建设工程项目管理实施计划方案.docx

1、建设工程项目管理实施计划方案建设工程项目管理实施方案一、项目概况XX公司在建及新建项目的工程建设工作；二、项目管理概述全面实行项目制管理；项目制管理的三个基本制度项目经理负责制项目成本核算制项目执行能力考核制 项目制管理的基本原则：1、人员设置要高效、精简的原则 ;2、竞争为动力的原则 ; 3、重项目，强职能的原则 ;4、各项目间资源共享的原则 ;5、项目有效评价原则 ；6、责、权、利一致的原则。 加强项目负责人对生产的全面管理，各专业的生产由项目经理统一指挥，减少管理层次，进行“三位一体”的管理（施工、监理、业主三方结合为有机的整体）。实行项目管理进一步明确各级人员的责、权、利关系，建立与项

2、目相适应的、高效的、规范的、科学的生产管理体系；对人才资源合理调配，充分发挥和调动生产人员的积极性和主观能动性，在工程实施过程中广泛开展项目管理，以提高工程经济效益。三、项目的目标分析和论证1、项目总目标通过推行工程项目管理，以不断优化设计作为基础，使工程质量、安全、进度、投资得到良好的平衡和控制，最终实现工程项目顺利完工和达标交付使用的目标，并争创优质工程。投资目标：按公司确定的目标确认进度目标：按公司确定的目标确认质量目标：按合同的既定目标确认2、保证项目目标实现的基本要素组织与规划组建优良的项目团队，形成有凝聚力和战斗力的团队精神，营造良好的工作环境；制定合理的岗位职责要求并进行合理的工

3、作任务分工；建立合理的工作流程指导日常工作；进行有效的员工培训；合理的绩效考核制度。3、成本目标的分析论证成本目标的形成过程、成本目标的组成、分解成本目标至单项及单位工程项目、单位工程项目造价指数分析、附属配套工程项目造价指数分析、时间因素分析、成本与其他目标的关系、成本目标实现论证；4、质量目标的分析论证质量目标的形成背景、质量目标的分解、影响质量目标实际的主要因素分析、质量目标与其他目标的关系、质量目标的实现论证；5、进度目标的分析论证进度目标的形成背景、进度目标的分解、各分项工程项目进度目标与定额指额的差异、需要赶工部分的赶工措施、质量目标与其他目标的关系、进度目标的分析论证。四、项目管

4、理的组织1、项目管理的组织形式及组织架构图总部机构依托既有后台分析处，协助总经理制定各项目的目标计划，推进项目日常监管与考核（项目考核与人员考核），负责项目的质量、进度、材料、成本和安全的管理执行并汇总分析和总结、总包队伍及统一采购设备的招投标、合同评审、图纸跟催、部门管理制度流程研究与制定、方案优化及项目巡检、验收；协调现场及相关职能部门的各方关系。1.1项目部组织机构设置A、项目部的编制项目管理实行项目经理负责，以监理（即甲方工程师-挂靠外部监理公司名）为依托，充分依靠监理来实施日常的管理工作。根据项目部目前的工作任务量，每个项目的编制初定为10人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展

5、，项目部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加工作人员。B、项目部的岗位设置项目经理岗位个，负责项目全面事宜（根据公司工程进度目标，制定并落实工程进度及资金计划，组织编写项目日、周、月报及各种报告报表、组织工程相关会议；负责工程质量、安全监督与控制，成本控制（招投标、合同签证、方案优化、工程款支付、反索赔等），做好各参建单位之间的关系协调与处理工作）。土建工程师2人，主要负责土建工程、装修工程、绿化工程管理；安装工程师2 人，主要负责电气工程、给排水工程、通风制冷、机械设备、相关市政工程管理；造价工程师1人，主要负责合同、成本、材料采购、信息管理；工程资料员人，主要负责建设项目的工程

6、资料、安全文明、见证取样、工程监理资料等管理工作；后勤、外协、财务各1人；组织机构图如下：监 理2、岗位职责规定.建筑事业部经理岗位职责.负责建筑事业部的日常管理工作。.配合投资发展部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。.配合工程的招投标工作。（1）对承包商进行考察、评价。（2）参与合同谈判与合同的签定。.负责项目管理（1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。（2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。（3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。（4）对施工过

7、程中出现的重大问题进行决策和处理。（5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。（6）负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。（7）对施工组织设计/方案重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。（8）对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认。（9）组织竣工验收及移交。（10）监督检查工程和项目文件资料的管理。（11）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。.负责与设计单位协调（1）参与设计方案的讨论工作。（2）组织部门内工程技术人员进行图纸预审。（3）委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。（

8、4）协调设计单位与相关单位之间的关系。（5）对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。.负责整个施工过程中各相关单位的协调。.项目经理岗位职责.配合建筑事业部经理做好工程前期工作。.负责项目的整体运作和管理（1）项目开工准备阶段，负责编制相关计划，并报工程建筑事业部经理审核后报送工程管理中心管理中心主管领导审定。（2）开工准备阶段应对开工必须具备的文件和资料进行核实。（3）根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；（4）根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，

9、组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；（5）根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；组织设计图纸会审、设计交底工作，对设计交底工作的过程及结果进行检查。（6）负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；按合同进行工程款拨付。（7）负责现场工程相关单位之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；（8）负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；（9）负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各

10、专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录；（10）负责组织参加现场施工协调会议，监督检察项目文件资料的管理。（11）组织对施工监理规划、施工组织设计/方案进行审查。组织专业工程师及相关部门对施工组织设计/方案中重大技术措施和经济方案进行初步审查，提出审查意见，对施工组织设计/方案中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素进行着重审核。（12）对施工组织设计、监理规划的实施情况进行检查、监督、纠正。（13）按照项目规划和工程施工计划对项目资源进行合理调配、管理。（14）负责工程停工、复工的管理。（15）负责组织工程分部和单项工程的中间验收和竣工验收。（16）

11、监督检察项目文件资料的管理。一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题监督处理协调现场各项工作对当天工作进行小结，填写日报。一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排准备协调解决相关的设计、施工问题安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理中心进行考核。.土建工程师岗位职责（1）参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。（2）审查土建施工组

12、织设计/方案和施工监理规划。（3）负责土建施工组织设计/方案中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。（4）对土建施工组织设计/方案中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。（5）监督检查土建施工组织设计/方案和施工监理规划实施情况。（6）负责审查土建工程相关各单位提出的土建工程变更要求。（7）根据工程质量监督计划和相关规范标准对土建施工质量进行控制，对承包单位的质量完成情况进行检查考核并提出调整意见。（8）根据项目规划和工程施工计划对土建工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。（9）参加工程协调会与组织监理例会，提出和了解工程项目土建施工

13、过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。（10）负责对土建施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。（11）对土建工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。（12）负责项目标识要求的执行检查及记录。（13）负责土建工程的竣工验收。（14）填写监理日志.安装工程师岗位职责（1）负责做好工程建设项目接水、电、天然气、电信等工作。（2）参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。（3）审查安装施工组织设计/方案和施工监理规划。（4）负责安装施工组织设计/方案中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。（5）对安装施工组织设计/方案中的新技

14、术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。（6）监督检查安装施工组织设计/方案和施工监理规划实施情况。（7）负责审查安装工程相关各单位提出的安装工程变更要求。（8）根据工程质量监督计划和相关规范标准对安装施工质量进行控制，对承包单位的质量完成情况进行检查考核并提出调整意见。（9）据项目规划和工程施工计划对安装工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。（10）参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目安装施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。（11）负责对安装施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。（12）对安装工程中出现的不合格事项进行检

15、查，并提出处理意见。（13）负责项目标识要求的执行检查及记录。（14）负责安装工程的竣工验收。（15）填写监理日志.造价工程师岗位职责（16）参与工程招投标工作，负责配合工程结算中心进行标底的编制。（17）参与工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。负责对投标单位进行现场答疑。（18）参与图纸会审、审查施工组织设计/方案和施工监理规划。（19）负责审查本项目工程计量和造价管理工作；（20）审查工程进度款，提出审核意见；（21）审查合理化建议的费用节省情况；（22）审核承建商工程进度用款和材料采购用款计划，严格控制投资；（23）编制工程投资完成情况的图表，及时进行投资跟踪；（24）对有

16、争议的计量计价问题提出处理意见，提出索赔处理意见，对工程变更对投资的影响提出意见；（25）负责审核承建商提交的竣工结算；（26）收集、整理投资控制资料，编制投资控制的监理日志；.资料员岗位职责（1）负责组织好工程的安全文明施工。（2）负责监督承包人按规范要求、频率进行试验，对承包人的工地试验室内试验进行旁站监理，并在试验报告上签署意见；（3）按规范要求对相关材料进行取样、送检。（4）负责文具、工具、仪器仪表的发放登记、回收保管工作。（5）负责工程资料、质量记录的收集整理。（6）图纸、文件的发放、归档和移交。3、岗位考核规定根据公司考核制度，每月每人根据个人岗位情况及公司目标填写下月目标责任书计

17、划，及本月目标责任书总结，考核分数与其绩效工资挂钩；附项目须上报资料及考核的说明1、项目日反馈每日18：00前发至“XX工程管理中心”outlook邮箱； 2、项目周报考核周期为上周五至本周四，并于每周四18：00前发至“XX工程管理中心”outlook邮箱；3、项目月报将各月的各周周报信息进行汇总，考核周期为上月26日至本月25日。并于每月26日18：00发至“XX工程管理中心”outlook邮箱；4、项目月参数提取将月报的信息提炼到参数提取里。并于每月26日18：00前发至“XX工程管理中心”outlook邮箱； 5、月进度总结对比表、月进度计划表每月26日18：00前发至“XX工程管理中

18、心”outlook邮箱； 6、月目标责任书考核资料 项目部提交时须做成下面这样：项目部人员考核注意事项：1)项目部人员由项目经理考核评分；2)项目后勤人员（厨师、司机、保安）不考核，项目财务不在项目考核，但都须在绩效统计表中注明；3)新入职须考核人员从第二月开始考核，第一月不考核但须在绩效统计表中注明。7、合同清单拟定将项目所有已签订合同基本信息统计到合同清单中，与电子版合同一起打包，并于每周五22：00前发送至“XX工程管理中心”outlook邮箱。8、提交要求（1）文件的命名以给定模板的命名模式为准。（2）文件中插入的进度图片要求每个单体都要有图片，进度文字描述要反映出现场完成程度；插入的

19、质量图片要清晰地反映出质量问题；所有图片须有拍摄日期。（3）各项目须按时提交以上资料，所交资料须能够充分反映出项目的实际情况。（4）各项目提交资料的质量情况将作为月底考核的重要依据。9、考核（1）所有项目上报的资料为公司绝密资料，务必严格保密。（2）上报资料漏报绩效扣5分/次，可倒扣；当月累计超过三次漏报按工作出现重大失误处理。五、项目采购与合同结构分析、项目施工委托模式由工程管理中心总经理担任组长的招标工作小组负责组织实施，有以下两种方式：总部招标：桩基工程、土建工程、水电、通风制冷设备等工程由总部工程管理中心进行招标。项目部招标：总部招标范围以外的部分。2、项目监理公司委托模式建筑事业部所

20、有项目采用内部监理模式（在工程监管、监理费降低及结算索赔上都会有显著效益），即甲方工程师为现场监理挂靠外部监理公司的模式。3、项目物资采购委托模式(1)、对甲供材料由工程管理中心总经理担任组长的招标工作小组负责组织采购。 所有单位工程招投标工作结束后，项目部于一周内将本单位工程的甲供材料的品种、规格、数量、品牌（如设计有要求）等按单位工程进行汇总，编制甲供材料需求表，并及时将表格交工程管理中心与结算中心备案。工程开工前，项目部在甲供材料需求表编制完成的同时编制完成材料供应计划。工程施工过程中，由建筑事业部经理负责牵头负责工程材料的选样、招标、定货工作。 (2)、乙供材料由施工单位进行采购，材料

21、进场前必须提供材料合格证、使用说明书、质保书等资料，并经现场抽样送检合格后才能投入使用。4、项目合同结构图工程所涉及的所有合同的签订都须经过评审（采用公司合同范本）后方可签订。待合同管理软件正式运行后使用软件评审。5、项目付款结构图工程所涉及的所有合同的付款都须经过付款程序审批后方可支付。待合同管理软件正式运行后使用软件评审。6、部门办文结构图须集团工程管理中心审批的文件须执行办文手续。待合同管理软件正式运行后使用软件评审。附合同管理软件使用说明（合同评审、工程款支付、部门办文使用）1、软件访问说明 2、软件操作说明 六、投资成本控制的方法与手段仔细认真研究项目的各项功能要求，会审图纸，提出优

22、化建议（工程管理中心组织），力求设计文件合理，尽量避免或减少各种变更。在施工过程在中以合同为主要依据，对合同进行严格、准确、高效的管理，除建立、完善和严格有关的规章制度外，可根据工程实际建立有针对性的合同成本管理子系统，使每一个合同从招投标、合同签订、合同执行、变更、索赔、价款支付、奖罚、合同决算的申报、审核、批准等环节，均按管理要求由被授权人员完成。按合同规定的要求进行工程价款的支付，有效地控制工程投资。1、招投标阶段 认真编制、审核的招标文件，要求招标文件（集团统一模板）全面、合理体现项目招标要求，工程量清单力求准确、不漏项，减少或避免施工阶段大量的工程签证。 充分考察施工单位和项目经理的

23、资质、经验、管理水平、财务状况、信誉等情况，选择实力雄厚的总包单位。签定合同时，针对对项目情况将可能发生的不利因素在合同中进行约定，以免日后责任不清导致纠纷。按照公司招标管理制度，本次招标工作可以分为三个阶段进行：1、前期准备阶段（1）组成招标工作小组；（2）根据项目的技术需求方案、特点和要求，招标工作小组编制标底，确定投标人资格并制作招标文件（招标文件包括招标邀请书、投标须知、招标程序、设计图纸及工程量清单，合同条款及格式、附件、技术和服务要求等），印制招标邀请函；（3）发布招标公告；（4）资格预审；（5）组织招标答疑会和现场踏勘（6）准备开评标办公设备； （7）邀请相关人员（建委招投标办公

24、室人员）参与招标全过程，监督指导工作。2、开标、评标谈判阶段（1）组织召开的开标会（2）接标、审标并现场拆标（3）评标（技术标与经济标）（4）标书内容解答与商务谈判3、定标阶段（1）由招标小组确认最终报价最低者为预中标承包商，现场宣布预中标结果，如无质疑或反对意见，发放中标通知书。（2）对合同条款进行谈判（含最终价款与技术要求）（3）提交履约保证金并签订合同2、合同履行（施工）阶段 按照相关合同和实际进度编制资金使用计划，合理安排资金的使用。 施工过程中以合同为依据，按合同约定进行工程款支付，避免出现拖延不付和超付现象。 实行工程变更审批制，严格控制施工过程中的各种变更，未经审批通过的变更不能

25、实施。 严格控制施工过程中的各种签证，签证要严格按审批权限进行审批确认，不符合签证要求的签证单不予结算。 编制甲供材料使用计划，合理组织采购供应，进行严格收、发管理。对送至施工现场的甲供材料，要严格按照样品及相关验收规范进行验收，施工单位领用要填写材料领用单并签字，防止施工单位少报多领多用； 协调好直接分包施工单位和总包单位之间的关系，安排好交叉施工作业面和作业时间，避免不必要的损失。充分依托甲方监理，在施工过程中记录的资料，为反索赔及结算核减工作提供依据。 3、竣工结算阶段工程竣工结算时，必须有施工单位提供完整的结算资料（同时依据甲方监理工程师过程中收集的资料现场巡视记录表会议纪要等等），按

26、照合同约定的时间、价款和价款调整内容进行结算。审核施工单位提供的竣工结算。审核竣工工程内容是否符合合同内容条件要求且验收合格；审核是否按合同约定的结算方式、计价定额、取费标准、主材价格和优惠条款；审核工程量计算是否正确，特别是变更部分容易出现重复计算现象。工程结算后付款要留不少于5%的保修金，来保证工程维修的效率。七、进度控制的方法与手段工程进度是工程建设的重要一环，要科学组织，精心管理，以工程总进度计划为主线，统筹安排各工程项目，尽量减少施工干扰，和施工方一起，研究各工程项目提前工期的可能性，对关键线路上的项目进行日或周进度检查考核，并制订控制性节点工期检查考核办法。在施工过程中要做到进度控

27、制的动态管理，及时按实际情况调整进度控制目标，并实施。对未按计划完成的工作内容重点实施监督，认真分析原因并限时弥补，确保工程顺利完工。用保证周、月计划按时完成来保证整个工程按计划完成。 1、前期阶段 及时办理项目立项审批等手续。 及时进行招投标，合理加快招标进程。 及时申领施工许可证。 及时申报材料计划。 2、施工阶段 督促和检查施工单位编制切实可行的年、季、月、周施工进度计划。编制计划时要考虑天气因素（如梅雨季节的影响）。 按时间节点和工作节点为主进行检查每一月进度，尤其以基础完成、主体封顶、脚手架拆除为重要进度节点进行控制。 实行进度专题周例会制度，每周召集施工、监理、建设三方及相关单位召

28、开一次进度专题会议，对周计划、月计划完成情况进行分析，对没有按计划完成的工作分析原因并落实改进措施并在限定的是时间内赶上。对计划的实施进行跟踪监督和逐级落实，当发现进度计划执行偏离时，及时采取调度措施。每月进行一次施工进度检查，对出现的进度偏差招集施工方进行原因分析并落实改进措施。对进度计划实行动态管理，根据进度检查结果和实际施工情况及时调整进度进化，并编制调整后的进度计划。根据项目计划完成情况组织适时的生产会和协调会，并就会议主要内容形成会议纪要发送至各有关部门，对涉及控制进度的关键问题应及时通知有关部门或人员，并向工程管理中心总经理及分管经理汇报，研究制订有效措施，保证项目进度按计划推进。

29、施工单位无理不服从管理者，可汇报工程管理中心总经理同意后对其进行罚款、暂停支付工程款、局部停工、全面停工等方式的处罚。每月月底之前定期向工程管理中心总经理及分管经理汇报项目实际进度和计划完成情况。实行日报、周报、月报、月参数提取、会议纪要制度八、质量控制的方法与手段对质量的控制重点是要建立和完善质量保证体系，强化质量管理部门职能，将质量管理工作制度化、规范化，对施工质量进行检查督促和考核，坚持隐蔽工程和重点部位的三方现场验收制度，工程施工主要材料由我方直接采购供应，从源头上严把质量关。以分部分项工程优良来保证单位工程优良，最终实现优质工程的目标。实行质量专题周例会制度，每周召集施工、监理、建设

30、三方及相关单位召开一次质量专题会议，对质量通病和影响工程质量的潜在原因采取预防措施，并正确评价预防措施的有效性。工程施工过程中所出现的质量问题由监理统一进行处理。处理原则为及时发现、及时处理；一经发现、必须处理。质量问题的检查和处理应有书面记录，并应跟踪处理过程。重大质量问题要及时向工程管理中心经理或分管经理汇报，由工程管理中心经理或分管经理与施工单位沟通处理。施工单位无理不服从管理者，可汇报工程管理中心经理或分管经理同意后对其进行罚款、暂停支付工程款、局部停工、全面停工、上报上级主管部门等方式的处罚。在施工过程中的质量管理，应该以监理为依托，充分依靠监理来实施日常的质量管理工作。项目经理在施工现场的质量管理的重点是督促监理人员严格按相关规范、程序和监理规划实施细则来实施监理活动，并在以下环节进行现场查验，对发现的问题应立即书面通知施工单位整改，并跟踪检查整改情况。八、安全、健康与环境管理的策略作为业主对工程安全的总体目标负责。要切实履行服务协调、监督管理的职能，首先要明确安全生产目标，落实安全生产责任制，建立完善安全生产监督机构和规章制度，加强监督检查消除事故隐患，实行重奖重罚。除督促各参建单位按规定建立各种安全设施外，还要设立安全措施补助费。组织开展安全文明工区创建活动，营造安全文明施工环境。实行安全大检查及专题周例