让员工感觉到自己很重要 让员工认为自己是在“干自己的事情” 总之，可以通过“心理授权”提高工作参与度！ 视野拓宽：中国员工的组织承诺 2003年一项对中国、加拿大、韩国的调查发现： 中国员工的规范承诺要高于加拿大和韩国 中国员工的情感承诺要高于加拿大和韩国 中国员工的持续承诺要低于加拿大和韩国 因此，在中国，人们之所以留在一个组织里，是因为传统文化形成的“忠诚”伦理以及情绪

17、依赖的影响，而不是因为你的薪酬高！ 相反，很多时候留在一个组织里的员工并没有获得较高的经济价值！ 怎么办？ 三、工作满意度 （三）工作满意度与工作绩效 满意度和生产率之间的关系人们看法并不一致。 早期观点认为“快乐的工人是生产率高的工人”，但有些研究证明其证据并不充足，如果满意度与生产率之间存在积极关系的话，这种相关也是极低的，只有大约0.14左右。 另外，是生产率导致满意感还是满意感导致生产率仍有争议。一般人们认为，从组织整体水平而不是个体水平上来看，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度员工的组织更有效。 满意度和缺勤率、流动率的关系比较简单，已经证明： 满意度和缺勤率之间存在着一种稳定的消

18、极关系，不过相关度仅达到中等水平，通常小于0.40。不满意的员工更可能缺勤，但是其他因素影响着这种关系并减小了相关系数。 满意度和流动率之间也是负相关的，而且比满意度与缺勤率之间的相关程度更高。但是其他因素如劳动力市场的状况，任职时间的长短，都对是否真正决定离开自己目前的工作岗位起着重要的限制作用。尤其是预测高绩效者的流动情况时，满意水平并不重要。 因此，满意度与工作绩效之间存在着复杂的关系员工满意度只是评价人力资源工作的一个维度。况且也存在相当误差。 用员工满意度作为评价某项工作的结果，一定要有其他工具配合。事实上，单独采取一个维度评价很容易导致满足了员工利益却损害了企业利益。本章之道 1.

19、价值观从根本上影响着行为方式，虽然都可能成功，但是“枭雄”和“英雄”还是不同的，伦理道德还是值几个钱的 2.不讲伦理不行，只讲伦理也不行。关键在于如何在伦理和效率之间获得平衡 3.不要浮云遮望眼，搞清楚你到底想要什么 4.态度影响着你的看法 5.态度会失调，所以要平衡。不能改变现实，就要改变态度 6.人们更不忠诚了，也很难满意了，所以管理更困难了 第四章知因和归因三、知觉的特点 1.知觉的选择性 即当人们感知外部事物时，能优先把知觉对象从背景中清晰的分离出来。知觉的对象与背景是互相依赖的和可以互换的。影响知觉选择性的客观因素： 知觉对象本身的特征：如鲜艳的颜色，醒目的标记，响亮的声音，均容易被

20、人清晰的知觉。 对象与背景的差别：二者反差越大，愈容易被识别。 对象的组合方式：对象在距离和形态上的接近，更容易被人们视为一个整体被知觉。 影响知觉选择性的主观因素： 兴趣、需要与动机 人们常常把知觉集中在自己感兴趣的事物上，而其他事物作为背景被排除在知觉之外。（如在喧嚣环境中很容易听到别人叫自己的名字，母亲睡眠中特别容易被哺乳的婴儿所唤醒） 能够满足人们需要，符合人们动机的事物，常常被人们当作知觉对象。 个性特征、知识与经验 人们的个性、气质、性格特征都会对知觉产生影响，例如多血质的人群对事物感知速度快，而抑郁质的人群则对事物感知细致入微。 内行与外行对事物感知的深度有很大的差别。 不同环境

21、与文化背景，即使感知的同类事物，也会有不同的评价。 2.知觉的理解性 知觉的理解性是指当人们知觉某一对象时，可以根据自己的经验去加深理解，并做出解释。 影响因素有： 知识经验的丰富与否 言语的指导作用。 对知觉对象的态度以及情绪状态等。 3.知觉整体性 4.知觉恒常性 视觉恒常性：如从不同距离看同一个人，由于距离的改变，投射到视网膜上的视像大小有差别，但我们总是认为大小没有改变，仍然依其实际大小来知觉他。 听觉恒常性：雷声或火车的鸣笛声，如只按生理的听觉资料判断，远处的雷声或火车笛声，其音强未必高于近处的敲门声。可我们总觉得雷声或火车笛声较大。 方向恒常性：如身体的部位随时改变，有时将头倾斜，

22、有时弯腰，有时伏卧，甚至有时倒立。身体部位改变时，与身体部位相对的外在环境中上下左右的关系也随时改变，但我们都有经验，身体部位的改变一般不会影响我们对方位的判断。知觉的影响因素情境因素：*时间*工作环境*社会环境 知觉者因素：*态度*动机 *兴趣*经验*预期 知觉对象因素： *背景*新奇 *运动 *声音 *大小 *临近二、社会知觉与错觉 （二）社会错觉 1.知觉防御（选择性知觉） 是指人们保护自己的一种思想方法倾向。这种倾向使人比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对与满足需要无关的事物则视而不见，听而不闻。 知觉防御是一种回避欲求的知觉倾向。它既是对社会知觉的歪曲，又是一种有效的心理防护。

23、 “人们总是看到自己擅长看到的东西”。 2.首因效应和近因效应 首因效应也叫首次效应、优先效应或“第一印象”效应，是指由于人们在心理上存在认知上的惰性，所以在对待他人的知觉方面，首次印象能给人留下深刻印象，产生心理定式作用。人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位。 近因效应是指对自己所熟悉的人，最近或者说最后所得到的印象最为深刻难忘，往往会改变人的看法。3.晕轮效应 人们往往用一些明显的品质和特点，去掩盖其他品质和特征，以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价，产生偏见性。 晕轮效应是在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象。常表现在一个人对另一个人（或事物）

24、的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质。所以晕轮效应是主观推断的泛化、定势的结果。4.投射效应 将自己的心理活动，如情绪、心情、喜好等，投射到所知觉的事物上去 ，使对事物的知觉产生偏差。 在日本，洋娃娃代表着小女孩希望自己长大后的形象。芭比娃娃在日本刚推出时，在青少年眼中，胸部太大，腿也太长，蓝眼睛一点也不像日本少女，因此销售不佳。公司修正了芭比娃娃的胸部和腿，也将眼睛改变成咖啡色。两年内芭比娃娃卖出了近200万件。 “加菲猫”的成功也是利用了青少年的投射心理获得成功。 5.对比效应 人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象。 对比效应也是评定中难以消除的问题。好在这种

25、误差会随着时间的推移而积累有关员工绩效的更多信息而消失。 6.刻板印象（定型效应） 人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。 归因 归因是指通过人的外部表现或行为来推测人的内在动机、意图和属性。简单来说，就是归结行为的原因。 归因的标准区别性：个体在不同情境中是否表现出不同行为 普遍性：别人在相似情境下是否也是这个反应 一贯性：是否无论何时此人都有同样行为 总之，当自我归因时： 归于稳定的内因，归于稳定的外因，不好 归于不稳定的内因，归于不稳定的外因，好 归因的偏差 1.评价时的“行动者观察者”效应 在人们对他人的行为进行归因时，人们往往将

26、行为归因于内部稳定的性格因素，而忽视引起行为的外部客观因素。 而在评价自己的行为时，则倾向于归因于外部因素，即随情境而变。这在行为本身无所谓好坏优劣时更是如此。 这句话是什么意思？如何理解？2.当行动成功或失败时的自我服务偏见 当行为是成功的、获取了良好的结果时，如果是他人的行为会被归因于外因（环境或外在制约使然），如果是自己的行为会被归因于内因（能力或其他人格品质使然）。 而当行为本身是不好的、失败的时，如果是他人的行为会被归因于内（能力或其他人格品质使然），如果是自己的行为会被归因于外（环境或外在制约使然）。 本章之道 1.知觉影响人的行为，你总是从自己出发来看待世界 2.耳听为虚，眼见也

27、未必为实，知觉会产生错觉 3.既需要避免知觉偏差，也可以利用知觉偏差 4.减少偏见，正确归因第五章 压力与疏导 一、什么是压力 1.压力是环境要求作出选择或改变时的你知觉到的挑战选择总是伴随着内在的心理冲突，给个人带来压力感受。压力最大的情形发生在个人能力和所要解决问题复杂程度接近的时候！ 压力与工作绩效 如果没有压力，你就达不到完成任务所需的思维、情绪和活动水平； 但是如果压力太大，也将干扰任务的顺利完成。 压力水平与工作绩效之间存在一个变化规律 提高自我能力，是减轻压力的重要途径！压力管理系统 了解压力源（压力从哪里来） （一）压力来源于工作本身1个人能力和个性与工作要求不匹配 能力与工作

28、要求不匹配 个性与工作要求不匹配2角色模糊：要求不明确 我的工作职责是什么？ 我的工作对于公司整体目标的意义在哪里 我应该达到什么样的工作目标 我应该如何与相关部门配合3角色冲突：相互冲突的工作要求 时间上的冲突 职能上的冲突 多重领导，要求不一致4工作超负荷或负荷不足 质量或数量超载 工作不饱和，工作要求低5缺少有关绩效的反馈信息 我做的事情是否正确 我的工作结果如何 哪些方面需要改进 6工作责任 对组织的责任 对他人的责任 7工作中的控制感 对工作内容的预测能力 授权水平 控制能力（二）压力来源于工作中的人际关系1人际关系紧张 与同事关系紧张 不能处理好与客户的关系2上下级关系 适应上级的

29、领导风格 有效管理下属（三）压力来源于职业发展前景个人职业发展 工作保障 晋升条件 职业生涯（四）压力来源于工作环境1企业文化 强权 权力斗争 领导不能容忍失败 惩罚为主的管理制度2组织结构 部门结构调整 频繁人事变动3物理环境 光线，温度，噪音，空间，办公家具 建设压力管理的资源1. 积极心态你的生活目标是什么？ 你相信自己有能力做到什么？ (你对自己的信心有多大，人的潜能开发有多大)你敢于面对挑战，承担风险吗？（是威胁还是机会） 你习惯于被动反应还是主动出击？2. 理性思维不要成为“应该”的奴隶,放弃绝对化要求对事情分析判断时保持客观的态度放弃“非黑即白” “非此即彼”的刻板思维，寻找第三

30、种或更多可能的解决方法。认知重构，换个角度看问题3. 情绪管理能力 情绪是需要（愿望）是否得到满足时的愉快或不愉快的主观体验。情绪具有适应功能，是一个人适应状态的晴雨表。情绪是最根本的动力，也是能力的体现情绪的有效表达情绪的自我控制和调节4. 解决问题的能力 很多压力来自于工作或人际交往中遇到的困难，提高问题解决能力可以在一定程度上减少压力。5. 双赢思维建立良好的人际关系竞争与合作是互相转换的6. 社会支持系统 7. 自我调整能力 当压力源不可能消除时，我们只能最大程度、尽快减小压力的负面效应，使身体和情绪尽快恢复正常状态。只在需要反应的时候做好准备，这就要求个体的灵活性。 本章之道 1.有压