招聘管理章节总结.docx

1、招聘管理章节总结第一章招聘管理的基础一、招聘的基本概念S1、招聘的概念:企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。L2、招聘的原因:（1）新组建一个企业或部门；（2）企业或部门业务的扩大，人手不够；（3）员工队伍结构调整，需引进所需人员；（4）因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员；（5）根据企业发展战略和人力资源战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备一批人才。L3、招聘的目的:吸引人才；储备人才；补充人才；调节人才。二、招聘管理的基本概念S1、招聘管理的含义:就是对组织所需

2、的人力资源展开招募选拔录用评估等一系列活动，并加以计划，组织，指挥与控制，系统化和科学化管理以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。S2、招募的概念:招募包括招聘计划的制定与审批，招募渠道的选取，招募信息的设计与发布，以及组织应聘者。S3、甄选的概念:甄选是从职位申请中选出组织需要的最合适的人员的过程。直接影响组织最后的录选质量，是技术性最强和难度最大的阶段。S4、录用的概念:主要包括新人上岗指导，新员工培训和访查等。S5、评估的概念:包括招聘结果的成效评估，如成本与效益评估、录用员工数量和质量的评估，招聘方法的成效评估，如对所采用的选拔方法的信度和效度加以评估。L6、招聘管理四个

3、环节的关系:是招聘管理系统过程中不可缺少的子系统，他们紧密相连，环环相扣，构成了招聘管理的全过程。L7、招聘管理的地位:在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中的一个子系统，而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务是否顺利开展。Y8、招聘管理的在人力资源管理中的作用:1.有效地招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率2.可以减少员工培训费用3会增强团队工作士气4可以减少劳动纠纷的发生率5.提高组织的绩效水平三、招聘管理的构成要素S1、招聘主体:就是招聘者。S2、招聘对象:是指符合标准的候选人。S3、招聘载体:是信息的传播载体。L4、招聘者应具备的基本素质与能力: A

4、、招聘者的个人品质要求：（1）诚实、热情、公正、认真和尽职（2）有比较好的体力素质和心理素质（3）有很强的形象意识。 B、招聘者应该具备的能力：表达能力和观察能力是最重要的能力,协调和交流能力同样重要。 C、招聘者需要很广阔的知识面。L5、招聘者应具备的基本技能:A、善于沟通B、克服心理偏差C、克服成见。L6、影响应聘者对职位和企业的评估因素:在应聘者眼中，好的工作有七大要素：（9）企业形象好，是同行业的典范；（2）员工优秀；（3）有比较多的接受训练的机会；（4）优厚的薪水和福利；（5）开明的管理；（6）有完善的业绩考评制度；（7）与自己口味相投的企业文化。L7、应聘者对职位和企业的选择:a.

5、职业选择 b.对企业的选择c.补偿模型和保底工资Y8、招聘载体的类型与特点:（p1619）职业介绍机构 招聘洽谈会通过新闻媒体刊登、播放招聘广告猎头公司企业自行招聘、录用员工四、招聘管理的基本原则与特点S1、招聘管理的原则:合法性原则，公平竞争原则，公开原则，真实性原则，全面性原则，人岗匹配、用人所长原则，效益原则，内外兼顾原则。S2、招聘管理具有的特点:招聘管理日益战略化甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节招聘甄选的技术不断创新招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切招聘工作已下放到职能部门招聘管理的内容日益扩大化招聘活动日益成为获得资源的活动招聘活动日益受到法律法规的约束五、招聘的流程设计

6、L1、招聘流程制定的必要性:A、可以规范招聘行为B、可以提高招聘的质量C、可以展示公司形象Y1、招聘流程制定的步骤: A、填表B、准备材料C、选择招聘渠道D、填写登记表E、初步筛选F、初试G、复试Y2、招聘的一般流程:制定招聘计划，报批招聘计划，实施招聘计划，甄选，体检和录用，招聘评估第二章影响企业招聘的因素一、影响企业招聘的外部因素L1、改善招聘管理法律环境的途径：1.完善立法，加大执法力度。2.加强宣传教育，消除观念误区。3.设立平等就业机会委员会L2、劳动力市场对企业招聘活动的影响表现；1劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量；2劳动力的价格；3劳动力市场的成熟程度；4劳动力市场的地理

7、区位；5劳动力市场信息获取的难易程度。L3、经济形势对招聘的影响： 1) 国家宏观经济形势影响企业招聘的数量和规模；2) 影响招聘费用开支和招聘规模；3) 影响组织的战略制定和实施；4) 影响劳动力市场和企业内部的人力资源管理工作； L4、技术进步对人力资源招聘的影响体现：技术进步对企业人力资源招聘的影响主要反映在三个方面：技术进步在不同行业、地区、职业，对就业职位的破坏和创造非常不平衡，就业职位需求的分布发生了变化，技术含量低的工种对人员需求量骤减，而技术含量高的工种对人力资源的需求将增加。技术进步对应聘者素质的影响。技术进步影响了人们的工作和生活方式，也从一定程度上影响了招聘活动。Y5、结

8、合实际分析外部因素如何影响企业的招聘管理：即从国家有关的法律法规，劳动力市场的状况，国家宏观经济形式和技术进步四方面进行阐述。（详细内容见p13541） 二、影响企业招聘的内部因素S1、企业经营战略战略的实施一般需要较长的时间完成，所以企业在制定战略的时候，不仅要考虑现有的人员状况，同时还要完成人才储备以备将来经营发展的需要。S2、企业形象：是指企业通过外部特征（如产品特点，人品风格，行销策略等）和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。S3、企业文化:是企业在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念，价值观念，企

9、业精神，道德规范，行为准则，历史传统，企业制度，文化环境，企业产品等。L4、企业经营战略对招聘的影响：经营战略规划制约和觉得着人力资源规划，并对人力资源需求预测提出更多新要求。L5、企业形象对招聘的影响：一方面，良好的企业形象将会对申请人方面产生积极的影响，引起他们对企业招聘工作的兴趣。另一方面，在招聘过程中招聘人员的形象也会影响招聘的质量。L6、企业文化在企业管理中的功能：导向功能，凝聚功能，激励功能，稳定功能。L7、企业发展前景对企业招聘工作的影响：一方面很多求职者尤其是高校学生在寻找工作时都会考虑行业的发展前景和企业的发展前景，因为一般人都会着眼于长远，偏向于比较好的行业、有发展前景的企

10、业。另一方面，一个企业正处于发展阶段，发展前景广阔，那么企业因为规模的扩大，可能需要大量的人才。对于一个发展黯淡的企业，可能会强调工作岗位的安庆工资和福利的提高，不大可能大规模的招聘人员。L8、企业招聘政策对于招聘管理的影响。（1）招聘渠道上：不同的招聘政策（有内部招聘政策和外部招聘政策两种）对企业的招聘活动必然产生不同的影响，如果企业政策侧重于内部招聘，那么招聘将主要针对于企业内部人源，沿着企业内部的招聘渠道和途经展开。（2）招聘时间和地点：招聘时间的选择直接影响到招聘的费用开支和效果，招聘时间周期长，会增加招聘的费用，反之，时间短则可能吸引不到足够的求职者，影响企业的人员选拔。（3）招聘组

11、织工作上：招聘工作人员的知识、技能、素质、表现对沟通理解和选拔录用起着关键的作用。（4）招聘的对象上：招聘对象大致分为管理人员、专业技术人员、普通操作者。一般来说，高级管理人员和高级专业技术人员相对短缺，衡量和选拔也比较专业，他们的招聘要比一般员工复杂的多，难度也大；普通的员工责容易的多。Y9、结合实际分析内部因素如何影响企业的招聘管理。从企业的经济战略，企业的形象，企业文化，企业的发展前景，企业的规模、性质、成立时间，企业的薪酬福利与提供的职业发展机会，企业的招聘政策七大方面概括。（详细见p4151）三、影响企业招聘的应聘者个人因素S1、求职动机：教育背景和家庭背景经济压力自尊需要替代性的工

12、作机会职业期望L2、求职动机如保影响企业招聘：教育背景和家庭背景 经济压力 自尊需要 替代性的工作机会 职业期望L3、薪酬福利水平对企业招聘管理的影响：教育背景和家庭背景 经济压力 自尊需要 替代性的工作机会 职业期望 这五个内容的详细讲解（p5152）Y4、结合实际分析影响企业招聘的应聘者个人因素：一，求职动机；教育背景和家庭背景经济压力自尊需要替代性的工作机会职业期望。二，与薪酬相关的福利待遇；薪酬福利水平景工作性质工作氛围地理位置。第三章招聘前的准备工作一、人力资源规划的基本内容S1、人力资源规划的含义：组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求

13、和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程、达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。S2、影响人力资源需求预测的要素：宏观层面包括：经济、社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素。 微观层面包括：组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动情况等因素。S3、主观判断法:是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。S4、头脑风暴法:属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过

14、面对面开会的形式，对要预测问题的现状及其发展前景做出评价，并在分析判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。S5、德尔菲法:又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。S6、比率预测法：又称趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法。S7、回归分析法：运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，其基本思想是:确定与企业人力资源数量和结构关系最大的因素，研究过去企业员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和生产变化趋势，根据这种趋势对未来的人力资源需求量进行预测。S8、时

15、间序列预测技术:是利用事务发展变化中所表现出的时间序列来预测未来发展趋势的方法，是历史数据资料的延伸预测。S9、档案资料分析法:通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。S10、技能清单法:技能清单的设计应针对一般员工的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。S11、管理人员接替图:通过对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理人选，又称职位置换卡。S12、马尔科夫分析法：是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，他的基本思想是找出过去的人事变动规律，以此来推测未来的人事变化趋势

16、.L13、人力资源规划的理解； 含义：人力资源规划是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。理解人力资源规划的含义，可以从以下3个方面着手： A、人力资源规划要适应环境的变化。 B、人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。 C、人力资源规划是组织文化的具体体现。 分类：A、按规划时间长短可分为：短期规划、长期规划和中期规划。 B、按规划范围分：组织总体人力资源规划、部门人力资源

17、规划、某项任务或工作的人力资源规划。 C、按规划性质分：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划。L14、人力资源规划的意义：1、人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现。2、人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求。3、人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性。4、人力资源规划可以降低人力资源成本。L15、人力资源需求预测的方法:1定性方法：主观判断法、头脑风暴法、德尔菲法2、定量方法：比率预测法、回归分析法、时间序列预测技术L16、德尔菲法的优缺点：优点：第一，反馈性、第二，可以集思广益、第三，匿名性、第四，统计性缺点：缺乏客观的标准，预测所需要的时间较长L17、影响人力资源供给预测

18、的因素； 1.外部人力资源供给预测因素：地域性因素和全国性因素两类 2.内部人力资源影响因素：人力资源供给的减少、人力资源配置的变化L18、了解人力资源供给预测的方法：1.外部人力资源供给预测方法主要包括：市场调查预测方法和相关因素预测方法2.内部人力资源供给预测方法：档案资料分析法、技能清单法、管理人员接替图、马尔科夫分析法Y19、人力资源规划的分类；按规划时间长短上分为：短期规划、只能给其规划、长期规划安规划范围可分为：组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划 Y20、人力资源规划的基本流程与步骤。1、战略制定2、环境分析3、供求预测4、规划实施5、效果评估二、

19、岗位分析的基本内容S1、岗位分析；指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。一般来说，岗位分析主要包含3个方面的事项：进行岗位描述、明确岗位要求、对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述。S2、工作说明:A、工作名称分析B、工作规范分析C、工作环境分析D、工作条件分析E、工作过程分析S3、工作规范所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。S4、岗位分析主要方法:观察法；访谈法；问卷法；工作日志法；主管人员分析法；关键事件法；工作实践法；个人重点法；岗位重

20、点法；L5、岗位分析作用； 在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据。 在员工聘用与甄选方面，通过岗位分析，能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出所需的有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法。 在培训方面，凡是被聘用的新员工都需要进行岗前培训，由于新技术、新概念的出现，老员工也在不断地接受不同形式的培训。 在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。 在工作设计和环境方面，通过岗位分析，不但可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，而且可以检查工作中不利于发挥人们积

21、极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以及影响心理气氛的各种不合理的因素。 在职业生涯规划方面，随着员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常必要的L6、岗位分析的具体内容 工作分析要素:A、需要什么样的人完成此项工作who、B、需要完成什么样的工作what、C、工作要在什么时候完成when、D、工作将在哪里进行where、E、为什么要完成此项工作why、F、员工为谁工作for whom、G、如何做how、 工作说明：A、工作名称分析B、工作规范分析C、工作环境分析D、工作条件分析E、工作

22、过程分析 工作规范：所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。L7、岗位说明书的内容；A、工作标识B、工作综述C、工作活动和程序D、工作条件与物理环境E、内外软性环境F、工作权限G、工作的绩效标准H、聘用条件I、工作要求L8、掌握岗位说明书的编写要求A、清晰明白B、具体细致C、简明扼要D、客观Y9、掌握非结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围；A、观察法B、访谈法C、问卷法D、工作日志法E、主管人员分析法F、关键事件法G、工作实践法Y10、掌握结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围； A、个人重点法：它是指以个人特征为重点的分析方法。主要包括职位分析问卷、身体

23、能力分析、关键事件技术、扩展关键事件技术、指导线导向岗位分析等方法。 B、岗位重点法：是指以岗位为重点的分析方法。主要包括职能式岗位分析法、管理岗位描述问卷法、成果计划法、动作分析法和任务清单法。Y11、通过本章的学习能了解岗位说明书的编制过程，并能编制完整的岗位说明书。（岗位说明书详细内容和编制详情见p8287）三、胜任素质模型的构建S1、胜任素质的含义；胜任素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些特征可以用水中漂浮的一座冰山来描述，因此又被称为胜任力冰山模型。S2、行为事件访谈法。是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关

24、键事件发。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件，不成功事件和负面事件各三项，并且让被访谈者详尽的描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同事也要求被访谈者描述自己当时的想法和感想。L3、了解胜任素质模型的发展历程； 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。 1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表应测试的是胜任力而非智力一文。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征成为胜任素质。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 20世纪70年代初期，

25、麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其他的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务 20世纪中后期，戴维.麦克里兰教授的研究成果为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有力的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐性特征综合评价的胜任特征分析法。L4、胜任素质的基本内容 A、知识：某一职业领域需要的信息。 B、技能：掌握和运用专门技术的能力。 C、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 D、自我认知：对自己身份的知觉和评价。 E、特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式。 F、动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。L5、胜任素质的

26、种类 A、成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息收集能力。 B、助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。 C、影响特征：影响力，权限意识，公关能力。 D、管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。 E、认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。 F、个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。L6、胜任素质模型的作用 工作分析：具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计等提供参考标准。 人员选拔：既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。 绩效考核：以它为基础确立的绩效考

27、核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映了员工的综合工作表现。 员工培训：帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 员工激励：帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。Y7、掌握胜任素质模型的建构步骤；定义绩效标准 选取分析校标样本 获取校标样本有关胜任素质的数据资料 建立胜任素质模型 验证胜任素质模型Y8、胜任素质模型的运用条件 组织战略的指导 组织文化的包容性 组织结构与管理方式的转变 组

28、织高层领导的支持 高素质人力资源管理人员的实施 组织薪酬体系的重新设计 组织培训和职业指导的配合 时间和资源要求 适当样本量的要求 参照校标的选择Y9、胜任素质模型应用的流程； A、确定企业的招聘甄选人员需求； B、定义待应聘人员所需的素质要求； C、选择招聘的渠道； D、借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘；Y10、应用胜任素质模型存在的问题。 A将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。 B、过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。 C、对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。 D、缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。 E、人为主观因素导致能力因素失效

29、。 F、人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。第四章招聘规划一、招聘规划的内容S1、招聘预算：是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。S2、应聘率=需要招聘的人数/应聘的求职人数S3、产出率=甄选合格的人数/甄选前的人数S4、招聘成本：是指平均招聘一名员工所需的费用，其计算公式：招聘成本=招聘总费用/需招聘的总人数L5、招聘时间的确定=用人时间（招聘时间+培训时间）L6、合适的招聘渠道的特征：（1）招聘渠道的双重目的性。（2）招聘渠道的经济性。（3）招聘渠道的可行性。L7、影响招聘渠道选择的内部因素；1企业经营战略2企业

30、的形象3企业的发展前景4企业的管理水平和企业领导人的用人风格5企业的地理位置6企业招聘的目的和现有人力资源状况7空缺职位的性质L8、影响招聘渠道选择的外部因素；1人才市场的建立和完善状况2行业薪资水平3就业政策与保障法4区域内人才供给状况5人才信用状况L9、筛选人数的确定。招聘收益含义：经过招聘过程中的各个环节筛选后留下的求职者的数量。在确定工作申请资格时，组织有不同的策略可以选择。一种策略是把申请资格设定的比较高，于是符合申请资格的人数就比较少，然后组织话费较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。另一种策略是把申请资格设定的比较低，于是符合申请资格的人数就比较多，这时组织有比较充分的选择余地，

31、招聘成本会比较低。Y10招聘经费的预算；(1)招聘成本策略(2)招聘经费的预算： 1）招聘对象多元化： （1）招聘类别的不同 （2）职位级别的不同 （3）地理分布的不同 （4）填补空缺的紧迫性不同 2）招聘预算的构成：内部预算、外部预算和直接预算a. 内部预算：是企业内招聘专员的工资，福利，差旅费支出和其他管理费用。b. 外部预算：主要包括咨询费，外聘专家劳务费，差旅费。c. 直接预算：是广告，招聘会支出，招聘代理，职业介绍机构收费，员工推荐人才奖励金，大学招聘费用等。 Y11、编制招聘计划表。招聘计划内容：人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等；招聘信息发布的时间和渠道；招聘小组人选，包括小组人员姓名，职务，各自的职责；应聘者的考核方案，包括考核的场所，大体时间，题目设计者姓名等；报名的截止日期；新员工的上岗时间；招聘费用预算，包括资料费，广告费，人才交流会费用等。样表见p119二、确定人员招聘条件