竞争战略案例分析.docx

1、竞争战略案例分析竞争战略案例分析【篇一：竞争战略案例分析】京东商城竞争战略案例分析儿童安全座椅 http:/ dlong 要：随着计算机技术及b2c电子商务企业模式的发 展，人们的消费观念发生了巨大的转变，网络购物已成为人们 必不可少的消费方式。所以对于b2c 企业发展战略的研究也具 有重要意义。本文以京东商城为例，运用pest 模型及波特五 力模型分析了京东商城的战略环境，在此基础上指出其围绕核 心竞争力的战略选择。旨在对其他电商企业有一定的借鉴作 关键词：京东商城；战略环境；企业战略一、京东商城发展历程 1998 月18日，刘强东先生在中关村创办了京东公 司，主要代理销售光磁产品。2004

2、 年初，他将京东公司带入 电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”，也就是京东商 城的前身，主要是零售3c、日用百货、图书等产品的零售 商。自此，京东公司进入了一个高速发展时期，以年均300% 以上的速度增长。京东商城2014 年年财务报表显示，其活跃用户数由2013 年全年的4，740 万增长至2014 年全年的9，660 万，同比增 长104%。如今，京东已是中国最大的自营式电商企业。随着 id 案子商务的发展，刘强东志将京东商城打造成国内最具价 值的b2c 电子商务网站，更要成为中国3c 电子商务领域的翘 楚，引领高品质的时尚生活。在企业的发展过程中，京东商城 以“以人为本”为公司的服务

3、理念，全程为个人用户和企业用 户提供人性化的“亲情360”全方位服务，为顾客努力的营造 亲切与舒适的消费环境；持续丰富产品的类别，最大化的满足 消费者日趋多样的购物需求。二、京东商城战略环境分析 （一）b2c 电商行业宏观环境pest 分析 1、政治因素。在2015 年政府工作报告上李克强总理首次 提出“互联网+”的行动计划，即推动移动互联网、云计算、 大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互 联网和互联网金融健康发展。国家战略层面上，作为知识社会 的创新2.0 引擎的重要部分，国家逐步认识到互联网技术对经 济发展的促进作用，而信息产业也作为七大国家战略性新兴产 业之一，被列为重

4、点扶持产业，成为我国转变经济增长方式的 重要推动力。2、经济因素。中国互联网电子商务行业在未来的很长一 段时间内仍将继续维持高速增长的态势，并会逐渐向成熟和稳 健迈进。从参与主体的角度来看，市场参与主体的多样化将会 进一步显现，互联网电子商务作为一种全新的营销渠道和全新 的销售渠道，未来会越来越普及。3、技术因素。云计算的成熟发展及大数据时代的到来， 同时伴随的互联网技术的不断完善与发展，互联网由三四线城 市的普及逐步向农村等地区渗透。电子支付、网银及手机支 付、用户安全保障和网络安全维护等技术的不断发展，日益规 范的物流行业，以及物流技术的日趋成熟，都对互联网电子商 务的发展起到很大的推动作

5、用。4、社会因素。2015 年，中国的网民渗透率将达50%，即 近一半的中国人使用互联网上网。互联网已经成为中国人生活 和工作形影不离的工具。未来两三年内，移动互联网将继续渗 透到我们的生活和工作，将在诸多方面改变和改善我们的生活 和工作形态，产生更多的商业机会。中国消费者的互联网购物 频率在全球平均水平之上。（二）b2c 电商行业竞争分析 1、新进入者的威胁。由于b2c 电子商务的发展，新进入 者会越来越多，原材料的竞争、市场的抢夺势必白热化；最主 要的潜在进入者包括一些已经在其他领域获得成功的互联网企 业和一些传统零售企业。2、供应商讨价还价的能力。互联网零售市场上，目前最 大的话语权还是

6、在大的供应商手上，b2c 电子商务企业的产品 质量和价格，都要受到供应商的牵制，而一些关键供应商对 b2c 平台的支持与否，对b2c 电商企业的影响巨大。3、客户讨价还价的能力。由于各大b2c 电商平台竞争激 烈，网民的选择很多，他们可以对各个平台的价格、售后服 务、物流以及评价等环节上进行充分对比，这样就提高了其自 身的议价能力。4、替代产品或服务的威胁。随着支付宝、财付通等一系 列第三方支付手段的日益完善，以及各大c2c 电子商务网站信 用系统水平的提高，c2c 行业已经取得了越来越多消费者的信 赖，c2c 对b2c 的威胁也逐渐加大。5、行业内现有竞争者的竞争。京东商城在b2c 电子商务

7、 行业的主要竞争对手有：天猫、卓越亚马逊、苏宁易购、当 当、一号店和唯品会等。每个企业都有自己的长短板，竞争较 激烈。（三）京东商城内部环境分析 1、京东商城的资源分析。首先，京东商城自进入电子商 务领域以来，实现了高速增长，从开始的3c 产品专卖，扩展 到现在全品类的发展。可见，京东的综合资源实力很强。其 次，京东拥有强大的客户资源做支撑。自京东成立以来，其注 册用户每年都以接近2 倍的速度增长，2008 年底注册用户超 过100 万人，2010 年第四季度跨越1000 万，而现在京东的注 册用户已超过1 亿。除此之外，京东用户群不仅客单价高、粘 性强，而且多为购买力强的白领用户，呈现高学历

8、、年轻化等 特点，未来消费额增长潜力很大。最后，京东具有强大的物流 体系支撑。到目前为止，京东的物流中心分为华北、华东、华 南、西南四大物流中心，分别在北京、上海、广州、成都四个 重要城市建立了物流平台，六个重要城市设立二级库房，60 座重点城市设立配送站。可以说，京东的物流可以覆盖全国 200 座城市。2、财务资源分析。京东自2007 年开始至2013 年，共进 行了六次融资，融得投资额26 亿元人民币。可见，京东的潜 力是受到投资者的认可的。2013 年，京东营收693.4 亿元人 民币，运营亏损5.79 亿元人民币，净亏损为4990 万元人民 币。2014 年，京东营收为1150 亿元人

9、民币；全年交易金额突 破2600 亿元人民币，但净亏损亦接近50 亿元（8 亿美元）。可见，京东的成长性是非常好的，虽然他的运营总体是亏损 的，但这是因为京东在2013 及2014 年有重大项目的投资。除 此之外，众所周知互联网公司是一个非常烧钱的行业，前期的 投入巨大，后期的发展也是不可估量。特别的是，他的命脉是 他的用户，只要拥有强大的用户群体，他的市值和运营的优劣 就不能单单只看财报的数据和股价。从京东注册用户的增长及 用户粘度来看，京东的用户群体是非常大的。三、京东商城的战略选择与实施 “成为全球最值得信赖的企业”是京东商城的企业愿景。要实现这样的目标不仅要提高自身的核心竞争力，还要打

10、败市 场上强劲的对手淘宝、天猫、苏宁易购等。那么，京东的战略 选择就显得尤为重要。（一）成本领先战略 b2c 电商企业对传统零售业的冲击是巨大的，因为电商企 业的运营成本可以低很多。此外，电商之间的竞争也主要集中 在价格战中。低成本战略几乎成为了他们不得不实施的战略之 一。京东的存货周转率很高，几乎11 天就可以周转一次。以 及京东的而物流配送速度，这些都降低了运营成本。同时，京 东的财报显示，得益于京东物流投资规模效应的显现，京东的 订单处理成本最近三年持续下降。所以，实施成本领先战略， 是京东核心竞争力体现的重要方面。（二）优质品牌战略 自3c 产品起，京东留给消费者的都是低价正品的品牌形

11、 象。京东也通过实施优质品牌战略不断的加强自己的正品渠道 供应链，对供应商的选择非常谨慎，从源头上就保证了产品的 质量。所以，在鳞次栉比的电商企业巨头面前，京东依然用自 己优质的商品，优质的服务脱引而出。四、小结 京东商城的发展模式一定程度上成为了不仅是中国，甚至 其他国家b2c 企业发展模仿的对象，他在激烈的竞争中运用的 企业模式、实施的企业战略是具有借鉴作用的。【篇二：竞争战略案例分析】? 较小的规模使它很难与大公司 匹敌， 出路只有一条 不断扩张。而扩张的最大困难莫过于资金问题， 依靠举债筹集资金是不会满足公司扩张的需求的。所以， 山姆想到了 上市。1970年10月 1日 ， 公司 股票

12、上市， 沃尔玛正式成为上市公司 。当时公司 只将20%的股份上市， 共发行30万股共计获资金495万美元发行30万股， 共计获资金495万美元， 但己足够还清公司 欠银行的所有债务。从此以后， 沃尔玛的扩张再也不需要向银行借钱， 而只需依靠股票了 。但己足沃尔玛70年代的发展? 山姆用 在股市筹集的资金大肆扩张折扣百货店的同时，公司 继续缩减其小杂货店的数量， 到1974年， 只剩下了 6家; 直到1978年， 山姆关闭了 最后一家小杂货店和家庭中心， 全面开始折扣连锁百货经营。沃尔玛之所以能以这么快的速度扩张以能以这么快的速度扩张， 与当时美国的经济发展和同行业折扣店的经营状况。60年代一7

13、0年代是百货业的迅速发展时期。据统计， 在1973年全美已有160家折扣百货零售公司 ， 6500家商店， 年销售额280亿美元， 占了 一般商品市场年销售额的20%。但到了 70年代中期， 折扣百货业开始遇到严重问题。与当时美国的经济发展和? 1974年一1975年， 美国开始面临经济衰退和随之而来的通货膨胀， 这使消费者推迟了 许多 商品的购买， 导致百货业销售额增长速度放慢; 同时， 利息、 工资、取暖和制冷费用 及其他开支却迅速上升。而这一系列问题影响到了 折扣业的进货、 销售， 从而导致销售利润全面下降。一些折扣百货连锁公司 破产， 另 一些被迫放慢发展速度， 并面临诸多 问题。即使

14、是一些大的折扣公司 也不例外而此时折扣公司 也不例外。而此时， 只有沃尔玛的经营较为成功， 并且加快了 自 己的扩张。1975年分店数达到100家， 进入第八个州一一密西西比， 销售收入2. 36亿美元。1976年， 新增25家店， 遍布九个州， 年销售额达到3. 4亿美元， 在整个行业的困难时期却获得如此成功， 沃尔玛不禁让世人刮目 相看。只有沃尔玛的经营较为? 从1970年一1980年的10年间， 沃尔玛从18家分店发展到176家分店， 总营业面积117万平方米， 每店平均4200平方米; 销售收入从1970年的3100万美元增至1980年的12. 48亿美元， 利润从120万美元增至41

15、00万美元， 二者的年均增长速度都超过了 40%。沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的零售公司 。同时， 在区域性零售公司 中， 它是成长最快的，也是唯一一家销售收入超10亿美元的公司也是唯一一家销售收入超10亿美元的公司 。同时在1977年， 著名的福布斯 杂志(forbes) 在一项对全国货店、 百货公司 和小百货连锁店的调查比较中， 沃尔玛被评为股票回报率、 投资回报率、 销售收入和利润增长率四项第一。山姆本人也被零售周刊 评为1979年度零售年度人物。同时在沃尔玛80年代的大肆扩张? 至1981年初， 沃尔玛共计有330家分店， 销售收入16亿美元， 纯收入8300万美元

16、。它的发展战略核心是向全国扩展， 同全国零售性大企业竞争。虽然此时， 沃尔玛在全美最大零售企业排行榜中仅名列第33位， 其销售收入， 只及位居第一的西尔斯销售收入的9%; 与折扣百货连锁业的老大凯玛特比， 也只有其收入的折扣百货连锁业的老大凯玛特比， 也只有其收入的11%。然而， 另 一组数字却给了 山姆很大信心: 西尔斯公司 销售年增长率几乎为零， 凯玛特也只有9%， 而沃尔玛则达到了 40%。仅仅依靠每年的增长去赶超凯马特是远远不够的。山姆又想到了 购并。? 沃尔玛的一次大的扩张来自 一次成功的收购行动。一家总部位于田纳西州纳什维尔镇的西部地区折扣百货连锁公司 ， 由于出现亏损有意出售。而

17、这家公司 在该地区共有120家分店。以前， 沃尔玛只在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此， 山姆很想借此次购并的机会进入南部， 实现公司 在地域上的一次突破。还有一个原因是， 沃尔玛的强大竞争对手一一凯马特在南部没有分店一凯马特在南部没有分店， 山姆必须强占先机。由于这家公司 规模庞大， 对于是否应收购这个问题， 沃尔玛公司 的多 数人一直忧郁不决。考虑了 两年之后沃尔玛公司 执行委员 会终于投票表决， 结果极具戏剧性: 50: 50， 山姆还握有最后一票。最后， 他投下了 起决定意义的赞成票。山姆必须强占先机由于? 这次购并给沃尔玛带来多 方面的好处:? 首先， 沃尔玛进入了

18、东南部地区， 包括亚拉巴马州、 南卡罗来纳州和佐治亚洲。其次在沃尔玛关闭了 被购并公司 的总部和14家的分店之后， 再将余下的92家分店中的50家进行装修改造， 其改造费用 比沃尔玛从头开办这些相比节省了 680万美元; 更重要的是使公司 赢得了 时间， 在短时间内拥有为数众多 的新店， 并赶在凯马特之前进入东南部， 占据了 先入为主的优势， 还有一点也许比较容易那就是在沃尔玛进入东南部地区时， 少了 一个竞争对手; 同时此次购并还使沃尔玛获得了 购并公司 有经验的销售人员 ， 有利于沃尔玛公司 得进一步发展。至此， 沃尔玛的分店数达到了349家， 分布在北到伊利诺伊， 南到得克萨斯， 东到南

19、卡罗来纳的共计13个州的土地上， 销售收入也跃至24亿美元，成为全美第二大折扣百货连锁公司 ， 已直逼位居第一的凯马特， 且大有赶超之势， 山姆的步伐更快了 。? 1983年沃尔玛拥有551家分店， 其中50%分布在俄克拉何马、 路易斯安娜和德克萨斯， 经营重心仍在传统中西部地区的南部。为保证供货，公司 己建有6个配送中心， 全年销售达33. 7亿美元， 利润l， 24亿美元， 分别比上年增长37. 8%和近50%。从1984年开始， 公司 一面加快增建折扣百货分店一面开始实行多 样化扩张增建折扣百货分店， 一面开始实行多 样化扩张的计划。多 样化 内 容包含: 大型仓储式批发俱乐部， 小型的

20、折扣价药店， 还有工艺品商店。1985年沃尔玛的分店数增至745家， 分布在20个州， 年销售收入达到64亿美元， 纯收入2. 71亿美元， 分别比5年前增长400%和327%。? 这清楚证明了 沃尔玛的实力。1986年， 沃尔玛进入中西部地区最北面威斯康星州， 第二年进入明尼苏达州同那里的另 一家大型折扣百. 货连锁集团展开竞争。1987年， 沃尔玛的分店数达到980家， 分布在全美的23个州， 总销售收入达120亿美元， 在全美零售公司 排行榜上的位置升至第7位。1989年， 沃尔玛扩展到25个州并在该年成为全美第一大折扣零售公司州， 并在该年成为全美第一大折扣零售公司 ，同时仍是全美增长

21、最快的公司 。1990年经过10年发展后， 沃尔玛已有1402家分店， 分布在29个州， 年销售收入258亿美元， 净收入10亿美元， 总营业面积近1000万平方米， 并被评为全美十大最卓越的公司 之一。? 成功给山姆和沃尔玛带来了 无数的掌声 和鲜花。著名的dun s商业观察 将沃尔玛评为全美管理最佳的五家公司 之一。1988年， 沃尔玛被商业周刊 再次评为1972一1987年间全美管理最佳的五家公司 之一。同年， 沃尔玛被财富 杂志评为全美十大最卓越的公司 之一。而山姆本人年月 被山姆本人， 1985年10月 被福布斯 杂志列为全美第一富豪， 亦被金融世界(financialworld)

22、评为1986年全美最佳主管和80年代最佳主管。福布斯杂志列为沃尔玛90年代的大发展? 然而， 山姆的最终宿愿是使沃尔玛成为全美第一大零售公司 。为此他继续努力着: 1990年8月 ， 沃尔玛在全美人口 最多 的加利福尼亚的兰开斯特开了 第一家店，新店面积达1万平方米。公司 有效地利用 了 媒体的宣传， 公关活动及居民口 传信息， 吸引 来众多 购物者。这一年， 公司 在加利福尼亚开了 76家新店， 并建立一个大型的配送中心。而且， 沃尔玛计划在90年代初向整个美国东部地区渗透， 分别在每州开几家折扣百货店和批发仓储店。就这样， 随着沃尔玛向东西两个海岸的成功扩张， 1990年， 沃尔玛成为全国

23、性连锁公司 。这一年的分店总数达到1700余家， 其中年内 开折扣百货店150余家，? 批发仓储店25家。? 进入二十世纪九十年代， 沃尔玛真正辉煌的时候到来了 。1991年初， 沃尔玛终于超过了 百年老店西尔斯，成为全美零售第一大公司 。该年， 沃尔玛的销售额326亿美元， 比上年增长26%。而仅仅10年前的80年代初， 沃尔玛仅有24亿美元的年销售额， 只及西尔斯年销售额的12%; 到80年代后期的1988年， 沃尔玛的销售额是西尔斯的50. 7%; 而接下来的3年间， 沃尔玛的销售额翻了 一番最终超过了 西尔斯售额翻了 一番， 最终超过了 西尔斯。成为全美第一大零售企业之后， 沃尔玛依然

24、以极快速度发展着。1991年， 公司 建了 3个新的配送中心， 分别位于印地安纳，阿肯色州， 科罗拉多 州。每个新配送中心都有约10万平方米面积， 全公司 共有16个配送中心， 总面积约125万平方米， 平均每个中心服务于98家商店; 每家分店的标准营业面积也增至1万平方米。成为全美第一大? 1991年7月 ， 沃尔玛的全球攻势开始了 。它与墨西哥最大的零售公司 宣布建立两家全资公司 ，一家为仓储俱乐部， 另 一家为进出 口 公司 。这一年， 沃尔玛建立了 10家海外分店。经过几年的努力， 到1998年， 沃尔玛的资产价值为455亿美元。公司 在美国国内 拥有2800余家分店，在世界范围则己有

25、600余家分店， 共雇用 了82. 5万名员 工在1999年财富 500强企业82. 5万名员 工。在1999年财富 500强企业排行榜上， 沃尔玛以1392亿美元的成绩跃居全球第4大公司 ， 是前50强中唯一的零售公司 ，全美第3大公司 。有人预言， 沃尔玛会很快赶上通用 和福特汽车公司 ， 坐上全美第一大公司的交椅。? 另 外， 沃尔玛还拥有全美最大的私人运输车队，拥有2000余辆公路长途运输卡车和1. 2万辆拖车。沃尔玛还是美国国内 最大的dvd销售商同时也是杂货、 玩具、 枪支、 钻饰、 cd光盘、 服装、 狗粮、 洗涤剂、 首饰、 体育用 品、 电子游戏、 袜子、 床上用 品和牙膏的

26、最大经销商一一不消说， 它还是最大的相片 冲印商、 眼镜商、 不消说， 它还是最大的相片 冲印商能源消费大户 和房地产开发商。对于美国企业界来说， 沃尔玛还是迪斯尼公司 (disney) 、 宝洁(p amp;g) 、 卡夫(kraft s) 、 露华浓(revlo， : ) 、吉列(gi11e七七e) 、 坎贝 尔汤(campbellsoup s) 、 rjr烟卷等一长串美国名牌产品制造商的最大客户 。眼镜商? 此外， 麦肯锡公司 的一项调查表明， 美国在1995至1999年之间的生产力增长中， 有八分之一以上可以归功于 沃尔玛 这三个字。沃伦 巴菲特(warrenbuffett) 说: 把

27、这些数字加到一起， 就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。他自 己草草计算出来的结果是: 每年100亿美元。零售期货公司 (retailforward) 顾问艾拉 卡利什(工rakalish) 写道; 随着沃尔玛不断壮大拉 卡利什(工rakalish) 写道; 随着沃尔玛不断壮大，它将改造其竞争对手、 供应商和它占主导地位的行业。以服装业为例， 沃尔玛正从传统服装转向廉价时装， 它新推出的 乔治 系列就是例证， 该系列中的职业套装如裙子和上装， 售价在8. 87到28. 96美元之间。? 这样一来， 迫使从布卢 明代尔百货公司 到南美小国，人人都为价格和形象展开竞争

28、。ndp时装世界公司 的联合总裁马歇尔 科恩(marshalcohen) 说: 沃尔玛把时装业搅得一片 混乱。如果这些你还不信服的话，那么下列一组数字应该更能说明问题: 去年秋天， 沃尔玛的日 销售额为14. 2亿美元， 超过了 36个国家的gdp之和。它是美国21个州中最大的雇主， 身穿该公司 工作服的人数超过了 美国军队的人数。现拥有雇员总数近140万人其中全美雇员 108万人总数近140万人， 其中全美雇员 108万人， 海外雇员 总数30. 3万人。它2003年的增长规模相当于新建一个，你可以任选其 道氏化学(dowchemical) 、 百事可乐(pepsi) 、 微软(micros

29、oft) 或洛克希德 马丁(loekheedmartin) 公司 。如果用 它每年因失窃而损 失的大约20亿美元成立一家公司 ， 可以在财富1， 000强中名列第694位。要记住， 这就是今天的沃尔玛。海外雇员 总零售业竞争形势与格局? 零售业国际竞争形势与格局：? 诚然， 纵观当今世界零售业， 以沃尔玛今日 的王者风范当可笑傲江湖， 统领群雄， 试问谁与争锋! 家乐福?麦德龙?还是业界其他?麦德龙是当今世界零售业第三大集团， 起源于德国， 在财富 2002年世界500强排名中列第69位， 销售收入达到500多 亿美元， 其业排名中列第位， 销售收入达到态以仓储商店为主。其中现付自 运制(ca

30、sh amp;carry) 商场2000多 家， 另 外还有大型百货商店、 超大型超市、折扣连锁店等六种主要业态。这些商店的商标包括: metro、 marko、 galeria、 kaufhof、 real、 extra、media/saturn、 praktiker等。沃尔玛的山姆会员 商店与麦德龙的仓储商店业态相同， 但至今尚未有真正意义上的针锋相对的竞争。多 亿美元， 其业? 家乐福是当今世界零售业第二大集团。家乐福在财富 2002年世界500强排名中列第35位，销售收入达到622. 246亿美元。也就是说， 如果假定世界上只此三家零售企业， 那么把家乐福和麦德龙的销售额加到一起刚过沃

31、尔玛的一半。如图1. 3所示:世界零售业三巨头销售对比一览零售业在中国国内竞争形势与格局? 1995年家乐福进入中国市场后， 遍地开花。在北京， 上海， 深圳三地同时开设了 大卖场， 在搭设了 基本的框架之后， 家乐福又用 了 两年的时间完成了 自 己的导入和调整， 包括商品组合和管理体系等截至2002年底和管理体系等。截至2002年底， 家乐福已经在中国内 地20个城市开设了 35家店， 店面的分布几乎涵盖了 中国从南到北的各大城市。反观沃尔玛， 1996年进入中国市场后， 沃尔玛选择了深圳作为自 己的落脚点， 5年后， 沃尔玛将自己的触角 伸展到大连、 福州等地。家乐福已经在? 截至200

32、3年底， 沃尔玛一共在华开设了 35家分店， 但是在相当长的一段时间里， 沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、 厦门、 东莞等华南城市中。实际上， 家乐福和沃尔玛在中国的扩张策略只是其全球扩张策略的一种延伸。显然， 在框架搭建上， 家乐福先行一步。有业内 人士表示， 家乐福多 点并进的策略， 保证了 快速的扩张， 但是市场风险也较大， 企业管理和物流都要面对较大的考验。其单店自 主权较大，实行店长负 责制颇有承包的味道; 而沃尔玛则以单实行店长负 责制， 颇有承包的味道; 而沃尔玛则以单点进入， 逐步铺开， 实行总部集权管理， 商场总经理决策权较小， 是一种比较安全的扩张模式， 只不过速度较慢。短期来讲， 家乐福具有一定优势。但从长远来看， 沃尔玛则越发凸显其竞争优势。随着开店速度的加快， 开店规模的上升， 沃尔玛的物流配送体系，谈判能力， 信息优势等均可发挥作用 。? 而全球零售企业排名第三的麦德龙亦于1996年进入中国， 至今己