圣象地板低碳案例.docx

1、圣象地板低碳案例案例3圣象”低碳“式的绿色扩张doc圣象：“低碳”式的绿色扩张2008年，在各国政要、跨国企业以及经济专家共同参与的“夏季达沃斯论 坛”上，圣象集团执行总裁郭辉的到来，标志着中国木地板行业品牌的首次现身。更 令他振奋的是，此次夏季达沃斯论坛被命名为“新领军者年会”，圣象以国内强化木 地板产品10 OZo以上的市场份额，稳持中国木地板行业的唯一入场券。亮相国际论坛的背后，正是圣象多年来依托产业链优势、践行国际化路线的结 果。这一发展策略不仅成就了圣象今天的成功，从对行业发展的启迪来看，圣象的模 式，也为中国自主品牌的壮大与发展，提供了极具价值的蓝图范本。从中我们可以看 到，在全球

2、经济背景下，一个本土品牌如何借鉴国际化先进经验，施展本土优势，与时 俱进,充分彰显自身品牌影响力。十年前，圣象地板拒绝依靠低成本优势成为全世界的加工车间，而专注于做中国最好的”地板企业。十年后，当它站在全球竞争的赛场上时，俨然已经具备了国际级企 业的格局。第一节中国企业的世界级躯体1一、反向 OEM事实上，国内木地板业的快速发展也就是近1 0年的事。从手工作坊起家，国 内的地板厂商如今正处于一个品牌迭出的“战国时代”。不难发现，同质化的地板 品牌往往采用相似的方法进行营销，“请明星代言”成了地板行业推广的一大特 色。然而，在热闹和喧嚣背后，似乎并没有哪个响亮的名字被大众所熟记。从根本上说,任何

3、一个行业，在真正的“蓝海”出现之前，都将经历“无序竞争 一行业洗牌一有序格局”的发展历程,而洗牌的过程则一般以惨烈的价格血拼为 主。以家电行业为例，在“产品降价一利润摊薄一规模扩张一产能过剩一风险加 大”这一恶性怪圈中不断轮回，儿乎成为相关生产型企业的宿命。到了 2008年，内忧外患同样使得地板行业的前景愈发扑朔迷离:房地产市场的 萧条导致销量锐减，加上国内地板行业品牌纷杂、同质化现象严重，竞争日趋激烈。 发生在家电行业的“价格血拼”是否将在地板行业重演?木地板行业的发展能否跳 出恶性洗牌怪圈？突破的途径乂在哪里？圣象向来坚持的国际化道路，无疑为这一连串的棘手问题找到了新的答案。翻 开圣象的“

4、国际化路线图”，时间其实可以追溯到1995年，圣象成立之初。1995年，一支成员大多来自家用电器、消费电子和快速消费品行业的管理团 队,决定进入当时市场成熟度尚处于史前时代的地板行业。在进入时机的选择上，这 无疑是一个颇有远见的决定，但是令很多人无法理解的，是这支地板业新军所选择的 运营模式:反向OEMo反向OEM模式是与OEM模式截然相反的做法，山这家公司向当时地板制造比较 成熟的欧洲工厂下订单，由对方提供产品,然后运到中国，贴上它自己注册的中国品 牌“圣象”，在市场上销售。20世纪90年代，“比较优势”，和“全球化”似乎是一对李生词语，频频出现 在各种对珠三角和长三角经济增长模式的讨论中。

5、中国正在凭借人力和资源的低价 格成为全世界的制造工厂,其中,OEM模式将欧美企业成熟的技术和品牌优势以及中 国无与伦比的低成本制造能力结合在一起，显示出了巨大的优势。于是，众多中国制 造企业成为欧美企业的“车间”制造规模以每年两位数的速度增长。凭借成本优势，专注制造环节，成为全球供应链网络中的一环，还是立足不成熟 的中国市场，“从零开始”建造一家诸般能力都齐备的企业?这是当时摆在很多企业 面前的一个选择题。圣象在这个问题上并没有过多犹豫。因为,地板行业在欧洲存在一个产能相当 大的群体，设备先进程度、质量远远好于中国，因此在相当长的时间内中国代工企业 唯一的生存理山就是低价，而企业规模做得再大,

6、没有盈利支撑是做不久的。在管理 团队的观念里,OEM的微薄利润不可能让一家公司为将来的发展提供足够的资金投 入，企业始终无法获得健全的成长，充其量只是“外强中干”。即便在公司发展的初 期，圣象也从来不甘屈于人后，仅在全球化分工中捞一个“加工厂”的小角色。拒绝诱惑，不仅因为H光锐利，更是因为志存高远。圣象的U标是，在加入全球 竞争之前，首先要做好一家“中国公司”，为本土市场提供优良的产品，建立扎实稳 固的竞争优势，拥有良好的运营管理能力。专注中国市场，并不等于“躲进小楼成一，统”，拒绝与全球市场和供应链合 作。在欧洲OEM的圣象可能是当时与欧美地板行业接触最为频繁的中国公司，但是 合作的首要U的

7、并不在于如何为全球化所用，而是寻求如何让全球化为我所用。无 论产品的选择、运营模式还是品牌的打造，圣象都紧紧围绕着中国本土市场进行了 长远的设计。此前中国大多数地板工厂都是森工企业，本地运营，将林木板材切割刷漆就好， 由于要看资源吃饭，无法大规模工业化生产，根本谈不上品牌。圣象引入的强化木地 板，在欧洲已经有了数十年的历史，山于使用的主要是速生林材，而非需要漫长生长 周期的硬木，制造工艺中也不需要像实木地板那样大量使用手工，是当时全球市场上 最适合稳定、大规模工业制造的品类，一个工厂一年可以生产一两千万平方米的产 品，实木和复合地板都无法实现这样的速度。这对于人口多、需求量大，同时资源缺 乏的

8、中国是非常适合的产品。当时,有能力制造品质可幕的强化木地板的工厂儿乎都在欧美国家。圣象于是 选择了逆向OEM途。在强化木地板取得巨大成功的同时，圣象意识到，仅仅依幕这一单一品类并不 足以支撑未来的发展。三层实木地板在欧洲市场的占有率比较高，但在中国山于资 源限制等因素份额较低，三层实木地板或许能成为满足国内中高端人群需求的新的 增长点。于是在2005年3月，圣象与有着130年历史的国际三层实木复合地板制造商 瑞典康树集团举行了隆重的战略合作签约仪式。圣象集团在品牌、产品、市场、资 源与供应链共五个关键环节与康树公司展开合作。公司山此全面进军中国三层实木 地板市场。到2007年12月，圣象乂与美

9、国安德森公司展开合作，后者在高端多层实本复 合地板领域有着世界领先的技术与制造能力。强强联手，至此也宣告圣象形成了强 化本地板,三层实本地板和多层实木复合地板“三驾马车弦并驾齐驱的产品格局。二、寒冬里的扩张在儿乎整整十年中，圣象都在专心致志地经营这个本土市场上的本土品牌，但 在品牌背后、公众的视野之外，公司始终不间断地进行变革,其组织结构、业务模式 乃至公司治理结构都与西方同行越来越相似。1999年前后，作为产业链战略的笫一步，圣象开始着手建造自己的工厂与生产 线，培养自己的技术工人。公司之所以这么做，首先是希望将占据成本七成的板材成 本降下来,并逐渐拥有自己的研发制造能力。为了比照国际水准兴

10、建生产线,圣象在 第一个工厂就投入了1亿元人民币，比当时的“行价”高三倍。此后，圣象和其母公司大亚科技陆续 建造了十儿家基材厂和板材厂，其所拥有的产能不仅在国内最大，在全球也位列前 十。建造板材厂的下一步便是建立起自己的生产基地一一速生林，以确保上游资源 的稳定供应0 2000年后，欧元的升值使得从欧洲进口地板的成本突然上涨了 70%, 许多从欧洲采购地板的企业在这场风暴中倒下了。然而,圣象却凭借这个机会，建立 起强大的资源和成本优势，使其相比竞争对手有着更高的利润率。要知道，地板行业一直以来都是一个带有强烈资源型色彩的行业，因此，西方有 实力的企业大都拥有自己的工厂、研发中心和全球产业链。全

11、球产业链是最宝贵的 资产，尤其对于包括复合木地板在内的实木类产品来说,其表面使用的硬木都是口年 才可再生的树种，企业是否能保持稳定、长久的发展，对这些资源的掌握非常重要。学习做地板更像是学习做中餐，买到设备只是掌握了两三成的技术，更多的知 识无法照本宣科，只能采用“师傅带徒弟”的模式，在实践中慢慢意会揣摩。与康树 和安德森结为合作伙伴后，圣象并不需要这两家海外企业做任何的财务投资，只需它 们投入技术和管理系统以及全球供应链即可。于是，合作伙伴开始派驻专家长期驻厂，传授手工技术与木材处理中的复杂技 巧。山于中国和北欧的环境差异相当大，很多树种都在中国当地采购,水分密度十分 独特，这也促进双方共同

12、学习、研究摸索。无论是与康树还是安德森的战略合作，圣象考虑的绝不仅仅局限于产品与技术 的引进搬抄，而着重学习借鉴对方的思维及经营理念，并将其与国内木地板业融合与 对接。要知道，欧美公司对于分散在各地的资源的价格变动、质地变化等有一套复 杂的分析系统，能够就包括国际金融、贷款利率、各国政策、天气等变量进行监控 分析。这一管理体系得益于欧美企业对行业的深入理解及上白年的历史积淀。换言 之,圣象通过合作伙伴不仅得到便捷的原料采购渠道，更重要的是学习了全球市场的 真正含义，对全球资源的走向能有正确的把控。到2007,整个行业“寒冬”不期而至,一方面，出口代工企业原本所向披靡的 低价优势正在消失；另一方

13、面，中国房地产行业的销售萎缩也波及到了地板行业，此 前被兴旺的市场不分优劣地滋养着的数千家品牌企业和数不胜数的无牌小厂，正在 遭遇一次行业洗牌。这时，已经做了大量准备的圣象选择“放手一搏”，开始了真正 的国际化征途。2 008年，圣象在美国房地产十年最低谷时“进场抄底”，宣布与美国地板贸 易公司Home Legend和韩国销售公司Welliam签订并购协议，以股权收购的方式取 得对合作方的控制权。借助Home Legend和Welliam的渠道，圣象得以实现在美国 与韩国的销售网络布点，为今后在当地直接销售产品铺平道路。在此基础上,公司还 获得了俄罗斯、南美、欧洲等地的森林基地，率先打造起全球

14、的货源供应链。在国际化的行动上，圣象显得底气十足：公司每年能实现上千万平方米的销售 量;此外,通过与康树、安德森定期召开高层会议，委派技术、品牌相关人员到国外 参观学习，圣象同时具备了中国、美国、欧洲最优秀的经营理念，这极大地增强了公 司的国际化运营能力，成为圣象构建国际化路线图”的导向基调;在出口时，同行 一平方米只能卖到3美元，圣象却能通过技术、设计和品牌的综合作用将主流产品 的价格维持在数百元人民币，高端产品其至达到2000元的价位。进一步说,即便在 全球市场，圣象也瞄准了设计公司、设计师等高端口标人群。在品牌运作上，公司其 至让康树、安德森等欧美顶级地板品牌以联合品牌和附属品牌的方式归

15、属于圣象旗 下，形成以圣象为核心的品牌漩涡。在此基础上，圣象在国内市场上磨炼出的销售网络和安装服务等能，在欧美市 场反而成了一大特色。尽管公司需要针对劳动力成本进行调整，但是其所提供的周 边服务依然颇有吸引力。第二节树立品牌标杆一、营销的本质如何建造一个强大的地板品牌?在这个问题上，圣象在欧美的盟友和老师都无 法提供答案。在人们的印象中，国内的地板业是一个靠炒作概念，玩营销手段的行 业。这是因为,地板本身是一个低关注度的行业。用郭辉的话说，只有当人们需要 装修的时候,地板才会进入人们的视野。而一个人平均一生才会买三四次地板。人们购买的低频率，一定程度上让企业变得“急功近利”。从这个角度看?也

16、就不难理解众多地板企业争相请明星代言造势的现象了。不可否认，这些营销手段给地板业带来了发展契机，品牌意识强烈的企业借此 做大做强;但随之而来的副作用是,大多数公司重营销而轻服务，从而忽略了消费者 购买地板最深层的动机:对家的美好愿望和对美好家居体验的向往。在圣象地板执行总裁郭辉看来，作为一个传统行业，地板企业的门槛相对较低， 这造成了行业极度分散的特点。“从销售额来讲,2010年地板市场的容量大约在 600亿元，但里面的企业大大小小不低于5000家。”这么多企业扎堆，在产品严重 同质化的今天，“营销难”似乎成了不争的事实。眼下，除了混乱的建材超市，国内的地板企业儿乎没有别的销售渠道。中国高 速

17、发展的房地产业源源不断地将大量未经装潢的毛坯房送到毫无装修经验的消费者 手中，逼迫消费者不得不在三个月内迅速成为一个油漆、石灰和地板的专家。这种 压力传递到地板企业头上，它们不得不研究如何在20分钟之内把消费者培养成精通 地板知识的专家。就是在这样一个市场里，圣象要将每平方米300-500元的强化木地板产品销售 出去。于是，公司开始到其他行业寻找老帅，山于很多高管都来自消费品和电器行业, 圣象决定将地板当成“科勒龙头” 一样来卖。此后，遵循着耐用消费品的销售模式， 圣象在国内创建了一套全新的营销模式。首先，圣象品牌被明确定位为消费品牌，在全国的电视媒体上推出以家庭用户 为口标的广告，并且大肆借

18、鉴家电产业的营销方法,不断推出促销活动。接下来，圣象选择在全国自建销售网络。尽管这一方法随着国美和苏宇的出现 在家电行业早已落伍，但是在家电业发展的初期，却曾对行业的第一波快速发展起到 了至关重要的作用。圣象将其引入地板业，一开始便建立了数白家分布于全国的专 卖店。店里只销售圣象的地板，设置了统一设置的展厅,销售人员可以对前来咨询的 顾客解答关于地板和装修的各种知识。如今，圣象的儿千家专卖店还承担着90 %的 销售额。专卖丿占网络为圣象带来丰沛的客流，不久之后，公司意识到安装环节的不可靠 也会影响地板的口碑，于是紧接着建立了自身的安装部门，将业务从生产、销售延伸 到服务环节。事实上，在所有的地

19、板投诉案例中，服务问题高居榜首。据木地板行业协会的 调查显示，木地板投诉纠纷的原因,40%以上是铺设施工水平低所致。这意味着，在光 鲜的表面下，国内木地板业的经营层次和附加值依1日很低一一这儿乎成了行业的 通病。“品牌只是企业的一个符号，要让消费者记住品牌，最核心的部分仍然是产品 的品质和后续服务。郭辉指出，“如果没有好的服务作为支撑，光是关注外部的传 播，是走不远的。”在他看来,随着越来越多的人在选择地板时趋于科学理性，“以消费者为中 心”、提供给用户满意的服务成了地板企业营销推广的重点。于是,圣象开始一步步地完善自身的服务体系。公司谋划推出了 “圣象地板管 家”的服务品牌，并成立了名为圣象

20、家园”的客户俱乐部。在此基础上，公司开通 了 24小时服务热线，并在全国设立了 5000个服务站。在圣象的2万多名员工中，有 儿乎一半的员工是安装工人。郭辉坦言，搭建如此规模的服务体系“其实是一种高成本的运作方式”，维修 点的日常管理费用很高，但考虑到品牌的美誉度，这样的投资十分值得。毕竟，地板 不同于快销品，品牌建设需要长期投入，郭辉希望售后服务体系的良好运转能带来强 大的口碑效应，从而影响消费者及其亲友的下一次购买。二、地板的“低碳经济”在打造完备的服务体系之上，圣象亦十分注重在“绿色、环保”领域的品牌传 播。调查显示,有超过五成的消费者选择家具产品时将环保放在首位。作为木材生 产企业，圣

21、象面临的挑战是，如何在地板产量与生态友好间取得平衡?在世界大呼低碳经济的今天，如何 打造一条真正的绿色、低碳的产业链？从世代生活在江苏丹阳近郊的农民刘平身上，我们可以看到圣象在绿色供应链 上所做的尝试。从2004年开始，刘平和村民们开始种植人工林。他从来没想到,祖祖辈辈居住 的一片滩涂地如今能够变成树林。刘平的林场也是圣象的自家林场,村民们种植的 杨树则是圣象地板的原料来源。圣象的绿色供应链也就从这里开始。对圣象来说，面对国内稀缺的森林资源和消费者需求的不断上涨，公司需要思 考的是如何保证木材的供应，又不破坏林业资源。刘平称：“一片已经成熟的5年期 的人工速生林，我们往往只砍伐其中的20%作为

22、原材，并在砍伐之后重新种植新苗， 第二年再伐另外20%”事实上，速生林的用地都是山坡和滩涂，种植速生林后环境会得到很大的改善， 森林覆盖率也得以大大提升。速生林一般是5-6年一个轮伐周期，人造板材企业大 量收购速生林木材，也让刘平这样的林农有了较为可观的经济收益，从而鼓励他们参 与到速生林的种植之中。据悉，一立方米生长期在20年以上的自然森林木材仅可生产20平方米实木地 板，而一立方米10年以下的人工速生林木材可以生产多达80平方米的强化木地 板。如今，圣象在国内的人工速生林规模已达150万亩,在中国北方大部分以杨树为 主，而南方则以桜树为主,这种速生林的生长速度相对较快,5年左右即可成材使

23、用。此外，公司在俄罗斯、非洲合作拥有大片原始森林资源。“地板行业还属于传 统的资源型行业，从公司成立至今,我们一直在研究如何保证资源的合理利用以及保 证其可持续性。”郭辉表示。尽管速生林的成长周期较快，但圣象一直以来致力于将木材资源进行最大化的 循环.比如，公司安排了专门人员指导林农们进行科学种植，防止他们为了短期经济 效益，在速生林生长期完成后就进行一次性砍伐.面对日新紧缺的木材资源，仅為单一发展人工速生林并不能完全解决资源紧缺 的问题。速生林仅仅用于人造扳材生产，而消费者对于实木类产品的需求也相当旺 盛。这部分资源的生长周期比速生林长儿倍.这成了摆在圣象集团面前的一大困 境。“中国这部分资

24、源相当有限，现在海南已经没有了这类原林资源,仅东北地区还 有一篓，但是国家早1998年就禁止砍伐天然林。”对此，圣象开始向资源应相对充裕的地区采购原木，这些地区包括俄罗斯、非 洲、北美等地区。“我们是国际环保组织的成员，在向全球采购资源时，我们一直坚 持采购资源的合法性，保证绿色产业链。”郭辉说道。做法之一就是坚持采购带有 FSC（森林管理委员会）认证标志的木制产品，以避免买到来源于濒危树种或非法砍伐 的产品。然而，想真正让中国消费者树立绿色、低碳的消费观并非一朝一夕之事，而木 材资源从全球来看会越来越紧缺，价格会一直飙升。于是，积极寻找木材的可替代资 源开发新产品成了圣象这些年的工作重点，竹

25、产品正是替代资源之一。毕竟,竹与木 都是天然材料，而竹子也是消费者非常喜爱的家居装饰材料之一。值得一提的是，解决了原材料问题后,绿色产品的生产过程可能并不绿色，工业 废水排向哪里?生产过程中工人的环境保障如何?圣象乂如何做到生产环节零排放呢?在郭辉眼里,真正的绿色、低碳并不是通过碳交易多种了儿棵树这么简 单，“要保证生产环节的低碳，生产效率必须是高的，排放是低的，消费的能源少，这 样才是真正意义的低碳”。在圣象，从林场砍伐的原木被运到丹阳的工厂后，需要经过冲洗、去皮、碾 碎、消毒、干燥等多个工序,原木便被加工成木屑，并通过长长的输送管理运进密度 板生产车间。在这里将其压合成高密度板后，进入地板

26、生产线进行一层层的“贴 皮”，一块块强化木地板便生产出来了。从浸渍、压制、切割、木板成形到包装的 全过程，整条全自动生产线并不需要太多的工人值守,机器儿乎能独立完成一切。“以往的质检一般采取人工抽测，并不是100%检测，难免会出现误差。而我们 在生产的最后一环由系统对每一块产品进行检测，是产品全项H全覆盖的全部检测， 不合标准的产品会在进程中被自动筛除,所有地板必须保证是F4星标准，这是一个 屮醛释放限量值等级标准，F4星是最高的，以此保证品质。圣象的研发检测工程 师称。而在木板切割过程中，会产生锯末、边脚料等，这些废料被整齐地堆放在生产 线边上。在圣象的动力车间，生产中形成的木材废料经过处理

27、后变为燃烧锅炉的动 力，于是，烟囱里冒着如云朵般的口烟。“这里排放的儿乎全是水蒸气，我们做到 了废料零排放?，最大化地实现了集约生产，形成了一个闭环。”这种“绿色产业链”战略,不仅能够降低能耗、保证可持续发展，也同时起到 了降低成本和控制风险的作用。在环保风曰益强势的市场上，掌握了绿色核心竞争 力的圣象可能再次引领地板行业的绿色革命，其至有望将中国地板行业的绿色竞争 力带向国际市场。圣象的国际化路线，为我们展现的不仅是成功和胜利。与行业内铺天盖地的国际化相比，圣象显得与众不同:在国内企业急于通过廉价加工与国际化一沾 边的时候，圣象坚持将国际化的首要任务定位于自身品牌在全球化背景下的滋养壮 大，坚持将学习国际化的思维及经营理念放在首位，而绝非简单的设备引进、设计搬 抄。这一思路决定了圣象国际化战略的深度和广度。而在合作中，欧美先进企业的例子给了圣象很好的启发:在地板行业中，谁对全 球资源走向有正确的把控，谁就有可能赢得未来竞争的胜利，企业是否可以保持稳 定、长久的发展，取决于对这些资源的掌握程度。因此，打造自身的全球产业链，成 为圣象的另一大日标。凭借绿色产业链的优势,圣象把资源利用率提升到一个全新 的高度，最大限度地实现了环境友好的LI标。可以说，圣象承载着一个本土品牌的光荣与梦想，明天，它还将为我们创造怎样 的奇迹？