协同供应链案例.docx

1、协同供应链案例亮剑汽车制造打造随需而动的采购供应链 明基逐鹿江淮汽车采购供应链管理项目案例透析 安徽江淮汽车股份有限公司成立于1999年9月30日，成功在国内上市，是国内较为少数使用自己品牌在 市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一。集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货 汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力 12万辆。瑞风商务车项目2001年开工，2002年即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自 动化流水线作业，设计单班年产量可达 4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平

2、，在国内商务车 生产厂中都首屈一指。项目起缘：e化采购紧密集成企业与供应商国内汽车行业的竞争非常激烈，企业要持续高速发展，离不开信息化的支撑。江淮汽车在信息化建设方 面走的比较早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过 CAD、MRPII、ERP等信息化项目，全面实现从产 品开发到经营管理的信息化。2001年底，商务车公司启动了 ERP项目，也取得了非常好的应用效果，但是随的发展，逐渐发现在上下 游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。随着公司业务的不断发展，采购部门面临越来越多的压力，女口 何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速

3、 度，成了不得不面对的问题。仅仅依靠原有的 ERP系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此开始将目光 转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化, 打造高效的供应链体系，共同应对未来的挑战。项目实施：四足鼎立，构筑集成采购平台项目从7月14日启动，在双方项目成员地共同努力， 花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采先易后难的方式，分步实施。购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。 项目实施采用了整体规划建直一个伯息交互平台.实现内 部臥皿峙皿用商闸的佔息交互-完成与供应商柯业务信息的好理（申悅期计划*订单对眸、交货财务対權，庠

4、存書洵）it疔供掩商评估体系T探人井析 评倍箱星養养完荐供W体系第一阶段的交流平台相对比较简单，目的让供应商养成了通过系统交互信息的习惯。交流平台的启用， 给内部和供应商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外发布最新的生产、质量等 信息，供应商能够向相关部门反馈各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。交流平台简单易用, 大大减少了电话、传真的使用。在项目进行期间曾经对前去参加培训的供应商进行调查，调查结果从交流平台 获取培训通知的供应商有80%多，目前通过系统每个月交互的各种信息有千余条。第二阶段是协同采购，协同采购主要是完成与供应商间的诸如采购订单的确认、送货

5、的管理、库存查询以及财务对帐处理等跟业务密切相关的部分，相对来收也是实施难度比较大的一部分，因为需要供应商配合在 系统作相关操作。如上图所示，在原来的作业模式下，采购有很多信息要跟供应商交互，原来像采购订单、开票通知、日计划、库存信息等大部分都是通过邮件、传真、电话等传统方式来处理，信息传递不及时，费时费力还经常岀 现遗漏或缺失，也不能及时获得供应商的反馈，并极有可能由此造成缺料导致生产停线。现在通过协同采购系统，采购订单直接在跟供应商在网上确认，采购订单网上发布，供应商上网查看并 反馈确认信息；支持 VMI的运作模式，供应商网上查询寄售仓库库存信息，根据订单和库存自行补货；供应 商送货前要在

6、网上创建送货单，送货同时发布送货通知，借此规范了供应商送货，可以提早发现订单的缺失， 同时让采购和仓库第一时间了解供应商的送货状况，有效地降低了库存； 财务对帐信息，让供应商自己上网查询并核对的送货记录、及时开票，减轻了采购的负担同时缩短了财务付款的处理周期。协同采购的上线，系统 自动从ERP同步数据，不再需求传真电话，供应商可以第一时间获得相关数据，并及时反馈，节省了沟通成 本，提高了作业效率。第三阶段是询报价和供应商评估系统，是在第二阶段上的进一步延伸和拓展。经过前面两个阶段，到第 三个阶段的时候，无论是内部用户还是外部用户，都已经比较容易理解和接受系统，根据参考手册就基本可以 掌握系统操

7、作，不再需要花太多时间和精力在用户培训上。 询报价系统，采购在网上对相关供应商发布询价信息，各供应商网上回复报价资料；采购员监控询报价进度，对于供方的报价根据实际状况选择接受或者拒绝供 应商报价，被采购回绝的报价供应商可以重新报价。网上询报价作业，节省时间人力，为进一步的价格谈判提 供了依据。供应商绩效评估系统，建立完整的供应商评估体系，从质量、交货、服务、合作等多维度综合分析供应 商绩效，纵向横向深入分析评估结果，比较查询供应商的优劣，达到逐步完善整个供应体系。评估结果发布后 供应商可以直接查询自己的得分状况，及时分析原因，进行整改。几点实施经验分享实施供应链项目要有一定的信息化基础。因为协

8、同采购中许多数据都是来源于 ERP的，在江淮项目进行中发现了不少ERP基础数据上的缺失，所以项目的过程也是不断的发现问题和解决问题的过程，是对原来的 ERP系统应用的进一步完善。实施供应链系统需要对原来的作业流程重新审视和梳理， 在实施过程中我们也发现了原来在流程上、管理上的一些漏洞， 结合新的系统经过大家的讨论分析并改进了原有的流程，并用制度加 以固化。供应商的辅导和培训工作。供应链系统应用的好坏跟供应商配合程度有直接地关系，而供应商的信息化 程度和水平又参差不齐，这就给系统全面上线带来一定的难度。 所以在交流平台上线前，首先发函对供应商的信息化状况进行调研，因为整个供应链系统采用的B/S架

9、构，所以除了要求能够上网外，不太需要供应商额外 增加其他投入。为了能够让供应商理解和使用系统，专门花时间进行供应商的培训，为了保证效果，租用外部 场地进行封闭培训，培训中PPT讲解、操作演示相结合，并安排足够时间让用户上机练习，另外为了保证效果 培训后用户要参加考试，考试通过方为合格。培训过程中有培训讲师和采购员在场负责解答用户关于系统及流 程方面的疑问。培训后系统试运行过程中，有咨询热线负责解答用户使用过程中的遇到的问题。开始上线的时 候，接到供应商的电话很多，什么问题都有，但在一个阶段实施周期结束后，供应商就开始熟练使用系统而较 少出现使用的疑问了。制度约束与保障。为了保证系统的运行和使用

10、效果，江淮汽车制定了信息系统使用规定，对内部及外部 用户使用系统进行了制度规定，要求供应商在明确规定内容后签署意见， 对于未按照制度执行的会采取一定的 惩罚措施甚至取消其供货资格，以此来督促其应用系统。项目期间曾对不登陆的部分供应商进行了处罚。E化采购平台让供应商与企业随需而动在双方成员地共同努力下，项目进行得十分顺利，系统应用的效果也已经逐渐显露。现在采购部使用电 话传真比以前少多了，比如以前每到月底那几天采购员都在争抢打印开票资料， 而财务全部收到供应商的发票时间要隔好久，其所附的发票明细资料格式不一并且难以核对，现在每月供应商自行登陆系统下载开票明细， 省时省力，对于财务来说，统一的格式

11、，方便的查询和统计也极大的提高了作业效率。总体来说，采购供应链项目构建起一个供应链管理的平台，实现了信息的快速传递，目前所有供应商都有使用交流平台，通过交流平台 传递各种信息及资料。通过供应链系统大大降低采购人员的作业负担，同时减少了传统的电话、传真等低效的沟通方式使用，降低了沟通成本。改善现有的作业流程，可以及时发现并解决问题，信息反馈及时，提高工作效率，也为更进一步深化供应链 管理打下了坚实的基础。最终实现与供应商之间的协同，提升整个供应链的作业效率，共同应对市场变动，用商务车副总的话讲就是 说通过供应链管理减少了滞流，加速了物流。广西电网构建协同集成物资供应链管理体系成效明显成交！ ”随

12、着拍卖师重锤落下，广西电网 118台废旧闲置的10千伏配电变压器找到了新婆家”这是不久前发生在南宁的一幕。以前，废旧物资由各单位自己处置，有零散招标的，有拍卖的，极不规范。 ”广西电网物资分公司表示，现在建立了统一的报废物资处置机制， 而且拍卖前引进第三方机构进行评估。这无论对我们还是竞买人，都是 ，双赢？。”集中拍卖物资只是广西电网公司创新物资管理的一个小插曲。今年，该公司结合网公司提出的 构建协同集成的物资供应链管理体系 ”着力建设集约、高效的电网物资供应链。账本：清仓利库节约千万进入2011年，持续的雨雪冰冻天气，让人不禁想起2008年那场惊心动魄的抗冰保电大战。不过，广西电网物资部门负

13、责人陈祖斌却很笃定： 我们的物资供应随时跟得上，绝不会让抗冰工作，掉链子？！ ”早在2010年12月，他们就已经派人分赴桂林、柳州、百色等地， 对应急物资管理进行专项检查，并对 9类材料共85家供应商发出通知，落实应急联系人。让抗冰、抗旱等保供电工作没有后顾之忧， 得益于他们在现代仓储管理上的新突破。 针对过去报废物资处置混乱、 数据不全的局面，广西电网公司组织各级物资仓库进行统一编码，各类仓库进行统一申报，实现了统一调配、余缺调剂。如贵港供电局， 2010年8月31 日库存物资总金额为10068.21万元，开展清仓利库工作后， 至12月31 日止，物资总库存额为7626.97 万元，利库24

14、41.24万元。此外，广西电网公司还对 2008、2009年城农网改造剩余物资进行盘点，提出处置意见,节约近1000万元。效率：速度提高三分之二着眼于 规范高效”，广西电网公司以物资需求计划作为物资供应链体系建设的起点， 不断提高采购效率和效益。来看一组数据：2010年，全年采购89.47万台/套主要设备，完成26.80亿元一级招标采购 金额、3709份一级采购合同。其中，一级物资集中采购种类比上年增加了 15种。采购量增加了，工作效率如何？他们以创新的工作方式和方法作了回答： 通过完善工作流程，仅合同签订环节，从定标到完成签订， 平均周期由以往的49天，减少为集中会签后的 16天。他们还依托

15、信息系统， 对物资需求计划、招标、评标等工作实行电子化、 规范化操作， 向信息化的物资采购要效益。品质:全年采购质量没问题质量控制重心前移， 确保物资质量安全可靠， 是广西电网公司物资管理又一新招。 2010年，广西电网物资采购量虽然比 2009年翻番，但采购的设备没有出现任何质量问题。通过制定全年设备监造计划， 广西电网公司实现对设备的统一管理。 2010年，主设备监造项目涉及的供应商共 38家，设备约3020台/套。他们在以往常态抽检的基础上，从到货到 入围抽检试行第三方检测，共组织对 10种设备进行抽检，比2009年增加9种，检测合格率均达 100 %。隆美尔曾说过：战斗在第一枪打响之前

16、是由军需官决定的。我们就相当于电网的军需 官。只有从我们手中出去的设备质量保证了，电网安全才有保障。 ”负责质量抽检的王宇形象地比喻他所从事的工作。信息化促成全产业链供应链协同不管是独立的企业，或是集团型企业，在同一产业链或供应链上的企业都在面临一个新的趋势，那就是全产业链供应链的协同。如今，这样一种协同已经在集团型企业内部发生， 许多集团型企业往往包含多个业态， 同时涉及供应链的多个环节，对它们的协同往往能够实现集团企业的集团管控，提升企业的效率和竞争力。华泰集团作为以造纸、 化工为主导产业，集印刷、热电、物流、林业、环保、商贸、 房地产等十大产业于一体的全国 500强企业，已经在全产业链供

17、应链协同方面迈出了坚实的一 步。在日前用友软件与华泰集团联合举办的华泰集团管理信息化幸福之旅活动上， 华泰集团物资部部长刘洪波详细阐述了华泰集团如何通过信息化建设增强供应链之间的联系， 进而实现初步的集团管控。物资管理实现全过程监控通过对物资管理、 销售管理、财务管理及招标管理之间的协同和整合， 华泰集团加强了对整个流程的监督和控制，提升了效率。在物资管理方面，华泰集团实现了全集团的成品控 制、进厂材料和出厂产品的一站式服务， 提升了效率；通过控制物资发货的动作、 门卫单据数量、财务监督单据与系统数量，则实现了全集团价格的控制、市场管理、考核提取，销售 政策控制、合同控制以及发货流程控制。而在

18、采购管理上，华泰集团实现了需求与计划分离、 招标与采购分离、监督与检验分离，采购与付款分离，实现了招标部门、采购部门、物资监督部门、质量检验部门、财务部门等 部门之间的相互监督、相互制约，提高了采购质量。同时，华泰集团还实现了供应商网上参 与投标，实现一次招标定价，控制了全集团采购订货价格。通过供应商评价体系对供应商进 行分级管理和黑名单管理。刘洪波表示，通过信息化在华泰集团供应链中的运用，使得物资、销售、采购、财务等 各部门之间形成了相互监督、 相互管控的管理模式， 任何一个部门出现问题， 其他部门都能 够及时发现，避免了徇私舞弊现象。这样一来就实现了对货物进厂到出厂全过程的监控， 进 而实

19、现了全集团的监控管控体系。销售管理流程优化降低物资管理风险据了解，在信息化系统未应用之前，华泰集团产品的发货流程需要经过八个环节。 也就是说，司机到厂之后需要先到物流公司再到销售公司，之后进行提货、装货、计重，再回到 仓库进行审核并打印网单，然后再到财务开票盖章，最后交出门证审查出门。对于这一传统发货流程， 刘洪波认为其中存在多个问题： 一是监督未形成闭环， 存在多发货现象；二是财务仅盖章不查验货物数量， 没有实际意义；三是物流派车员不在现场办公；四是让司机多跑了冤枉路； 五是财务对信用的监督在发货后控制落实； 六是出门联、记账联的缺失。为此，华泰集团将原来的八个环节优化为五个环节， 大大优化

20、了流程，提高了工作效率。据刘洪波介绍，现在的流程是货物司机进门之后直接到地方进行计量毛重，然后开发货单， 直接到仓库发货，盖有物资的出门章，之后再计量毛重， 然后直接到门卫，由门卫检查之后出门。新的销售流程优化之后， 各个环节之间减少了许多不必要的环节， 提高了整个的工作效率。与原先的流程相比，刘洪波认为新的流程有六大优势：一是物流审核员直接办公， 二是计量毛重之后到保管处进行审核， 三是由原先的手工开单据改为系统打印， 四是增加了财务开票审核计量单的职能，五是财务开票审核系统内单据和法订单据是否一致， 第六是门卫单据是否一致，定期要交财务进行审核。在销售管理上，华泰集团经过系统优化也实现了对

21、整个的系统、价格、发货等的控制， 特别是对系统和价格实现了有效的控制。此外，在对信用的控制上，由事后提到事前控制， 实行产品装车之前盖章，这一做法通过下达到各个子公司进行执行， 实现了子公司与总公司 的双重控制，一旦超出信用，系统会自动的进行提示， 通过对信用的控制可以有效的降低资 金的风险，加快了资金的回笼。如今，华泰集团还实现了全集团销售价格的统一定价， 在未使用新系统之前，各个子公司往往是私自降价， 集团无法控制。新的系统实施后，集团内设定了统一定价，可以控制低 于限价不能做的订单。 集团销售总公司还可以审核全集团内所有的定价， 并且审核公司实际操作过程中是否存在不一致问题，避免了公司内

22、部的竞争。销售管理还体现了发货控制， 产品出库之后由销售部门进行控制， 并受财务的监督控制。 在新系统未使用之前，原系统的各模块之间是不能互相关联， 也就是说发货单、出货单以及单据是不能关联的；但在新系统使用之后，从发货单以及发票等这几种单据实现了关联， 只要查询任何一张单据都可能发现所有存在的问题。 从计量、监督发货的数量到财务监督再到单据，整个环节全部形成了监督闭环，整个物资、财务、销售之间可以相互进行监督。采购管理实现五权分离”在采购管理方面，华泰实行需求与采购分离、 采购与招标分离、监督与检验分离， 采购与付款分离，建立招标、采购、质检、入库和支付的 五权分离”，实现了全集团物资架构的

23、统一审计查询，降低了采购成本，提高了采购质量。刘洪波表示，在新系统未使用之前，华泰集团无法通过系统查询全集团材料的价格， 而在新系统使用之后， 公司管理人员可以每天都进行全集团价格的查询， 并且可以对每天、 每周、每月的数据进行对比分析，而招标则实行统一的价格、数量、合同，全公司统一进行执 行。通过对全集团采购物资架构的统一查询， 可以确保同一种物料在全集团的执行价格不高于集团招标价格，通过共享信息可以提醒其他公司及时讲价， 统一审计查询、及时发现高价现象，随时处理并且停止付款。其次，这种采购管理还体现在对价格的控制上， 新的系统实行之后， 公司可以对不含税价格、含税价格、税额等进行多层把关。

24、 此外还可以通过系统对价格进行控制，其中招标价格控制材料的入库价格， 并发放入库价格，不合格降价后，发票控制价格不一致的，不能到 财务入库，从而完成付款。也就是说，采购入库的价格与发放的价格不一致时，系统会及时 的提示并且形成控制点。第三，华泰集团实现了对付款的控制， 实现了采购付款单和财务付款强制分离。 新系统 未实行前，这种分离只是形式上的分离，没有实行彻底的分离；新系统实施之后， 华泰集团 要求各个公司的付款按照公司制订的统一付款比例填报， 通过对付款的控制，具体金额要由财务根据数量进行审批后的资金计划进行填写，实现了财务与审批付款的彻底分离。采购管理最终体现的是入库的控制，对超计划采购

25、、超招标和评审价格进行严格的控制。 新系统未使用之前，华泰集团对于超计划采购的现象以及高开采购发票这些问题都是通过手 工去处置、人为去控制，这里不仅存在失误而且不能实现完全控制；新的系统应用后， 华泰集团确定了数量和价格的采购点， 只要报告数量超过了请购计划， 系统都能够进行自动的提醒并由相关人员进行控制，通过对入库的控制确保招标价，不合格招降价后的协议价格进行 执行的同时，实行系统自动控制，有效的防止人为入错发票的问题。第A30版：他山之石本报记者邱燕娜好产品不代表有好市场。为了给好产品找到好市场，台湾中钢急需实施一套供应链管理系统（SCM）,以加强供应链的协作，科学制定产销计划，合理安排产

26、能。然而，在实施SCM时，他们不得不面临内部观念不统一、市场变化快和整合技术陈旧的 ERP和MES系统等问题。全球化浪潮呼吁供应链协同成立于1971年的台湾中钢，是台湾当局当年为了拉动台湾工业发展而创立的企业，后来逐渐被改造为民营企业。因为肩负着复兴宝岛经济的重任，从成立之日起，台湾中钢就采用了当时最先进的炼钢技术，重视新技术的引入和 IT技术的应用，并且取得了高速发展，成为台湾工业产业中不容忽视的力量。2000年钢铁行业全球化浪潮席卷而来以后，台湾中钢更是看清了这一点。全球钢铁企业间的并购事件时有发生，市场对钢铁的需求量不断增加，客户对钢铁产品的品质、交货期和价格都提出了越来越高的要求， 这

27、些因素逐渐改变了台湾中钢在市场上的位置, 要求其经营模式要从原来的以自身产能为导向转向以客户需求为导向，彻底改变手工制 定生产计划和排产的状况，打造全球整合的供应链管理。过去，台湾中钢认为客户满意度的最大化体现在好的产品质量上，而在供应链环节， 如交货时间、交货周期等关键问题上，客户往往都得听台湾中钢的。这是因为台湾中钢 在排产方面一直以来主要通过经验丰富的排产员凭借经验手工来完成。钢铁行业的订单 多属于大批量生产，流程复杂，而且热轧厂的生产需严格遵守各种限制条件，排产工作 非常复杂。这导致台湾中钢的交货期不但很长，而且不确定。以往客户下了订单以后打 电话向台湾中钢确定交货期，台湾中钢要经过内

28、部协调后才能给出答案。不仅如此，由 于缺乏有效的管理手段，交货期的准确性也很难得到保证。如果客户订单发生变更，那 处理起来就更加复杂了。生产和计划部门之间的矛盾，在钢铁行业中非常普遍。因为通常来讲，钢铁企业对 计划部门的 KPI （绩效指标）是每个订单交货期是否准确，他们希望能够按照订单交货 期的先后顺序来安排生产；而生产部门的 KPI是每天的产量多少，他们希望尽量将同钢种的订单放在一起生产。与此同时，以手工排产为主的排产方式也使得台湾中钢无法整 合上下游的需求，安排生产无法综合考虑下游轧钢厂的生产状况，从而造成下游轧钢厂 的产能闲置或者产能不能满足需求的情况。为了改变这种状态，从 2002年

29、起，台湾中钢就开始研究如何来提升自身供应链管理 水平。经过两年研究和考察， 台湾中钢在2004年决定选择IBM 一体化供应链管理解决方案来适应新的市场挑战。据了解，台湾中钢之所以选择 IBM的解决方案，其中很重要的原因是IBM在钢铁行业供应链管理领域具有丰富的经验，特别是台湾中钢学习的标杆企 业一一韩国釜山钢铁厂也应用了这个解决方案。考虑到台湾中钢与供应商签有长期合作协议， SCM解决方案暂时没有考虑面向供应商的管理需求。合作内容主要包括两个解决方案的落实：其一， IBM I2需求满足解决方案。这是一个协作的需求管理解决方案，旨在提高对客户需求的管理和市场预测能力， 帮助台湾中钢快速响应客户需

30、求。其二，PDOS （ Production Design & Operations Scheduling，生产计划排产）解决方案。该解决方案是 IBM研发中心的研究成果，并结合台湾中钢自身的实际情况加以优化，主要用于加强生产和计划部门协作，促进订单按 期完成。逐个解决三大难题台湾中钢经过多年信息化建设的经验积累，拥有很强的 IT实力，但是SCM对他们来说却是一个全新的系统。借助合作伙伴 IBM公司丰富的SCM管理和系统实施经验，台湾中钢克服了系统实施过程中的种种困难，其中主要包括如何统一内部观念，如何应 对快速变化的市场，以及如何获取原有系统中的数据三大难题。如何统一内部观念？和ERP项目类

31、似，SCM项目牵涉到销售、生产、采购等多个业务部门，实施 SCM系统本身也是一个复杂的系统工程。 台湾中钢的SCM系统由资讯部负责， 各个业务部门也抽调了专门的人员来负责项目实施。尽管台湾中钢的各个层面对上马 SCM系统的意见是非常一致的，他们对 SCM的认识却不一致，采取的态度也很不一样。项目组到底该听谁的？沟通不畅导致执行不利， 项目很难推进。IBM管理专台湾中钢实施SCM克服了三大挑战项目挑战解决方案统一内部观念 各部门、各层面对 SCM认识不一，采用的态度不一 加强内部沟通，引入 第三方战略合作伙伴应对快速变化的市场 市场环境一直处于不断变化过程中， 实施人员需要采用不同的外部参数要求

32、IBM的研发部门根据市场情况的变化不断增加系统的外部参数，加强系统的 可扩展性整合原有系统 原有ERP和MES系统功能完善但技术老旧，如何将新建的 SCM与原有 系统很好地整合在一起 在ERP上构建一个 DB2数据库平台，SCM通过DB2调用ERP和MES中的数据第04版：管理案例联想电子商务在供应链管理中的创新和努力，使其成为采用第三方物流的电子 商务运营商中的佼佼者 联想从2008年正式发展电子商务以来， 在2009取得了年处理订单超过 8万件，平均日订单 处理量为200件左右，销售总额超过 4亿元人民币的良好业绩，最小订货量为 1台，同时供应链成本持续降低，在运营后期配送成本低于每订单价格的 1%，通常每单的供应链成本为30-40元，根据地区有所区别，但是仍然低于业