绩效管理与工作制度创新研究.docx

1、绩效管理与工作制度创新研究调研课题：绩效管理与工作制度创新研究 解决的问题：如何发挥绩效管理杠杆作用，促进税收工作本身的制度机制完善和创新。实践证明，绩效管理可以影响和改善组织及组织中个人的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为组织提供组织中每个个体的参考资料，作为人力资源规划、管理的依据。因此绩效考核作为一种高效的管理工具，在国内外广泛运用。就当前国税系统内外绩效管理实施情况来看，我们不难看到不少单位在实施绩效管理过程中，即使正确设定、使用考核方案和工具，却往往达不到理想的效果，有时甚至适得其反，令其结果大为失色。现就基层绩效管理工作中遇到的问题、难点以及工作制度创新的对策研究提出个人见解，

2、供参考。一、当前影响绩效管理效果的主要问题。重指标考核轻实际管理（就指标而指标），重绩效结果轻制度完善，重表相轻实质（如考核主体关系的确定）。1、重拿来主义轻工作实效性。很多单位在制定考核标准时生搬硬套，偏离基层实情，参照上级的考核标准来制定本地本单位的绩效考核标准是目前的通常做法。由于上一级局的管理人员只是从本级的角度进行绩效考核标准的考量和制定，只符合本级的实情。而下一级局或者基层的具体情况与上级局有相当大的差异，这时如果在制定考核标准时生搬硬套，照搬出来的绩效考核的内容、方法、指标也是偏离了本级的实情。目前看来，绩效管理没有达到预期的效果，并不是绩效管理制度本身出来问题，而是具体应用的主

3、体出了问题，致使很多绩效管理的措施，脱离了本单位实际情况，致使绩效管理流于形式外,照搬照套、机械式地使用上级、系统外、其他单位的绩效管理办法，使本单位绩效管理在运行中事倍功半。2、重指标考核轻实际管理（就指标而指标）。重数字，重结果，轻过程，轻管理，难以发现影响工作正常开展的问题，或者即使发现问题，也就问题而改问题，而不是从制度上去深挖根源，从根本上去解决问题，致使某类问题重复出现，没有从根本上改变工作质量。如我们在实际管理中发现，个别单位以任务指标作为绩效考核标准的重点，过分看重任务指标，对于影响任务完成中的有利因素和不利因素、个人因素和外部素完全被忽视了，这也就使得“德、能、勤、绩”脱离了

4、工作的关系。同时，因任务直接与业务部门挂钩，而其他管理部门的工作弹性较大，不能单以量化来进行考核，否则，不但容易使业务部门及员工的工作积极性被挫伤，也会造成一些管理部门员工的态度过度冷漠，对于解决制约业务部门工作开展的问题漠不关心。3、重表相轻实质（如考核主体关系的确定）。通常来说，不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各

5、个方面获得对被管理者的评价。没有安排合适人员进行考核工作，致使考核结果出现偏差。尽管绩效考核是人力资源部门的工作之一，但由于人力资源部门人员有限、考核对象多、考核时间集中，监考人员通常就要从其他部门调取，然而，挑选企业的重要人物参与考核是领导的通常做法，这就导致了考核时出现宽严不一的现象。另一个重要的问题是，绩效指标过于简单生硬或过于注重细节都无法实现绩效管理的公平公正性。真正的做好绩效考核，还要特别注重考核数据来源是否合理，数据来源不合理或者不全面，没有说服力的数据，宁可模糊或缺失，也不能生搬硬套。不要造成“不考核还好、一考核就死”的尴尬局面。年初的绩效考核指标做得很好，可是在实施过程中却“

6、雷声大，雨点小”，一些考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。二、存在上述绩效问题的原因分析。（重点：与工作制度脱节，与工作实际脱节）一是绩效管理的推行得到了管理层的重视，但却没有得到广大干部的重视、认可，普遍对绩效管理缺乏真正的了解。不可否认的是，前面提到的几个问题，大部分的单位都或多或少的存在，在意识到错误和问题后，他们共同做了三个事情，一是制定战略，二是组织结构重塑，三是建立了一套人力资源考核与管理体系。这些做法都没有错误，但在做这些事情时少了一件，就是组织培训和学习，或者仅仅是组织了学习培训，但大都流于形式，以至于下面的工作承接不起来，大部分干部职工并没有从思想上重

7、视起来，把自身投入进来，导致绩效过程大都流于形式，结果自然大打折扣。所以应该建立一个针对绩效管理的培训学习制度，将绩效管理的理念、办法等等内化于心。一个组织有大的运作时，第一件事情应该就是学习培训，让高层思想统一，中层骨干积极响应，基层作好准备，如果没有培训和学习，往往会事与愿违。二是绩效管理往往只注重考核贯彻指标的结果，而忽略了过程，导致干部职工个人的行为游离于团队之外，从而难以实现人员素质的提升，团队形象的提升更难以实现。在绩效管理中，绩效考核只是其中的一个部分，而且只是一个很小的部分，也是在一个循环中的一个水到渠成的部分，大部分工作应该在此前完成。思想上重视，行动才有力量，至于考核过程中

8、出现的困扰，我们要明白，发生问题并不可怕，怕的是不分析，不总结，不改进。在这个循环-绩效管理循环中，首先要明确绩效管理的目的，就是提高员工素质、改变员工行为，养成长期的良好的习惯，从而实现本职业绩最大化，进而推动团队总体目标的实现。这才是管理的根本。而大部分单位只是做了最后一项，仅仅在考核上做了一点，其他基本没有做或做的很少，导致出现了很多问题，影响了管理的效果，最终也影响了考核的结果、目的。三是绩效管理部门在绩效管理中不能不能大包。特别是目标设立、沟通和考核时，应该是被考核单位和干部职工个人的事情，他们的负责人应该自己主动参与进来，包括有关表格的设计，沟通的频率和次数时机，绩效部门只能监督，

9、特别我们是考核部门领导的，将他们在绩效管理中的表现作为对他们考核的内容之一。所以此单位出现员工抱怨、充当好好先生、反复地填表、结果的公正性等都可能是绩效部门人员大包的结果；应该调动部门负责人在内部推行绩效的积极性，让他们主动将绩效管理作为提升部门形象和工作质量的重要手段。四是绩效管理人员本身对绩效参与度不够，缺乏专业知识作支撑，导致人云亦云、生搬硬套。在实现工作当中，由于绩效管理部门的工作人员对绩效管理潜在内涵、管理理论、操作流程不了解，不熟悉，无法创造性地依据本单位实际开展工作。这样的考核容易造成“不考核还好，一考核就死”的现象，导致被考核者的反感，引发抵触情绪。绩效管理理论的运用,应因人因

10、事因地而异,要视情景、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而异地,按照单位的实际情况推行绩效管理,解决相关问题,这才能将绩效管理发展为管理的“艺术”。某公司调查研究情况：在座谈调研中了解到，部分基层单位、干部职工对绩效考核主动参与程度不够，反映出被考核单位、职工对绩效考核不够重视。通过问卷调查，了解干部职工对绩效考核的目的、指标设定、结果运用、沟通反馈等方面是否了解，其中一半以上的人员不清楚与己相关的绩效考核指标，更多的人不了解具体的考核明细，80%的人并不了解本人所在的岗位绩效考核指标的要求，60%的人很不清楚自己的绩效考核明细。分局的领导基本不与基层分局干

11、部就绩效问题进行沟通，显示出一是基层领导对绩效管理不够重视，部分环节缺位，二是绩效管理相关制度配套不健全。问卷调查存在的明显问题：1.考核指标缺乏科学性A公司所有部门考核时统一按照公司总部提供的考核格式，只需在考核项目的空白处填上得分即可，完全忽略了部门与部门之间的差异（如生产制造部门与间接辅助部门），由于考核指标每个月一成不变，也忽略了市场因素及其它因素对绩效考核指标的影响。考核缺乏科学性。造成90%的员工认为现有的绩效考核体系很不符合自己的岗位要求。2.考核结果受因素的影响A公司现状，部门经理考核整个部门的所有员工，首先，部门经理缺乏专业的绩效考核知识，不能准确有效的完成考核。其次，部门经

12、理由于不是一线员工的第一直属领导，所以不能深入的了解员工的工作能力，只能根据平时的大概印象制定考核，因此“晕轮效应”，“近期效应”，“偏见效应”随之产生。考核结果缺乏有效性。60%的员工并不清楚自己的绩效考核明细，也无从监督。因此80%的员工认为自己的绩效考核很不合理。3.考核缺乏公平公正的原则由于考核过程由部门经理独立完成，考核过程、结果均无人监督，考核缺乏公平公正。85%的员工认为考核非常不公平正是说明了这个问题。4.不注意绩效考核结果的反馈。50%的员工从不关注绩效考核的反馈，考核失去了教育的目的。绩效考核是绩效管理体系中一个组成部分,不能孤立地看待绩效考核。要想做好绩效考核,必须做好考

13、核期开始时工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。三、发挥绩效管理杠杆作用的研究。绩效管理的精髓在于绩效提升,而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度,而是要通过绩效管理再推动现有制度的完善和创新。 根据目前A公司生产经营的实际，对职工个人绩效考核可根据基本素质、工作业绩、开拓创新、自我提升四个方面来进行。但对不同类别的考核对象在各方面的要求和侧重点也应有所不同，如“开拓创新”方面对管理人员的要求就应比操作人员的要求要高一些。 （一）明确考核的目的，通过考核对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并及时提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员

14、工晋升的依据。完善。绩效考核是为了正确评价某个人的德才表现和工作实绩，从而促进勤政廉政，提高工作效能，建设高素质的人才队伍。其根本目的应该是充分调动工作积极性，更好地实现企业追求的利润价值。在考核目的设定上，应该能够说明被考核者职责完成的真实状况，而不应该只是一些空洞的、原则性的条文。但目前的一些业绩考核，在目的的设定上显然没有做到这一点。由于考核目的不明确，很多人认为考核就是年终写工作总结、填写考核表，根本没有把绩效考核与工作分析、培训、薪酬管理、人员去留等人力资源管理活动联系起来，使考核没有任何影响力。很多企业有时甚至是为了考核而考核，不是通过考核来激励大家更好地工作、多做奉献，而是为了追

15、求一团和气，不论工作成效搞平衡。考核中的这种“平衡”。可能安抚了一部分不安定因素，但更多地打击了被考核者的工作积极性，助长了“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的不良风气，导致工作认真的同志可能得不到大家的承认，平时工作不认真，惯于应付关系的，年终考核得分却很高。正是由于认识上存在的误区，使考核陷入走过场，流于形式，基本上达不到调动工作积极性和主动性的目的。(二)树立正确的观念，通过考核加强管理，强化以考核为手段的管理。没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就会形成做好做坏一个样，做和不做一个样。公司的发展要规范，我们的每一项工作如果没有检查，没有考核，或是说

16、安排了没有人过问就会流于形式。董事长经常说的一句话是：员工愿意做领导检查的事。与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下

17、，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。一些企业的领导人员特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。在政府机关、事业单位也是一样，年终考核基本都是“称职”。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资

18、源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。(三)重视结果的宣传。美国行为科学家亚伯拉罕马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力。要让员工及时看到工作绩效的成果，用成果引导员工不断完善和改进工作。对员工需要有一个客观的评价。员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有

19、一个公正的评价，如何做这样的评价，通过事实来说明能力和业绩更有说服力。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起以人为本的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。(四)实现过程的的有效控制。及时了解所有员工任一项

20、工作的每一个环节。通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，通过考核提高员工的工作积极性，有效地激励员工，促进公司更快发展。首先，要把绩效考核作为组织整体战略和日常运作管理的一部分，在制定组织总体发展战略的同时，要制定相应的人力资源战略和绩效考核办法；其次，在制定绩效考核方案时，要让管理者和组织成员就具体考核程序、考核指标进行充分的讨论，最终就建立和实施绩效考核在组织内部达成共识；再次，要加强教育宣传和思想灌输，为绩效考核

21、的实施创造良好的氛围；最后，由于绩效考核是一个系统工程，因此在建立、完善和实施过程中，高层领导、中层管理者、部门领导和组织成员都要广泛参与，组织的各个部门之间要密切配合，组织的主要领导要亲自审查绩效考核方案，并在每月或每季度听取人力资源部门的报告，监督绩效考核的执行情况，及时发现存在的问题，并提出改进措施。真正的做好绩效考核，还要有时间去缓冲，特别是考核的数据来源是否合理。不要造成，不考核还好，一考核就死这种尴尬的局面。（五）加强日常管理资料的收集整理。特别是对职工个的考核必须参照平时积累的资料进行评价，根据职工的日常表现、业绩来确定。因此做好日常职工工作信息收集非常重要，参加考核人员，特别是

22、职工的直接领导应充分重视这一点。这是绩效考核中一项非常重要要的基础工作，要做到经常化，制度化，使日常工作考核与年终绩效考核相结合。考核要“准”。“准”：一方面指的是考核方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法，凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息要准，考核指标信息应该在短时间内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也是非常重要的。毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。“给人们行动的自由去实现他们自己的构想,并对产生的结果负责”。考核结果使用要“快”。- D9 T: m# G1 i4

23、1 o. F 一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到上级对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度地去激励员工创造更好的工作业绩。在对于考核结果的运用方面也仅限于薪酬等物质方面，过于单一，使得被考核者对于考核结果反映迟钝。一般情况下，物质奖惩是最直接的方式，而销售人员精神需求也不容忽视。按惯例，一般都只在年度评比中，才参考绩效情况在评先树优方面有所体现，而忽视了平时的管理，可以考虑设置月度绩效冠军、亚军等，及时地给予其荣誉感和荣誉地位，利用正面的形象给予员工激励。 对于考核结

24、果的运用尽量多样化，并不是简单的确定某一项荣誉，要通过绩效管理、考核，激发团队之间、个人之间的竞争意识。虽然，考核结果是计算薪酬、进行奖惩的重要依据，但是除了这些之外，还要重视员工精神上的需求。比如，可以设立各种荣誉称号（销售状元、服务之星、优秀团队等等）；可以在每天例会时做明星分享；可以设立明星销售人员、团队榜，陈列在显眼的地方；可以进行团队间比拼，胜利者予以锦旗等等。主要目的是激励员工的工作热情、荣誉感、斗志等等，因此对于精神方面需求给与应有的重视。发展到一定阶段以后，为适应发展就要梳理出较为明确的组织结构，明确各部门、岗位的工作职责。设计好每一个人应该做什么事将是设计考核指标的基础。同时

25、，组织结构和岗位职责的梳理必须要随着企业的发展规模不断进行完善，这期间结合绩效管理，不断发现影响绩效管理的环节，不断改进和完善，这是一个长期、动态的过程。（六）注重机关整体形象的提升，使人力资源作用发挥到极致。更重要的是要将绩效考核结果的重点放在对组织成员工作过程和工作能力的持续改进上，将绩效考核的短期效益与长期效益结合起来。有效利用绩效考核结果是把结果作为绩效改进的重要依据，把绩效考核过程作为一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。绩效考核结果的利用是为了能够充分地了解过去，认识现在，更好地规划未来，其核心是改善绩效，而不是仅仅着眼于薪酬、晋升和激励等问题。因此，一方面要做好针对组织成员

26、绩效的诊断，通过对成员绩效的诊断，发现其在知识、技能、经验方面的不足，看现在的业绩是否达到了原来的预期，是否发挥了最大的潜能，是否还可以在下次工作中继续提高，在本岗位上是否有进一步发展的潜力。根据对每个人的诊断，制定改进计划，帮助个人获得提升。另一方面，要及时地发现制约组织成员绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助其突破绩效障碍，最终达成绩效目标。（七）考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是人力资源管理中的

27、重要一环。首先。用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的基础。（八）建立对考核结果的面对面的反馈制度，作为长效机制。重视双向沟通和及时反馈信息。著名的组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。在绩效考核管理的过程中，沟通和反馈是十分重要的，甚至可以说绩效考核就是一种沟通。建立申述制度其实就是双向沟通的一种表现形式，是给被考核者一个自我说明解释的机会。其主要方式是一对一的面谈，因为只有通过一对一的面谈，才可能让被考核者了解自己的考核情况，明白自己的优势和不足之处，明确自身需要努力完善的地方，并且可以针对被考核者遇到的问题进行探讨共同寻求解决办法。同时，还可以将企业的对于员工的期望、企业的目标和价值观传递给员工，增强员工的归属感、凝聚力和创造力。