材料设备验收管理流程.docx

1、材料设备验收管理流程材料设备验收管理流程日期编制修订说明撰写/修订人审核人审批人2008-11-4按集团管控体系要求编制杨雷王军黄光裕2010-5-20根据集团现状进行梳理及修订李志超/杨雷王军黄秀虹1. 流程图 2. 流程概况流程目的使项目工程所用的材料设备质量满足材料定板要求、工程承包合同规定和现行的国家标准。适用范围本流程适用于各地区公司项目的材料设备验收管理。定义无流程主导及参与部门主导：地区公司项目部配合：地区公司招标采购部、设计部、成本控制部上游流程名称下游流程名称子流程名称材料设备选型定板流程合同及付款管理流程部门流程中承担职责地区公司项目部1、 负责在现场建立材料样板库并封存样

2、板；2、 负责材料设备验收和评价。总部规划设计中心对降级使用的材料设备提出审批意见。3. 工作程序3.1 建立联合样板库3.1.1 地区公司项目部负责在现场与监理单位共同建立材料设备联合样板库，以便存放本项目的材料设备样板。3.1.2 对于数量较少且价值较大的（2000元以上）的材料设备，如高压柜、低压柜、变压器、发电机、水泵、电梯等，项目部现场工程师应直接参加验收，可不设材料设备样板。对于其它未述内容，项目部可按需考虑设置材料样板。3.2 材料设备封样3.2.1 乙供材料设备采购：施工总承包单位负责报送样板及设备采购清单（设备）报监理审核通过，由监理单位备案，项目部抽查。3.2.2 甲供及甲

3、控乙供材料设备采购：招标采购部按材料设备选型定板流程规定，组织设计部和成本管理部进行材料设备选型，移交项目部。3.3 材料设备验收3.3.1 乙购材料设备进场时，监理单位负责现场验收，并审核供应商提交的工程材料/购配件/设备进场申报表及工程材料/购配件使用报审表，通过由监理单位备案，项目部进行抽查。3.3.2 甲供及甲控乙供材料设备在到货时，供应商负责通知监理单位及项目部，监理单位负责组织验收；其中高压柜、低压柜、变压器、发电机、水泵、口径大于80的阀门等重大材料设备到货时，由监理单位组织项目部参加验收，项目部验收参与人员对验收过程进行记录，并填写材料设备验收单，验收合格后工程承包商负责接货并

4、安排合格货物入库。3.3.3 验收过程中，由监理单位负责按供货合同（如有供货样板则对照样本）验收质量及对其型号、规格等参数进行审核，安装承包商负责检查其外观质量、数量并接收。3.3.4 监理单位判断该材料设备是否送检，如应送检，则按规定要求并见证送检；如不必送检，则组织验收人员得出结论。送检结果应送一份到项目部备案，送检报告要求在送检后二周内完成（水泥送检可在一月内）。3.3.5 甲供材料设备如整批都合格：3.3.5.1 由收货单位接收并由供货商办理材料设备验收单一式五份向收货单位及监理单位申报，收货单位及监理单位在二个工作日内审核确认后交项目部审核。项目部在二个工作日内完成审核后存档原件一份

5、，其余返回监理单位，由监理单位发送至收货单位及供货商。3.3.5.2 供货单位同时应填写材料设备供货清单一式三份直接送至项目部审核。项目部在二个工作日内审核完成后存档原件一份，二份直接返回供货商。3.3.5.3 供货商在申报当期付款时附上材料设备验收单复印件（核验原件）及对应的材料设备供货清单复印件交项目部工程技术组复核并确认，在申报结算时需附上确认后的材料设备验收单原件及相对应的材料设备供货清单原件，经项目部工程主管、项目经理审核签认并移交资料至成本控制部。3.4 不合格品的处理3.4.1 如该批材料设备部分或全部不合格且无法使用但可重新供货；则由监理单位发出部分拒收或全部拒收的通知。3.4

6、.2 货物拒收通知由监理单位签发，由监理单位判断货物拒收是否影响工期。如不影响工期，则安排供应商重新供货；如影响工期，则通知项目部，会同招标采购部寻找代替方案并办理索赔。3.4.3 如属轻微缺陷但可降级使用的材料设备，经项目部工程师、项目部经理和总部规划设计中心审核同意降级接收，由项目部会同招标采购部负责办理索赔。3.5 验收情况反馈3.5.1 项目部每月底将材料设备验收情况汇总分析与相关合作伙伴评价表报招标采购部，由招标采购部按承包商名册管理指引规定组织对材料设备供方的评价。4. 支持性文件4.1 工程招标及材料设备采购管理流程4.2 材料设备选型定板指引4.3 供应商管理流程5. 相关记录

7、5.1 材料设备供货清单5.2 材料设备验收单GC-02 材料设备供货清单材料设备供货清单记录编号：项目名称： 材料设备名称： 验收时间：序号供货品名型 号规 格单位数量单价金 额备 注 本 页 小 计合 计供货单位对以上内容确认无误。 经办人签名： 单位（盖章）：项目部 经办人签名确认： 时间：填写说明：1、表中货名、数量等要与设备材料验收单一致，单价要与合同单价（或确认单价）相一致。2、有不合格降级使用的货品需在本表备注栏中注明，并按降级后确定的价格计算并汇总。 3、供货单位在申报结算资料时需附上本单原件、相对应的设备材料验收单原件及接货后因某种原因又退货的退货清单原件。本清单需与设备材料

8、验收单配套使用，不得单独使用。4、本表单一式三份，由供货单位直接送至项目部审核，项目部存一份，返回供货单位二份。GC-03 材料设备验收单材料设备验收单记录编号：项目名称： 材料设备名称： 验收时间：供货单位(盖章)：送货人： 负责人：收货单位（盖章）：收货人： 项目负责人：监理单位（盖章）：验收人： 总监：甲方（项目盖章） 经办人：甲方是否参加验收：是 否 项目工程主管： 交货地点交货时间品名型号规格小计数量备注验收结果： 合格 不合格 不合格处理： 退货 降级使用 违约索赔 单价下调 不着 降级使用审批：项目部意见： 签字：设计部意见： 签字：合约管理部意见： 签字：成本控制部意见： 签字

9、： 地区公司总经理审批：1、各单位应在接到本单后48小时内完成审核。2、供货单位在申报结算资料时需附上本单原件及相对应的材料设备供货清单。3、若同批货物中有部分不合格且需降级使用，应在备注栏注明数量。工程洽商管理流程日期编制修订说明撰写/修订人审核人审批人2008-11-4按集团管控体系要求编制杨雷王军黄光裕2010-5-20根据集团现状进行梳理及修订李志超/杨雷王军黄秀虹1. 流程图 2. 流程概况 流程目的为了规范洽商过程，有效地控制洽商成本，及控制洽商对工程进度的影响。适用范围本流程适用于总部及各地区公司。定义工程洽商：对由于各种原因引起的工程量变化、施工工艺改变及因此造成的合同费用增减

10、进行确认流程主导及参与部门项目部（主导）、招标采购部、设计部、成本控制部、授权领导上游流程名称下游流程名称子流程名称设计变更流程成本管理流程工程结算管理流程部门流程中承担职责项目部1、 洽商审核，并跟进洽商审批过程；2、 审核施工现状、审核工程量；3、 发放审批后的洽商单，并跟进洽商落实情况；4、 审核施工单位提交的洽商汇总表。设计部1、 审核设计相关内容，组织补充设计；招标采购部2、 审核洽商是否超合同范围；3、 协调交叉索赔等事宜；对口部门3、 总部规划设计中心：审核重大技术洽商；4、 营销策划部、物业等部门：审核洽商是否复核销售承诺或客户要求；成本控制部1、 审核洽商费用；2、 洽商分析

11、决策领导3、 审批授权权限内的洽商。3. 工作程序3.1 洽商主要类型如下，参见工程洽商记录表3.1.1 设计原因：3.1.1.1 现场发现的设计错漏；3.1.1.2 各方提出的设计优化建议；3.1.2 施工原因：3.1.2.1 施工施工现场突发事件、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化；3.1.2.2 现场施工困难；3.1.2.3 不可抗力；3.1.3 甲方原因3.1.3.1 甲方提出的设计变更要求；3.1.3.2 甲方因管理需要发出的指令，含施工内容调整等；3.1.3.3 甲方客户提出的要求；3.1.3.4 甲方因营销需要提出的要求，含赶工、增减工程量等；3.1.4 其他原因：3.

12、1.4.1 政府及相关部门要求；3.1.4.2 其他原因：应说明情况；3.2 必须及时进行洽商（签证）的情况3.2.1 设计部发出的设计变更指令（含修改或补充之图纸）在完成实施后，其工作数量、工艺、材料将被覆盖（结构构件除外），无法再进行现场验证的。3.2.2 设计变更指令未具体说明部位、尺寸、工艺、材料、无实施详图的，完成实施后需要进行现场验证或由承包商用图示形式表达指令内容的。3.2.3 设计变更指令以口头形式发出，未在规定的时限内以书面形式加以确认，而指令已经完成实施的。3.2.4 项目部发出的工程管理指令，引起承包商改变施工顺序、缩短工期、增加周转材料、使用合同文件规定之外的工艺、导致

13、承包商工期延长增加材料设备租赁费用的。3.2.5 项目部和设计部批复承包商建议，加重承包商责任和增加承包商费用支出，而增加的责任和费用又不属于合同文件规定之列的。3.2.6 承包商之间发生相互索赔，需要经过我方协调处理的。3.3 洽商提出及申报3.3.1 因各方提出的洽商需求都由施工单位统一填写工程洽商记录单，明确洽商提出方、洽商内容、洽商实施部位及现状、是否超合同范围、是否需要补充设计、预计费用情况。并向监理单位提交。填写完成后，与相关材料一并提交监理工程师审核。3.3.2 承包商收到设计变更、工程指令及委托书等函件时，如果涉及到返工，应立即停止原工作，并最迟应于次日与项目部现场工程师、成本

14、控制部预算工程师一起核定返工工作量。未能立即行停工而继续施工的工作，不得计算返工费用。未能及时核实返工工作量，而在事后将原有工作当作全部完成而索赔返工费用的，不得给予认可。3.3.3 监理工程师接到施工单位工程洽商记录单后2小时内到现场对工程增减情况进行调查，审核无误后当天提交项目部现场工程师。3.3.4 项目部现场工程师接到监理工程师签署意见的工程洽商记录单后，检查洽商事实、依据、数据是否齐全，统一编号并签收。3.4 审批授权及文件流转3.4.1 根据公司授权和相关规定，地区公司总经理及相关部门可以在相应授权范围内进行审核审批。3.4.2 需要报对口部门和总部相关中心的审核审批工作，均采用事

15、先沟通、获得支持、迅速决策的方式进行，确保审批流程的效率；3.4.3 总部各中心应事先全面了解情况，前置审批。3.4.4 相关文件先经地区公司审核审批完成后报总部，总部各中心再统一补签。3.4.5 因特殊情况无法及时履行完毕审批手续的，项目部应与相关部门及时沟通，报地区公司总经理批准后，可以先实施。但必须保留准确的图纸资料和情况说明。项目部应在洽商实施后五个工作日内，补齐所有手续。3.4.6 对于有争议的洽商，项目部应组织相关部门及时会商，授权领导在了解各专业意见后进行决策，各部门执行。3.5 洽商审核审批程序3.5.1 项目部审核3.5.1.1 现场工程师会同成本管理部预算人员，在收到工程洽

16、商记录单4小时内对现场洽商部位情况进行核实。并填写工程洽商洽商审批单。3.5.1.2 因洽商复杂、涉及售房合同及销售承诺等原因需要补充或变更图纸的，应要求设计部进行会签，按设计变更管理流程执行。3.5.1.3 项目部负责人应与对口部门提前沟通后签署意见。3.5.1.4 一般洽商应与地区公司项目管理部提前沟通后签署意见；3.5.1.4.1 对于重大技术洽商，应与总部规划设计中心提前沟通后签署意见。3.5.2 对口部门：提前沟通，充分了解情况、给予支持并提出要求，确保项目部能妥善迅速决策。收到上报文件后再签署意见。3.5.3 招标采购部审核：应明确审核洽商是否超合同范围；3.5.4 设计部审核3.

17、5.4.1 设计部接到洽商文件后，应迅速审核，提出审批意见。对于需要补充设计的，应明确出图时间。3.5.4.2 重大技术洽商需要报集团规划设计中心审批。3.5.5 成本管理部审核：3.5.5.1 对洽商工程量及预计费用进行预算；3.5.5.2 应对该项目标成本限额和执行情况进行核查统计；3.5.5.3 重大洽商与集团成本控制中心沟通后审批。3.5.6 审核注意事项3.5.6.1 项目部应对签证事实的真实性作出说明，对经现场核实的工程数量准确性作出判断（经书面计算的工程数量不需现场工程师核定），对承包商完成的图纸尤其是尺寸进行核对。3.5.6.2 成本控制部预算工程师需对签证内容是否属于承包商合

18、同责任作出判断，复核经项目部现场工程师核定的工程数量，并提出价格建议；3.5.6.3 任何洽商费用均应避免以点工或台班计算。如确需以点工或台班计算，则审核意见必须说明工人每日起止工作时间及人数和机械设备运转时间及数量，否则该签证无效。3.5.6.4 对于因任何原因而返工的项目，必须详细说明返工程度及材料损耗数量，注明返工原因，对于承包商提出的材料“全部损耗”必须特殊说明（如损耗的材料是否可以在今后重复使用等）。对于可继续利用或可变卖的材料，审核意见需要说明具体的处理方式。3.5.6.5 洽商中涉及承包商之间相互索赔的，招标采购部应将已审核的洽商及时发至被索赔的承包商。3.5.6.6 项目部和成

19、本控制部在审核洽商时，要特别关注不合理洽商。如有发现，须做好记录，说明不予洽商的原因，并存档备案。不合理洽商包括但不限于以下几种情况：3.5.6.6.1 该洽商已经办理，现又出现的重复洽商；3.5.6.6.2 该洽商的工作内容已经包括在合同中的，无需办理；3.5.6.6.3 属于施工单位工作失误造成的工程洽商，如，施工单位前期进度耽误造成后期赶工费用增加；施工单位因质量问题造成的工程返工，费用增加等。3.6 洽商的执行与统计3.6.1 项目部负责将完胜审批的工程洽商审批表交施工单位、监理单位签认。原件存档，建立工程洽商台帐。3.6.2 施工单位执行洽商。3.6.3 执行完毕后，施工单位填写工程

20、洽商费用审批表。监理单位对施工单位的洽商落实情况进行审核，不合格的监督整改，项目部专业工程师进行复核，并将执行情况填到工程洽商审批表中。3.6.4 施工单位每月25日前汇总本月经监理单位和甲方审核确认的洽商及相关费用，填报洽商月度汇总表，统一报送项目部，由成本控制部进行复核。3.6.5 成本管理部每月对洽商原因、数量、成本进行统计和分析，编制项目洽商变更月度分析表及月度成本分析报告，按照项目成本管理流程进行有关报批和报送；对可能超成本控制目标的洽商类别在项目每周和月例会中及时发出预警。3.6.6 成本控制部按工程结算管理流程要求进行洽商的结算。4. 支持性文件4.1 设计变更管理流程4.2 项

21、目成本管理流程4.3 工程预结算管理流程5. 相关记录5.1 工程洽商记录单5.2 工程洽商审批表5.3 工程洽商费用审批表5.4 月度工程洽商汇总表工程洽商记录单填表日期洽商编号项目名称 施工单位监理单位合同名称合同编号洽商内容提出部门：项目部 施工单位 监理单位 洽商部位及现状洽商资料清单洽商原因设计原因： 口设计错漏 口设计优化施工原因： 口突发事件 口施工困难 口不可抗力甲方原因： 口设计变更 口管理要求 口客户要求 口营销要求其他原因： 口政府要求 口其他（须说明）：是否超出合同范围：口是 口否是否需要设计出图配合：口是 口否 是否有费用： 是 否 施工单位估算费用: 元监理单位审核

22、意见施工单位监理单位建设单位项目部填表说明：1、此表由施工单位填写，附设计变更、甲方书面工程指令、引发洽商的相关文件、预算等资料；因复杂洽商引起设计变化的，需提出设计配合要求；2、监理单位核对并签署意见；3、交建设单位（甲方）地区公司项目部，统一编号并签收，原件存项目部。4、项目部填写工程洽商审批表并开始审批。工程洽商审批表日期洽商编号项目部项目名称 施工单位监理单位合同名称合同编号洽商内容简要说明，具体内容详洽商记录单。洽商部位是否已经施工：是 口 否 口 已施工范围及现状经办人意见同意实施：口是 口否 补充意见： 签字需设计部会签：口是 口否负责人意见同意实施：口是 口否 补充意见： 签字

23、已征求对口部门意见：口是 口否对口部门同意实施：口是 口否 补充意见： 审批人签字合约管理部超合同范围：口是 口否 补充意见： 审批人签字设计部经办人意见同意实施：口是 口否 补充意见： 签字出图日期负责人意见同意实施：口是 口否 补充意见： 签字已征求规划设计中心意见：口是 口否 规划设计中心同意实施：口是 口否 补充意见： 审批人签字成本控制部我方估算费用目标成本限额目标成本已签约经办人意见同意实施：口是 口否 补充意见： 签字目标成本余额负责人意见同意实施：口是 口否 补充意见： 签字已征求成本控制中心意见：口是 口否 成本控制中心同意实施：口是 口否 补充意见： 审批人签字授权领导同意

24、实施：口是 口否 补充意见： 审批人签字施工单位签认监理签认执行反馈填表说明：1、此表与工程洽商记录表合并使用。由各相关部门审批填写。原件存项目部；2、如项目部判断此洽商不必补充设计，设计部可不审批；3、对口部门：一般洽商为地区公司项目管理部，重大技术洽商为总部工程技术中心。4、授权领导根据授权决定，为地区公司总经理或地产集团总裁。5、经施工单位、监理单位签认后开始执行洽商施工。6、该洽商执行完毕3天内，项目部填写洽商执行情况反馈。 工程洽商费用审批表日期洽商编号项目名称 施工单位监理单位合同名称合同编号项目名称施工单位申报额监理单位审核额建设单位审核额工程款增（+）减（-）施工单位负责人（签

25、字）：日期：项目经理（签字）：施工单位（章）：监理单位监理工程师审核意见：日期：监理造价工程师审核意见：日期：总监理工程师：日期：监理单位名称（章）：建设单位审核意见：日期：填表说明：1、施工单位对于已完成的洽商，根据一单一价原则计算费用。2、此表一式三份，由施工单位上报监理公司审核，建设单位审批。3、此表上报时应附工程洽商记录单，工程洽商审批表、洽商费用增减预算及相关材料。4、本表审批后同时返回施工单位及监理公司，做为工程结算及工程拨付款的依据。项目 年 月工程洽商汇总表日期洽商编号项目名称 施工单位监理单位合同名称合同编号编号洽商编号主要事项预估价结算价审核价备注汇总资料确认：施工单位监理单位项目部审价结果确认：施工单位预算员：造价咨询单位审价师：成本控制部：成本控制中心授权领导：填表说明：1、施工单位汇总上月已完成的洽商，每月15日前上报汇总表；2、汇总表后必须附每份洽商的记录单和费用审批单；3、过期上报结算将不计费用，施工单位作为让利处理；工程质量管理指引日期编制修订说明撰写/修订人审核人审批人2008-11-4