如何提高服务品质.docx

1、如何提高服务品质 如何提高服务品质 Part 1 服务质量的提高概括的说主要包括两个方面： 一是硬件方面， 也就是工作流程、 工作方法。 二是软件方面， 亦即工作态度， 处事时冷静的思维和极高的容忍度。 首先从硬件来说， 工作流程应该牢记在我们头脑中， 并且有必要来引导客户应该做什么。 我们要有自信，相信自己并且实际能够熟练掌握工作技能， 只有熟练掌握才能节省服务时间， 提高效率， 让客户体验到我们工作的快捷性。 其次从软件来说， 工作态度决定一切， 一定要摆正， 不能感情用事， 时刻提醒自己牢记工作原则。 处理任何事情要多为客户着想， 提高这种意识， 才能真正的提高我们自身素质， 提高服务质

2、量。 在讲如何提高服务意识时， 首先应该提出问题服务应该怎么做？ 如何更好的服务客户？ 我们需要比客户更了解客户， 更清楚其产品的定位； 我们要加强主动服务意识， 不要等客户来要某样东西时才想到应该请同事帮忙快点做好； 不要给客户不想要的东西， 我们要了解客户的需求， 因为每一个客户的需求都会不一样； 一定要高效的完成答应客户的承诺， 这首先应为自己争取到足够的时间； 保证提供给客户任何资料的准确性。 1、 积极主动服务客户 根据服务客户的经验， 感觉到客户比以前更重视服务人员的主动服务意识， 他们更希望我们无时无刻不在关心他的产品， 他们渐渐不满足于没有错误的服务， 他们更期望服务人员创新、

3、带给他们惊喜。 我认为在解决客户问题时，更应积极主动， 灵活而且有弹性， 我一直觉得永远有更好的办法， 总是为客户想出更好的办法， 这就是体现我们的专业， 我们对自己的负责， 对客户的负责。 在和客户沟通时， 我们需要摆正自己的位置， 服务人员不是被动的服务提供者， 而是主动的意见贡献者。 2、 做好常规服务， 再做增值服务 客户对服务的期待在变化， 服务人员之前定义的本职工作客户服务的概念也在发生变化。 我们需要打破以往的框架， 为客户提供在我们能力和成本范围内可以为自己加分的服务， 而好的加分服务可以给客户带来惊喜， 同时它在客户心目中会留下更深刻的印象。 但是我们在做任何事情都要有个度，

4、 如果拿捏不好， 增值服务也有可能会给客户留下不好的印象， 比如认为我们专业还不够等等， 所以在提供增值服务的前提一定要注意， 常规服务内容和增值服务的主次之分， 提供的服务项目是我们力所能及， 并且控制在成本范围内的。 不断的进步， 不断的提供更好的服务， 让客户看见你的成长， 因为你的成长离不开他的帮助和支持， 是他们给了你机会， 也让客户觉得自豪， 使我们实现双赢。 客户服务人员是客户服务中心的重要组成要素， 作为是客户服务中心的核心分子， 客户服务人员每日进行的所有工作彼此之间均有相互的关联， 而其所表现出来的服务品质、 服务精神也都是通过客服中心传递给客户。 正是客户服务中心优秀的客

5、服人员的存在， 所有的客户服务才能更具人性、 更有价值。 有了以上两大部分的准备工作后， 就能够信心百倍的投入到实际工作中， 去面对形形色色的人， 应对各式各样的事， 以提高服务质量和服务意识， 更好的为客户服务。 Part 2 随着市场竞争的日益激烈， 服务是影响顾客购买的关键因素、 服务是降低经营成本的有效途径已经成为很多企业尤其是服务型企业的一种共识， 当我们走进任何一个大型卖场甚至是一个小店铺， 随时随地我们都能看到或是听到诸如 顾客至上、顾客就是上帝、 全心全意为顾客服务、 一切让顾客满意等等服务宗旨云云。 服务质量是什么？ 事实上， 服务质量是顾客对服务过程的一种感知， 也就是说它

6、是一种主观意识。 它是指企业当前所提供产品（或服务） 的最终表现与顾客当前对它的期望、 要求相比、吻合程度如何？ 如果顾客对企业提供的服务 （感知）与他对这家企业的服务期望接近，他的满意程度就会较高， 因此他对这家企业的服务质量评价就高， 反之， 如果他在这家企业感受到的服务与他的期望如果差距较大， 他就会产生不满， 从而对这家企业的评价很差。 服务质量的好坏与两个要素有关： 一是顾客的期望， 二是顾客感知的结果， 而这种结果的感知来源于顾客对 服务过程的体验。 正是因此， 我们研究服务质量就必须对服务过程进行讨论。 一、 诊断差距 诊断差距即公司对顾客的期望理解错误或公司感知顾客的期望小于顾

7、客实际的期望值， 造成这种差距的直接原因是公司未能真正了解顾客的期望。 例如， 对于购买电器的顾客来说， 可能顾客期望的是公司能够为他们提供质优价廉的产品， 而企业却在售后服务上大做文章， 甚至受竞争对手的影响说出一些做不到的承诺（例如24 小时送货） ， 这样尽管企业为付出了很多努力， 但是用户最终还是不满， 对我们的服务评价仍然很低。 因为对顾客来说， 他们的期望并没有得到满足。 再如对于一个社区超市来说， 顾客的期望可能是要求超市的提供产品丰富， 种类齐全并且有质量保证的一站式购物场所， 但超市可能将所有的努力都放在微笑服务之上， 而忽略了产品结构的调整和对质量的控制， 结果服务人员做了

8、很大的动力， 顾客仍然舍近求远， 跑到较远处的某大型超市购物。 这和病人治病的道理十分相似， 一旦诊断病情有误， 即使医院的医疗水平再高， 服务态度再好， 也不可能将病人医治成功这种由于公司感知的顾客期望小于顾客实际的期望而造成服务差距我们称之为诊断差距。 一个零售企业要消除诊断差距， 我认为应该认真检讨和不断改进几下几点： 我们的消费对象是谁？ 我们了解他们的期望吗？ 我们推出的每一项服务都是消费者所期望的并且是重要的吗？ 我们通过何种渠道收集顾客信息？ 我们奖励员工收集顾客信息吗？ 我们做过定期的顾客满意度调查吗？ 它是哪个部门的职能？ 我们真的欢迎顾客投诉吗？ 如何证明？ 我们是否做到以

9、顾客交易的便利性、 信息传递的快速性来改进企业组织结构， 保证消费者信息的快速获取和反映？ 二、 处方差距 光是有正确的病情诊断还远远不够， 要使病人康复， 还需要医生具有对症下药的功夫。 如果处方有误， 诊断再准确同样无济于事。 同样的道理， 即使在对顾客期望信息充分掌握的情况下， 服务质量标准的设计和实施计划也可能会产生偏差而导致服务失败。 在我们前面的例子当中， 在掌握电器用户对质优价廉的前提下， 我们如果不能进一步提出降低成本和进价的方法， 还是无法满足顾客对价廉的期望， 服务质量仍然是一个较大的问题。 在第二个例子中， 尽管超市了解到顾客期望的是一站式购物超市， 但由于采购能力（包括

10、资金、 信息等） 、 经营面积等限制， 他们无法针对顾客的期望开出合适的可操作性的处方， 也就是说， 他们无法达到一站式购物的标准。 处方的意义在于， 顾客需要节省时间， 你就创造一站式购物环境， 顾客希望受到尊重， 你就把他当成上帝， 顾客需要微笑， 你绝不可给他脸色， 总之， 他想要什么你都能够事先有所了解并且按照他的期望去做。 没有规矩不成方圆。 处方应该是一套科学而明确的规范化制度。 要保证商品的质量就必须有一整套质量控制和标准化管理的方法； 要保证公司统一的良好的视觉形象，必须对公司的 VI 进行系统的设计， 并且明确规定每一种使用方法， 包括员工必须着统一的工装上班等等。 很多人奇

11、怪为什么沃尔玛的员工在顾客找不到某种产品时会带领顾客走到他所要寻找的产品之前， 而大多数商场的工作人员只会用手一指？ 也有很多人纳闷为什么有那么多公司的送货员会随便使用顾客家里（公司） 的电话， 甚至连鞋都不脱就走进了顾客的家门？ 难道真的是这些公司的员工素质普遍比海尔的员工更低？ 事实上并不见得。 关键是沃尔玛和海尔公司都明确地告诉了员工每一项服务操作的规范， 而其他公司并没有这样做。 因此，我们要想真正提高服务水平， 对服务规范进行补补课是一定要做的， 因为这是影响服务质量的第二个重要的原因。 这种因为服务标准不科学、 不明确、 不规范而造成的顾客感知差距， 我们称之为处方差距。 消除处方

12、差距要求企业必须制定科学的服务理念、 服务标准及服务管理体系， 明确服务的组织目标， 并取得高层领导的支持。 对处方差距的检讨我们可以从以下几个方面着手： 公司的服务理念是什么？ 它的标准化解释是什么？ 公司的服务理念为大多数员工所接受吗？ 各个工作岗位的服务操作有进行规范化和标准化吗？ 这些标准科学吗？ 公司的服务设计是从顾客角度来进行的还是从企业角度进行的？ 设计的服务规范是否与顾客期望和服务理念一致？ 它们会相互矛盾吗？ 每一个岗位都有科学的服务规范和要求吗？ 信息与流程畅通吗？ 三、 药房差距 企业对顾客期望有了一个准确的诊断， 并且对满足这种期望设计了较为科学的服务标准， 这为公司的

13、服务质量奠定了一个良好的基础。 但并不足以保证公司生产出高质量的服务产品。 如果没有恰当的系统、 过程和执行人员保证这种标准的规范实施和服务传递， 在这种服务的执行过程当中， 服务质量仍然可能走样。 正如医院药房人员看着正确的药方但拿错了药的结果一样。 事实上， 任何一个公司的服务都是通过不同的人员去实施，这使得服务变得更难以控制。 这种服务人员未按标准提供服务而造成的差距我们称之为药房差距。 造成服务药房差距的原因有很多。 例如员工素质、 教育力度、 服务文化等等都是影响药房差距的重要原因， 除此之外， 管理者能否激励和支持员工的质量行为， 甚至管理制度可能与优质服务标准生冲突同样重要。 一

14、个公司如果对提供优质服务的人员激励不够， 甚至反其道而行之， 只要与领导关系好了， 就可以得到奖励和提升， 这将会大大地打击服务人员的积极性。 很多企业都口口声声重视服务建设， 事实上他们从未给过服务部门和服务人员奖励和地位， 即使有， 也只是把它当成公司管理中的一剂调料， 丝毫不让人感觉到这是一项战略。 更普遍的问题还在于很多公司的考核制度严重后天不足， 他们考核员工的唯一指标就是销售额或业务量， 服务从来登不上大雅之殿。 这样的公司体制永远都不可能建设出优秀的服务文化。 要保证服务人员按照公司的要求和计划去执行服务， 避免在执行过程当中出现偏差， 零售企业应该注意以下几点： 避免服务标准过

15、于复杂或苛刻； 避免服务理念过于抽象的表达， 以致于员工难以理解或产生歧义； 重视员工培训， 增强员工服务的技能水平； 对服务执行工作进行全面的实时监控， 发现问题立即解决； 建立先进的信息技术管理系统， 保证管理的高效性； 建立以顾客为导向的企业文化； 四、 疗效差距 诊断准确、 处方无误、 药方也没有出现偏差， 是不是就等于一定能够让顾客满意？ 答案是否定的。 在上述步骤基本无误的情况下，顾客将会以最终感知的结果与其期望进行对照， 会将企业对顾客所做出的承诺与实际提供的服务进行比较。 从而对公司的服务进行评价。 比方说一个证券公司承诺顾客包赚不赔， 一个保健品承诺包治百病， 顾客将会以结果

16、来对照这种承诺， 衡量其服务的绩效。 这种最终结果与顾客期望或公司承诺的不符同样将致服务质量的彻底失败， 我们称这种差距为疗效差距。 避免这种疗效差距零售企业要做到以下几点： 保持营销传播（沟通）与服务生产的一致性； 加强营销活动与服务生产的协作和内部沟通； 避免承诺过高或承诺太多， 避免承诺的随意性； Part 3 质量就是服务对象的满意度或同行认可度。 我们的服务质量就是态度、 技术、 责任心、 硬件、 管理、 亮点、 投诉、 差错 8 个要素的总和。 其中投诉、 差错是负数， 应越小。 构成服务质量 8 个要素的解释及要求构成服务质量的 8 个要素， 即态度:对待顾客的态度要热情、 周到、 认真、 仔细， 而不是态度冷漠、 顶撞、甚至更差;技术:是指业务水平， 包括销售流程和售后服务。 责任心:就是真心实