员工工作绩效管理系统.docx

1、员工工作绩效管理系统第一节 诺福克市为何需要员工工作成绩管理系统？ 1第二节 员工工作成绩管理系统员工工作成绩如何帮助管理人员？ 1第三节 员工工作成绩管理系统为何有时失误？ 2第四节 如何使用管理员工工作成绩的成绩考核表？ 3第五节 如何监控员工工作成绩并给以定期反馈 11第六节 如何使用员工工作成绩考核表评价员工工作成绩 一三第七节 如何进行定期员工作成绩考核 17第八节 如何进行工作成绩考核会见 20第九节 如何通过开发计划提高员工工作成绩 22第十节 怎样使政治脱离员工工作成绩管理 23第一节诺福克市为何需要员工工作成绩管理系统？1用作制定行政决议的手段。 那些决议，包括应该送谁去做某

2、种培训，应该给谁哪个任务，以及谁有资格做提升的候选人。这些决议都需要能从员工工作成绩管理系统获得的准确信息。2提高员工的积极性和开发性。 员工需要他们工作得如何的反馈以维持他们的工作积极性、扬弃他们的实力和弱点。工作成绩管理系统提供了给员工反馈以及设计对他们有效的未来发展规划的程序。3评价人员计划的有效性。 许多人员政策都是有计划的吸引、保持、促进和培养最熟练的有能力的员工。员工工作成绩管理系统巩固了我们在挑选和培养有能力的员工方面的成功。第二节员工工作成绩管理系统如何帮助管理人员？1给员工提供明确的方向感。 员工往往拿不准他们所执行的不同工作任务的重要性并且会为非优先级的任务付出大量的时间。

3、工作成绩管理系统帮助管理人员准确地传达哪些任务应得到最高优先级，这样便增长了工作单位的效率。2告诉员工将用于评价他们的标准。 在员工工作成绩管理系统下管理人员和员工讨论用于评价工作成绩的标准。这样，如果员工们选择了执行这项任务他们就知道了评价他们工作成绩的根据以及时改变他们的行为。这种认识增强了他们对评价的公正感并使他们对其管理人员和城市更满意。 3及早确定执行问题。 员工工作成绩管理系统要求管理人员有规律的监察员工的工作成绩，给以反馈并使员工有效的改善任一弱点。这种监察导致了在对单位产量产生负面影响之前及早察觉和改正执行问题。4改善员工和管理人员之间的沟通和信任。 员工工作成绩管理系统为员工

4、和管理人员提供了频繁的相互影响、共同工作的机会以提高工作成绩。 这些相互影响促使了双方之间建立信任而且改善了他们与另一方公开沟通工作问题的能力。第三节员工工作成绩管理系统为何有时失误？ 员工工作成绩管理系统因几个不同的原因有时失误。本节简要介绍系统失误的潜在原因，而本手册后面的部分会更详细的叙述它们。1管理人员未能用好管理员工工作成绩的工作成绩考核表。 管理人员时常直到当工作成绩考核会见时他们提交对员工的评价时都未能与员工们论讨工作成绩考核表。 在一个工作周期开始前，极其重要的是管理人员与他们的员工会面并且商定此后将用于工作成绩评价的指标、因素和标准的含义。通过在工作周期开始时与员工核对这个表

5、格管理人员有机会把员工的工作引向那些最重要的工作方面。2员工工作成绩监察存有偏见并且未能给出定期反馈。 员工工作成绩管理系统时常因为管理人员对他们的员工的工作行为的观察和记忆会有偏见而出错。可能造成这种偏见的原因是，管理人员精力集中于不相关的工作行为而忽视了整个工作周期内有规律的观察行为，或者依赖他们的记忆回忆六至十二个月前发生的事件。管理人员应该随同有代表性的监察工作向员工提交定期的反馈告诉他们他们进步得怎样。如果没有提交这种反馈，员工们直到周期结束也未必会改变他们的工作，并且会感到工作成绩管理系统故意只评价成绩而不去改进它。 3评价员工工作成绩时造成的等级错误。 评价者当他们在员工工作成绩

6、考核表上评定员工的工作成绩时时常造成许多错误。这些错误通常是无意识的，而且如果评价者学会鉴别错误并有机会做成绩定级且收到定级的反馈，这些错误是能够避免的。4员工工作成绩考核会见进行得不好。 在员工工作成绩考核会见时管理人员与员工讨论他们对前一工作周期中员工工作成绩的评价。这个会议对于更正评价错误、确定工作弱点和改进未来的工作是极其有用的。然而，如果会见进行得不好，如管理人员和员工方面缺少准备，员工未被鼓励参加，工作成绩被批评而改进的目标又没有树立等等，这样会见不太可能会有积极的效果。5未制定员工发展规划。 一旦员工工作成绩已被评定，员工工作成绩管理系统就要求员工与管理人员共同制定改进工作的发展

7、规划。这个计划通常规定在给定的时限内寻求哪些改进，管理人员和员工将各自采取什么行动以确保这些工作改进有成效。6政治因素进入了员工工作成绩管理系统。 如果管理人员宁愿为了政治目的而使用员工工作成绩管理系统而不是为了准确观察、公正评价和关注改进员工工作成绩，此系统不太可能成功。极为重要的是管理人员承认政治因素的有害作用并且共同防止这些因素影响系统。第四节如何使用管理员工工作成绩的成绩考核表第一部分 综述 本节的目的是指导管理人员如何使用员工工作成绩考核表来管理员工工作成绩。在周期结束时使用表格来评价员工的工作成绩之前，要在每个工作周期开始时必须完成几项任务。表格有如下两个不同的部分：（1）用于所有

8、职务的工作成绩因素；（2）适用于专业的或管理的员工的工作成绩指标和标准。工作成绩因素适用于所有职务 工作成绩因素是绝大多数职务公有的工作成绩方面，例如专业知识、工作关系、公众联系、产量。每个因素都伴有三个描述标准，它们帮助管理人员确定员工在这个因素上做得如何好。管理人员与员工在工作周期开始时当面读一遍因素的定义和标准，并且就评价的是什么以及每一个因素相对于其它因素所得到的权重达成一致。工作成绩指标和标准适用于专业或管理职务 工作成绩指标准确地告诉员工期望他们达到什么。指标是员工在指定的工作时期内所取得的最重要的成绩结果。对于每个专业或管理职务可制定不同的成绩指标。管理人员和员工在每个工作周期开

9、始时共同制定它们而且还要确定给予每个指标相对于其它指标的权重。 管理人员与员工结合指标制定成绩标准，或决定员工已达到的指标的好坏的尺度。成绩标准详细说明了如果达到了指标则必须取得的实际效果或应具备的条件。管理人员与员工将给每个指标确定三条标准指标完成得不满意、称职和极好。一旦制定了，这三条标准会确定五级分评价制，并帮助管理人员按照员工们工作的好坏（从“1”至“5”）对员工的每个指标的成绩进行评级。两部分的加权适用于专业或管理职务 在工作周期开始时，这个工作组内的管理人员和员工必须选定给予两部分（成绩指标和因素）中的每一个多少权重。实际上，如果他们觉得一个部分会更好地提供他们的成绩的可度量的结果

10、，那么他们可以选择只使用一个部分。如果打算使用表中的两个部分，管理人员与员工必须达成一致的是，成绩指标所获得的级别在综合评定分数中相对于成绩因素获得的级别要加多少权重。一旦完成了上述全部工作，两种表格即准备好了以便使用。员工工作成绩考核表概要 表格的第一部分可以适用于所有的职位并包含如下组成部分：（1）十一个工作成绩因素；（2）随同每个因素的三个描述标准；（3）给予每个成绩因素的相对于其它因素的权重。因素部分之后是指标部分，它既可以独自使用也可由专业或管理员工结合因素部分使用。这个部分的组成包括（4）成绩指标；（5）随同每个指标的三个标准（不满意、称职、极好）；（6）给予每个指标的（相对于其它

11、指标的）权重,它出现在示出指标的页底；（7）给与两个部分（指标和因素）的相对权重在表格最后一页。更加详细地讨论每个部分，请查阅表格的副本。第二部分 准备使用员工工作成绩因素I 部门目标 知道城市和部门的取向对于员工们来说是重要的，这样便于他们能够了解他们的工作如何影响部门以及他们工作的什么元素是优先的。分析员工的工作 管理人员会见员工之前，管理人员应该得到员工职位分析调查表（）。管理人员应用这份表格可以用必需成功地完成任务（参见附录A）的工作因素（工作成绩的方面）与上确定的每个主要任务相比来分析员工的工作。例如，行政助理的任务之一就是恰当地回答客户电话，因而专业知识对于这个任务的成功完成是很重

12、要的。管理人员会通过在上的右列、任务的描述之后填入一个1（数字代表表格的因素观察记录表部分的职业知识）指出专业知识对于完成这项任务的重要性。管理人员应该仔细检查上确定的对于每个主要任务所作的这个步骤。 这个步骤在与员工讨论将产生极好、称职或不满意级别的特定行为中将是有帮助的。它对于决定哪些因素对于员工的工作更重要、应较重地加权也是必要的。与员工会面考核因素 管理人员一经分析了员工的工作，他应该开会考核工作成绩因素及预期为不满意、称职或极好等级的成绩等级。重要的是预期结果要与员工的表中所反映的在其职务上的实际所作紧密相连。 管理人员与员工在会见中讨论员工以往的工作、需要改进的方面以及将来他们想实

13、现什么。他们讨论的基点应集中于员工的工作分析调查表。管理人员应该解释表格怎样定义工作成绩的诸方面（工作因素），相信这对于每项任务的成功完成是重要的。例如，管理人员可以指出为了评上专业知识因素的“称职级”，员工必须能够回答其他员工们提出的抱怨、滥用材料和训练程序方面的绝大多数问题。 随后，管理人员和员工可以从表上获得对于每个工作因素的每个等级的成绩要去执行什么达成共识。当员工与管理人员谈到每个工作因素时，他们应该将说明填入每个因素项横过本页的空白处，简要说明要评上每个因素的极好级、称职级和不满意级应该做什么。 在这时初步会见应该结束，员工应该拿走一份表的副本和工作成绩考核表的副本并在下次会见前检

14、查它。开会给每个因素加权并签署员工工作成绩考核表 管理人员与员工间的第二次会面通常应该是制定将给与工作周期内每个成绩因素的加权。权重应反映出特定因素相对于其它因素的全部重要性。权重应以百分数表示，以使所有因素的权重总合为百分之百。它们应记录在表格的第三页并且将用来在工作周期结束时计算工作成绩考核的总分。假如情有可原的情况使得有必要改变权重，那么管理人员和员工都应同意改变才行。注意：拥有两个或更多同样职务的员工的管理人员需要调整员工们因素权重的制定这些员工履行的是有些或全部相同的职责。与这些职责相关的所有因素应该对全部有关的员工用相同的方式来衡量，以便使用严格一致的工作标准。第三部分 制定专业和

15、管理员工的工作成绩指标和标准的步骤 专业和管理员工有权选择使用全部因素、所有指标或两者结合作为它们的工作成绩考核的基点。I 部门目标 知道城市和部门将来的取向对于员工们来说是很重要的，这样便于他们了解他们的职务对于部门的影响。 一旦部门的目标确立了，每个员工就能够明确在达到这些目标中他或她将要有什么部分职责。于是在部门目标中员工的那部分就成为他或她自己的目标。在制定员工工作成绩考核表之前将部门目标分与员工。分析员工的工作管理人员和员工都应分别分析员工的工作。他们应该查阅他们的表作为确定工作预期目标的基点，了解主要职责是什么，下一年将计划做什么，在工作上会遇到什么问题，以及意欲对工作加以什么改进。鼓励员工勤于这个步骤，因为一旦获得了整个工作职责，你将会得到从何开始的信息。注意：拥有两个或更多同样职务的员工的管理人员需要调整他们的指标和标准的制定这些员工履行近于有些或全部相同的职责。与这些职责相关的任何指标应该对全部有关的员工用相同的方式来记录和衡量，以便使用严格一致的职务标准。召开预备会 每当花费了时间去分析任务、职责、需要改进的方面以及员工们想在将来达到什么目标之后，管理人员和员工开会讨论他们的工作。管理人员和员工可以通过这种分析确定哪些工作和职责将用于制定员工的指标。 除了工作的主要职责外，管理人员和员工之间所要讨论的其他方面应是什么形式的专业开发会有益于员工。专业开发可能是