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1、供应链管理 供应链管理 (IDHHILY) 第一章：供应链管理与合作关系管理概念供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始.成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链的特征：1.复杂性 2.动态性 3.面向用户需求 4.交叉性 5.多层次性 6竞争性供应链的类型：据不同的划分标准划分：1.稳定的供应链和动态的供应链 2.平衡的供应链和倾斜的供应链 3.有效性的供应链和反应性的供应链根据供应链管理的研究对象及其范围划分：1.企业供应链 2.产品供应链 3

2、.基于供应链合作伙伴关系（供应链契约）的供应链根据网状结构划分：1.V型供应链 2.A型供应链 3.T型供应链根据分布范围划分：1.公司内部供应链 2.集团供应链 3.扩展供应链 4.全球网络供应链供应链管理的内涵：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最小的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效的操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。供应链合作关系的含义：供应商与制造商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获益的协议关系。供应链合作关系形成的驱动力：1.企业间资源依赖的互补 2.企业战略的选择 3.企业互相学习

3、的需要 4.制度完善的需要 5.关系加强的途径 6.交易成本的降低供应链合作关系形成的主要因素：1.企业核心竞争力 2.不断变化的顾客期望 3.外包战略促使外包战略的原因：1.分担风险 2.加速重构优势的形式 3.企业难以管理或失控的辅助业务职能 4.使用企业不拥有的资源 5.降低和控制成本，节约资本资金上下游企业合作关系管理的发展现状：1.缺乏主动出击市场的动力和积极性 2.许多国外企业虽然很有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，仍然习惯于按照计划经济模式办事。没有进行科学的协调决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。 3.由于市场国有企业特殊的委托一代理模式，委托代理的

4、激励成本远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的败得行为相当严重。4.国有企业委托人的典型特征是委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人），代理人问题比其他类常规代理人问题更复杂。 5.企业合作关系中短期行为也普遍存在。 6.由于计划体制下的棘轮效应的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；此外，我国目前市场资源的结构配置机制并不符合规范的帕类托配置模型，资源配置的效率低，交易成本较高，委托代理实现过程中由于信息飞对称性导致国有资产流失等问题都让人十分棘手。 7.基于Internet/Intranet的供应链模式是供应链企业合作方式与委托代理实现的未来发展方向，但是我国很多企业没

5、有充分利用EDI/Internet等现今的信息通信手段，企业与企业之间信息传递工具落后。 上下游企业合作关系管理的发展趋势：1.Internet把合作关系推动到了一个新的水平，而所有这些在一年前任何人所不能预测到 2.外包成为了一个成熟的概念 3.真正的合作关系逐渐地在形成 4.没有保障的合作 5.尽管已经取得了一定的进步，寻找真正的全球供应商的活动还在继续 6.高级质量的客户服务是成功商业计划的重要部分第二章：供应链管理的基础理论传统供应链的业务流程特征：1.将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来 2.传统的管理将利润作为企业管理的重点 3.产品和顾客是供应链的重要环节 4

6、.传统的供应链伙伴之间的关系是交易和竞争关系集成化供应链管理实现的步骤：1.集成建设 2.职能集成 3.内部供应链集成 4.外部供应链集成 5.集成化供应链动态联盟 （供应链管理的发展趋势）绿色供应链管理与逆向供应链管理模式：1绿色供应链管理包括从产品涉及到最终回收的全过程，主要包括绿色设计、绿色材料的选取、绿色生产、绿色包装、绿色运输、绿色营销以及绿色回收。2向供应链管理由五个关键部分构成：产品获得、逆向物流、检验和分类处理，在处理，分销和销售。项目反应性供应链有效性供应链基本目标尽可能快地反映不可预测的需求，以使缺货、降价、废弃库存达到最小化以最低的成本供应可预测的需求制造核心配置多余的缓

7、冲库存保持高的平均利用率库存战略部署好零部件和成品的缓冲库存产生高收入而使整个链的库存最小化提前期大量投资于缩短提前期尽可能缩短的提前期（在不增加成本的前提下）选择供应商的方法以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心产品设计策略用模型涉及以尽量地减小产品差别最大化绩效、最小化成本有效性供应链和反应性供应链区别供应链管理的实施步骤：1分析市场竞争环境，识别市场机会 2分析顾客价值 3确定竞争战略 4分析本企业的核心竞争力 5评估、选择合作伙伴 供应链管理的基本方法：QR(商业快速回应) ECR(高效消费者响应) ERP(企业资源规划) ABC（基于活动的成本控制的方法）QR与ECR 区别：QR

8、以普通商品为主要实施对象，重点是补货和订货的速度；ECR以干货食品为主要实施对象，重点是效率和成本QR和ECR的共性：共同的外部变化；面对共同的恶劣关系；共同的威胁；共同的目标；共同的战略；共同的错误现代信息技术对供应链管理的影响：1.采用新物流信息技术，获得供应链管理上的竞争优.2.改善传统流通方式，构筑企业间的价值.3.改变供应链的构成，使商流和物流能有机地 4.建立新型的顾客关系，更好地了解顾客和市场需求电子商务供应链管理与传统供应链管理的区别：1.物流和承运的类型不同 2.顾客的类型不同 3.供应链运作的模式不同 4.库存、订单流不同 5.物流的目的地不一样 6.供应链管理的要求不一致

9、 7供应链管理的责任不同 8.物流信息管理系统不同 9.资金结算方式不同第三章：供应链合作中的信息管理企业内信息系统：1管理信息系统 2决定支持系统 3基于知识的系统企业间信息系统：1远程企业间节点 2应用处理节点 3多参与者交换节点 4网络控制节点 5集成的网络节点 6企业间供应链信息系统供应链合作中信息共享的内容：1产品的基本信息，包括原材料、中间产品、产成品等的规格、质量、价格等2库存水平的基本信息，包括各级企业的安全库存标准和平均库存水平3生产信息，包括制造商的提前期、生产能力和生产状态等4销售信息和预测信息，包括商品的实际销售信息以及各级企业对市场的预测信息5订单状态信息，包括订单商

10、品的生产准备状态和配送安排等6营销信息，包括产品的促销、打折等信息7产品需求信息，包括终端客户的需求信息以及在供应链中每一节点下游企业对上游企业的需求信息信息共享模式：1信息传递模式 2第三方模式 3信息中心模式主要信息共享技术： 1 单向传递 2数据库访问 3数据交换 4共享程序实现信息共享的阻碍因素： 1企业内部信息交流问题 2成员企业的活力和生存对信息不对称的依赖 3参与信息共享的成员企业之间利益分配不均 4信息安全问题实现信息共享的阻碍的解决办法：1要完善企业统计和信息基础工作2各成员企业间要实现利益均衡实现信息共享的途径： 1完善企业信息系统平台 2架构第三方系统平台 3建设公共平台

11、实现信息共享的激励措施：1合理分配信息共享带来的额外利润 2在信息不对称情况下，对成员企业进行有效激 3坚固成员企业和供应链整体的效用 4实施定价激励方式 5批量折扣方式第四章：供应链管理环境下的采购与物流管理采购管理的主要目的：1为组织的运作提供其所需要的不间断的原材料、物品与服务 2以最低的总成本购买所需的产品和服务3寻找或开发具有竞争力的供应商 4尽可能使所购买的产品标准化供应链管理环境下采购的特点：1采购的目的是服务于供应链下游的客户，甚至考虑到最终客户的需要2采购管理不仅仅是对前一阶供应商进行管理，而且要对供应商的供应商进行管理3在整个供应量上，采购与供应商、客户的关系不再是以前那种

12、侃价的竞争关系，而是同出一条链上，利益相关，是一种联盟伙伴的关系4同处于供应链上的供应商、采购商和客户共同分享供应链管理水平带来的利益与战略优势准时采购策略基本思想：包括供应商支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果 意义体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性。供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。准时采购的特点：1采用较少的供应商，甚至单源供应 2对供应商的选择标准主要是质量【产品质量、工作质量、交货质量、技术质量等】 3交货准时 4要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求

13、信息的准确性和实时性 5进行小批量采购采购战略的制定（层次）：1决定购买还是自主生产【先取决于产品的性质，涉及核心技术的产品尽量以资质为主】2确定供应源的结构3供应商关系的确定【合作带来成本的降低；合作有利于双方在产品前期开发，生产技术与工艺及品质控制方面更好地沟通与提高，并使双方相互促进，共享利益和分担风险，达到双赢效果】采购方案的合理化：合适的数量（储存费用与资金积压成本、呆料与废料的处理损失等） 合适的价格（实际价格与标准成本的差额、实际价格与平均移动价格的差额、使用时价格与采购时价格的比较、物价指数比） 合适的质量（产品质量水平、供应商质量体系） 合适的时间 合适的成本（物料成本、订购

14、成本、商品持有成本、失败成本）物流在供应链下的特点：信息共享 过程同步 合作互利 交货准时 响应敏捷 服务满意物流外包的分析：1解决企业资源有限的问题，使企业更加专注于核心企业的发展 2降低固定资产投资，享受物流新科技 3运营成本降低，专业化服务提高选择外包的因素：1物流对企业核心竞争力的影响度，企业管理物流的能力寻找物流伙伴 （II）自营（I）第三方物流（III）伙伴关系的领导者 （IV）2企业自身特点 3物流系统总成本 高 4最终衡量以客户为主，满足客户 的要求即可 低业务外包的主要形式：1临时服务和临时工 2子网 3与竞争者合作 4脑力外包 5公关外包 6人力资源管理外包 7除核心竞争力

15、之外的完全业务外包第三方物流：生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与管理方式。第四方物流：是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是有独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。第五章：供应链管理环境下的库存管理库存的作用：平衡供求关系、减少运输的复杂性、降低运输成本、提高服务水平、预防意外的发生库存的功能：1

16、防止断档 2保证适当的库存量，节约库存费用 3降低物流成本 4保证生产的计划性、平稳性以消除或避免销售波动的影响 5展示功能 6储备功能库存管理的基本方法：定量库存控制模型（又称连续库存检查控制法）控制库存物品的数量、定期库存通过控制订货周期来使企业的库存保持在一个合适的量上 ABC分类法把管理重点放在20%的物料上供应商管理库存（VMI）定义：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标标框架下由供应商库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。联合库存管理：解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作

17、模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。【强调双方同时参与，共同制定库存计，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象】供应链运作方式：推动式和牵引式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来从分销商逐级推向客户。分销商和零售商处于被动接受的地位。容易造成整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，采用这种运作方式的供应链

18、系统库存量较低。第六章：供应链企业组织结构与业务流程再造组织结构模式比较分析组织结构的优点组织结构的缺陷适用企业类型直线结构1命令统一2权责明确3组织稳定1缺乏横向联系2确立过于集中3对变化反应慢小型组织简单环境职能结构1高专业化管理2轻度分权管理3培养选拔人才1多头领导2责权不明专业化组织直线-职能结构1命令统一2职责明确3分工清楚4稳定性高5积极参谋1缺乏部门间交流2直线与参谋冲突3系统缺乏灵敏性大中型组织事业部结构1有利于回避风险2有利于锻炼人才3有利于内部竞争4有利于加强控制5有利于专业管理1需要大量管理人员2企业内部缺乏沟通3资源利用效率较低大中型、特大型组织分权结构1权责一致2自我

19、管理3中度分权1分权不彻底2沟通效率低3素质要求高高度规模集中型组织矩阵结构1密切配合2反应灵敏3节约资源4高效工作1双重性领导2素质要求高3组织不稳定协作性组织复杂性组织企业业务流程重组主要原则：1以顾客为中心 2以流程为中心 3重思考与在设计 4取得高层领导的参与和支持 5大幅度提高组织绩效的改善 6充分运用信息技术手段BPR的企业组织内容：企业应是流程型组织、流程经理的作用、职能部门也应存在、人力资源部门的重要性业务流程再造的特点：根本性的改变、组织形式、机制灵活、顾客增值、信息技术、信息技术、高风险性第七章：供应链合作中企业的绩效评价供应链绩效评价应遵循的原则：突出重点、注重整体、实时

20、分析与评价、重视长期发展、注重结合性供应链绩效评价的目的：压缩时间、减少浪费、提高柔性、增加利润供应链绩效评价的内容：1基于电子商务的供应链 2集成化供应链供应链整体绩效评价指标体系的构建原则：一致性原则、层次性原则、通用性原则、整体性原则、长期性原则、结合性原则、激励性原则、科学性原则供应链绩效评价指标体系的建立：1反应整个供应链业务流程的绩效评价指标（产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标、供应链总运营成本指标、供应链核心企业产品成本指标、供应链产品质量指标）2反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标【以供应链层次结构模型为基础】（准时

21、交货率、成本利润率、产品质量合格率、满意度指标）激励机制的内容：激励主体与客体、激励目标、激励手段激励手段：价格激励、商誉激励、信任激励、信息激励、订单激励、淘汰激励、组织激励、新产品/新技术的共同开发第八章：供应链合作关系的形成及管理供应链中的“牛鞭效应”： 是将企业的供应链比喻为一条牛鞭，只要牛鞭的一端有些微的变动，就会引起另一端大幅度的摆动，企业的供应链越长，牛鞭摆动的幅度与效应也就越强烈。 【指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象】产生“牛鞭效应”的原因分析：1需求预测修正 2信息无法共享 3批量订货 4价格波动 5短期博弈 6提前期供应链合作关系的

22、制约因素：1企业间的相互信任 2企业文化 3企业高层管理者态度和合作远景 4合作伙伴的相容性 5企业间的冲突 6企业间的信息共享供应链合作伙伴选择的步骤：1分析市场竞争环境 2确定合作伙伴选择目标 3制定合作伙伴评估标准 4成立评价小组 5合作伙伴参与 6评价合作伙伴 7实施供应链合作关系第九章：供应商关系管理供应商关系管理的目的：1通过与供应商建立长期合作的伙伴关系，可以缩短供应商 供应周期，提高供应的灵活性2降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转3提高原材料、零部件的质量4加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求的准确度5共享供应链的技术与革新成果，加快

23、产品开发速度，缩短产品开发周期6与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平客户关系管理的主要任务：客户接触、客户档案管理、客户识别、客户分析、交流和沟通、意见反馈管理、，满意度和忠诚度管理客户关系管理的核心理念：1客户是企业生存和发展的核心资源 2以客户为中心 3客户关系具有明显的周期性 4客户终身价值是CRM的根本目标 5客户忠诚是CRM追求的理想 6客户终身价值是判断客户重要程度、分配营销资源的最重要依据7识别和保持有价值客户是CRM的两项基本任务8差异化服务是企业留住客户和提高利润的基本途径供应商考评的标准：供应商评价体系的确定原则【系统全面性原则、简明科学性原则、稳定科比性原则、灵活可

24、操作性原则】 供应商评价体系的标准【供应商的管理能力、员工能力、成本结构、财务能力和稳定性、工艺和技术能力、符合环境规章、生产计划和控制体系、信息体系能力、地理位置、更长期的潜在关系】PS:1）供应链管理的机制：1、合作机制 2、决策机制 3、激励机制 4、自律机制2）建立供应商与制造商之间的战略合作关系有什么好处？（1） 对于制造商/ 买家来说可以降低成本，实现数量折扣、稳定而又竞争力的价格，提高产品质量和降低库存水平，改善时间管理等。（2） 对于供应商/卖家来说可以保证有稳定的市场需求，对用户需求更好的了解，提高运作质量，降低生产成本，获得更高的利润等。（3） 对于双方而言可以改善相互之间

25、的交流，实现共同的期望和目标，共担风险和共享利益，降低投机思想和投机几率，增强矛盾冲突解决能力等。3）FMC(柔性制造单元)：在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，进一步发展了成组技术的概念和应用。FMS（柔性制造系统）在FMC中增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以24小时连续工作，实现了不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或者传送带运输零件。4）常见的术语简称：CRM(客户关系管理) SRM（供应商关系管理） VMI（供应商管理） SCM（供应链管理）EDI（电子数据交换）SCP（供应链合作关系）1供应链：2001年，我国发布的物流

26、术语国家标准( GB/T18354-2001)中对供应链的定义为：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。2.供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调、控制。3.供应链的特征：复杂性；动态性；多层次性；竞合性；面向客户需求；交叉性。2供应链设计：供应链设计是企业规模的设计，是从企业整体的角度勾画企业蓝图，是扩展的企业模型。3虚拟企业：我们把一些具有共同目标、通力合作的厂家形象地看成是一个厂家，即虚拟企业。4供应链合作伙伴关系：供应链合作伙伴关系一般是指在供应链内部两个或两个以上独立的成员之

27、间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益，也就是供应商一制造商关系，或者称为卖主供应商一买主关系、供应商关系。5核心企业：核心企业是供应链中的核心。除了能创造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外，还要协调好整条链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间的关系，控制整个增值链的运行，成为整个供应链的信息继承中心、管理控制中心和物流中心。6有效客户反应：有效客户反应是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。7商品分类管理：分销商或供应商的一种业务过程，通过把商品类别作为战略业务单位进行管

28、理，有效地满足顾客需求，从而提高分销商（主要是指零售商）或供应商（主要指厂商）的商品类别效率与赢利能力，是ECR的核心组成部分。8安全库存：安全库存是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。安全库存用于满足提前期需求。在给定安全库存的条件下，平均存货可用订货批量的一半和安全库存来描述。9再订货点：再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数。一旦存货量低于再订货点即补给订货。当需求量或完成周期存在不确定性的时候，须使用合适的安全库存来缓冲或补偿不确定因素。10信息集成：信息集成除了提供数据外，还可能包括信息的传递、加工和转化的过程，以便满足信息使用者对数据格式、数

29、据语义的需要。11.供应商关系管理：供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。12.客户价值：客户价值是指整体客户价值与整体客户成本之间的差额部分。客户价值是一种相对价值，客户可以感知，但不能精确计算。13.客户关系管理：客户关系管理是指通过对客户行为长期地、有意识地施加某种影响，以强化公司与客户之间的合作关系。客户关系管理旨在通过培养公司的客户（包括内部客户和外部客户）对该公司的

30、产品或服务更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此作为提升公司营销业绩的一种策略与手段。14敏捷制造：敏捷制造是一种每一个公司都能开发自己的产品和实施自己的经营战略的组织结构，包括有创新精神的管理组织、有知识且被适当授权的员工、采用柔性技术和网络技术等先进的制造技术。15.业务流程重组：业务流程重组的基本内涵是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造”观点。16.供应链产品质量：供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。17.满意度指标：满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商对其相邻下层供应商的综合满意程度。18.供应链的标杆管理：供应链的标杆管理是一种新型的标杆管理方法，它是将标杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。19电子供应链管理：电子供应链管理就是利用网络技术在各节点之间进行商务活动，即通过电子技术来实现供应链中信息流、物流和资金流的有效控制。20.绿色供应链管理：绿色供应链管理是一种在整个供应链