赢在执行余世维完整版精编版.docx

1、赢在执行余世维完整版精编版 余世维-赢在执行课程提纲： 第（一）单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准按质按量完成自己的工作任务二、案 例 案列1：平安保险董事长马明哲 案列2：伊利集团董事长郑俊怀三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁宁高宁案例2：上海申沃集团副总干频三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序四、分析：以加西亚的信来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑

2、选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志案例2：招聘网的CEO刘浩 三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力四、分析：你如何挑选有执行力的人第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）二、案例案例1：温州民企的特质案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。四、分析：执行力不佳的8个

3、原因第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。二、案例案例1：英特尔公司总裁 案例2：大众影视文化广告公司副总吴佳 案例3：华硕电脑副董事长童子贤三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事五、补充：“科学的程序”是执行的保障第(六) 单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。二、案例：03年中国最有行业影响力的企业家三、问题:在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人，包括你自己？四、分

4、析：有影响力的人的特征【视频一】：执行力这句话其实是execution这个英文字传过来的，我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语，其实是指：贯彻力度。那么讲到这个执行力，在开始今天这个话题以前，我想先建立两个重要的观念：第一个观念，就是执行力的真正症结在什么地方，第二个观念，我们每次讲执行力好与不好是指谁，是谁要负起这个责任。（1）我想我们就先研究第一个观念吧，这一阵子在我们国内上演一个连续剧，就是走向共和，这个电视剧给我们一个很大的反响，也就是反思，我们的问题出在哪里。上面有一些简单的话：“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。”我们两个民族的民族性差异从

5、这里不言而喻，证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。这个从甲午战争的教训可以得到一个证实，甲午战争，我们先承认清朝打败了，在历史上面被称为被打败的老师向胜利的学生学习。现在把这个问题扯到今天的执行力，真正的问题在人，在观念在思想。中国真正的问题，在国民性的改造。所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。所以执行力这个问题，说穿了，第一个基本观念就是他的思想。（2）第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度，总是很喜欢把那个手指到最底下，说就是底下的员工没有做好，就是这个干部不会领导。其实贯彻力度的意思，是从最高的董事会

6、一直到最底下的员工，大家全部都要执行。应该说执行力不好的时候，是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好，是哪一个部门不好，不是最底下那个员工不好，所以执行力就是上下左右全部都要贯彻。话题的开始，先看看世界上知名领导者，他们对执行力的看法，作为课程的切入点：（执行力这个东西有很多种解释，你从不同的角度会看到不同的问题）1、联想电脑总裁柳传志（2003年国内最具影响力的企业领袖第二名）对执行力的看法：“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”（他认为执行力这个话的意思就是：谁来执行，选择会执行的人。柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力）2、退休的美国GE的总裁杰克韦尔奇对执行

7、力的看法：“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上，摒弃徒有美丽外壳的计划与预算。”（他认为所谓执行力，就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。）3、美国戴尔电脑的老板迈克尔戴尔对执行力的看法：“完全是由于戴尔公司员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。”（每一个环节，每一个阶段，每一个细部都统统要完美）第（一）单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。（当你的领导给你一个要求的时候，你都能按质按量地完成吗）二、案例案列1：平安保险董事长马明哲（马明哲的个性：强势），他在平安保险提到两句话：1、“企业核心竞争力就在

8、于执行力。”（1）什么是核心竞争力？最简单的定义是：a)顾客观点这个产品没有替代品b)竞争者观点这种能力别人无法模仿（2）核心竞争力靠什么来保障，其实是靠执行力来保障。2、“怪圈现象：高层 中层 员工。”所谓怪圈，指：高层怪中层，中层怪员工，员工又反过来怪中层，形成一个圈，其实就是没有一个人真正的负起他的责任，按质按量地做好他的工作。今天如果高层中层员工都一丝不苟且每一个环节都按质按量，这哪里有什么好拐来拐去的，哪里还有执行力的问题？！所以马明哲就是这个意思，就是没有一个人在检讨自己那个阶层，有没有按质按量地完成它的任务。执行力不单指最底下，而是每一个阶层都在里面，所以以后大家互相埋怨对方执行

9、力差，而应该先问问自己是否按质按量完成了我的任务，在我这个环节跟阶段，我一丝不苟吗 ？！案列2：伊利集团董事长郑俊怀，他对于核心竞争力的看法也有两句话：1、“好的执行力必须有好的管理团队。”（这点类似柳传志的看法，好的执行力要有核心人事）2、“领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。”（作为一个管理者，要让底下的人发挥强有力的执行力，要看看你自己是不是以身作则。）举几个小例子：叫员工要早点来，自己早上十点钟上班，没有以身作则；叫员工尽量的省钱，在公司尽量的节约，自己开个奔驰三、问题从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度（补充：李健熙接管三星，当时的三星不像样子，1993年在东京会议

10、中他讲了一句话：“过去的事情是我们的错，那么就到今天为止不要再追究了，各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉都把它做好，哪怕只做一台，可以吗？”1993年8月，李健熙在推动企业变革的时候，又讲了一句话：“从我开始改变，除了妻儿一切换新。三星的目标：2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。”）1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。案例：我们中国去年10月16日，神州5号升空，这是划时代的创举，可在国外却说了一句：“中国真不得了啊，是全世界第三个把人送到太空的国家，不过你们中国人为什么每次做电池、螺丝钉都做不好。”

11、 余世维是这样回答的：“中国人民，只要一咬牙便没有做不到的事情，不过做电池的时候忘了咬牙。” 可见，真正的原因就是无所谓，中央领导说一定要把人搞到太空去，我们就搞上去了，如果我们国家领导人说一定要把电池做好，中国就会做出全世界最棒的电池。所以在中国，什么东西都要中央领导说了话，大家才会认真，难道什么东西都等他们拍板吗。对偏差没有感觉是真正的原因。 2、个性上，不追求完美。很多强大的国家都非常重视的一个道德就是追求完美。案例：一个酒厂的介绍，是讲美国加利福尼亚一个葡萄酒厂，上面写的事chasing perfection,追求完美。追求完美是一种道德，是一种素养，是一种思想。我们国内有很多酒厂，也

12、做了很多很棒的白酒，余教授有一次在国内买了一瓶酒，为了怕砸破，就用毛衣把它包好，摆到皮箱里面，等回到家要拿出来的时候，发现里面只剩下三分之一，而毛衣喝了三分之二，原来那个白酒的瓶盖没有做好，这么好一个白酒，居然是瓶盖没有搞好。我们国人就是在任何事情上没有力求完美，所以执行力度不够。 【视频二】：3、在职责范围内，不会自己尽择处理一切问题。案例：一篇简单的文章里写到，竞争就怕认真二字。这里有两件事情，第一个：毛主席的语录里面有这么一句话，世界上就怕认真二字，换句话说，人一认真什么事情都做好了，一不认真什么东西都做不好。第二个：日本日产汽车，这几年来情况一直都不好，连续7年亏损，后来就从法国把卡洛

13、斯戈恩先生请来，他只用了一年半的时间，就马上弄得有盈余，所以被称为文艺复兴的旗手。他自己讲了一句这样的话：“我不是那种每天在办公室应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人，工作中我始终保持紧张感。”一个人一认真就是随时保持紧张感，经常想我有哪些事情没有做好，什么地方我应该补强，什么地方我应该疏忽了，这个都叫做紧张感。4、对“要求标准”不能也不想坚持。最近流行一个名词叫做SOP，就是大家都希望把事情按照标准步骤去把它做好，可是这个标准步骤不管有没有，即使是有，最重要的就是坚持，如果连标准步骤都没有，那就更不用说了。很多企业都认为自己公司有SOP-标准作业程序，问题是它是不是真的量化细节

14、，这个还是第一步呢，第二步是有没有把这个细节不断地坚持。一旦不要求标准、一旦不坚持标准，就会出很大的事情。案例：三年前俄罗斯在巴伦支海沉沦下去一条核子潜艇，听说是鱼雷仓爆炸，那么为什么会爆炸，原因是那个鱼雷掉下来，鱼雷掉下来就是鱼雷的挂钩松脱了，鱼雷的挂钩松脱了，就是鱼雷的挂钩生锈了，所以很可能它的基本的一个原因，就是因为生锈。结果没想到去年又有一条核子潜艇，在巴伦支海沉下去了，听说是拉拖的那个钢索断了，拉拖的钢索断了是中间脆裂了，中间脆裂了是因为生锈了，又是一个生锈的事情。这就是对细节没有坚持，对一件事情没有彻底把它做好。很多标准都是因为没有坚持，到最后就不能贯彻，这就是执行力的问题。四、分

15、析我们国人要如何检查部署的执行力？（部署的执行力好不好要先检查，检查以后再开始去研究）1、谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？（把一个高端愿望落实成一个执行的动作和步骤以及细节，后面的工作没有的话，一切都会停留在领导的一个口号上，所以高端愿望一出来，剩下的就是谁去做解码的工作，谁把它弄成细节，谁把工作派遣单给它规划出来）案例：美国两次波斯湾战争都栽培出英雄人物，弗兰克斯，是最近一次波斯湾战争打伊拉克的总指挥；上一次波斯湾战争，是老布什打的，那时候也栽培出一个英雄，就是现在美国的国务卿鲍威尔。所以美国的波斯湾战争、阿富汗战争以及南斯拉夫战争，

16、都给美国立下了汗马功劳。那为什么当初打越战打的不好呢，以美国的实力输给北越的胡志明，是胡志明真的厉害吗，武器真的很精良吗，战术战略真的很不错吗，其实不是，那个事情给美国留下一个笑柄，全世界一讲到越战都会笑美国人，出动的物资、武器跟人员均是超过美国在二战所投下去的代价，结果打出来那么一场无奈的战争，真正的原因是绑手绑脚，当初美国怕老大哥中国跳下去，因为有抗美援朝那种惨痛的经验，所以美国就认为，越南很可能会引起中国投入战场，所以美国就打了一个所谓的有限度战争，结果越南就没有打的很好，最后终于越南被统一，被解放。这个事情给美国一个很大的教训：打仗，总指挥要有很大的权利。2、是否人人紧盯过程且随时调整

17、？是否已经养成自动回报的习惯？-反馈。回报跟紧盯的概念：我们都希望下属能够自动的及时回报给上司，不断地反馈信息，万一做不到上司就要随时紧盯着下属，让他告诉他发生的事情和结果。所以基本上，我们要求下属对上司不断的回报，但是一旦我们发现他们不具备，我们就要随时紧盯，一直到他养成这个习惯为止。汇报： 汇总说明甲 乙回报（反馈）： 要求事项 甲 乙报告结果为什么非要养成回报的习惯不可？（1）第一个用意：让上司放心，信任；（2）第二个用意：一旦发现有偏差有问题，我们可以及时地、不断地修正。如果每一个主管都能这么要求，每一个下属都能这么做到，不就是不会脱钩了吗，一旦不会脱钩，就不会断裂，这个执行力就贯彻下

18、去了3、是否在一定的时间，对误差、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？ 我们国内常常喜欢搞年终总结，而往往又报喜不报忧。首先时间不应该是年终，而是在一定的时段，每一个季度就应该要总结一次，甚至每一个月总结一次，而且应该是先报忧，一总结就是把错误、疏忽、损害、敷衍、塞责拿出来检讨，而不是文山会海的讲喜事。面对问题不要怕，我们应该诚实地总结。我们作为一个管理者就是要让自己扮演黑脸，即使是你的董事长想当白脸，请你当黑脸。撤换，不好就通通撤换。案例：麦当劳因47年来首次季度亏损，不过这个事情是发生在2002年，结果麦当劳就把他们那个总经理给换掉了，把原来的CEO请回来，结果麦当劳2003年

19、又开始赚钱了。可见，谁没办法贯彻执行，谁替公司带来亏损，我们检讨的时候就应该把那个应该下来的人拉下马。所以，不要报喜不报忧，尽量地检讨疏失、损害和过错；一旦碰到有人要负责就把他撤换，部下的执行力肯定会大大地提高。第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁宁高宁他说了这么一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。”（战略只能告诉你方向正确，但是战术才可以说，这东西可不可以执行，这两个都到位，我们才能够成功。）很多公司很喜欢研究市场行销战略，都没有想到战略的后面靠的是执行。所以战略方向一旦出来，接下来就是谁

20、执行了。即，谁是总指挥，谁把高端的愿望解码成工作细节。案例2：上海申沃集团副总干频 （申沃是上汽跟瑞典的沃尔沃合作的）干频先生对执行力的看法：1、企业目标要变成共识，才能执行。首先要认为这是谁的事，一个企业要大家都有危机感才能做成变革；一个企业文化要大家都有，才会变成他的价值观、思想跟行为；一个企业的目标要大家都做，这个目标才会落实，这个大家都想、都知道何大家都做就叫做执行力。所以执行力建立在共识上面。2、战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。每个主管，每个领导人都是一大堆点子和一肚子计划，但一碰到贯彻跟执行就开始打折扣了，不是没人就是不会执行，不是没文化就是没有共识造成这个问题。3、问题

21、不要摆在底下讨论，要放在桌面上讨论。以后在桌面上讨论问题，做领导的首先要有开放的心胸，能够接纳人家不同的意见跟反对的声音，而且真正地面对问题来讨论，一旦讨论完了门一打开，就是一种声音。而不要放马后炮、扯后腿和挖墙角。4、申沃的公司文化：精英团队+执行细节。第一，有一个名词叫做白领阶级，又有一个名词叫做中产阶级，真正动脑筋的都是中产阶级也就是所谓的精英，这种解决问题的人是一种精英团队，他们拥有专业素养、拥有独到的知识，我们应该要重用这种人，并赋予他们执行的权利。这个精英团队就是公司真正执行计划的人，这个团队本身以身作则，贯彻公司的主张，解码高端的愿望，那么这个事情就可以落实了。第二，就是执行细节

22、，就是在力求完美的前面，要把细节SOP通通做好，接下来就不断地加强它的力度。三、问题从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序（到底是人员第一，还是战略第一，还是运营第一）1、首先解释一下，什么叫做战略，什么叫做运营，什么叫做人员。战略=做正确的事（一开始就做正确的事，不是把事做到正确）运营=把事做正确（这就证明做正确的事应该走在前面，把事做正确应该是走在后面）人员=用正确的人（不是把人用到正确）战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。战略就是目标方向。2、三个流程的优先顺序为：人员流程 战略流程 运营流程四、分析以加西亚的信来说明为什么我们在这三个核心里面

23、有失误自动自发里面特别提到一个案例，就是给一封送给加西亚的信，故事的背景：在19世纪末年，美国为了加州跟德克萨斯州的事情，跟西班牙搞得不太愉快，后来西班牙发生内战的时候，美国就有意无意地支持他的放抗军，放抗军的领袖叫做加西亚，加西亚先生不知道现在在哪里，只听到人家说躲在古巴的山区里，于是美国总统就写了一封信，想托人带给他。听说有个叫罗文先生的人，他认识加西亚，但是至于加西亚的确切位置也不清楚，美国总统就要求他们的情报局，把罗文先生找到，把信交给了他，说罗文先生，这封信是我们总统写给加西亚的，听说你认识他，麻烦你代我们转交。那么罗文先生只说了一句简单的话，我尽我的力，就走了。罗文经过翻山越岭，最

24、后终于找到了加西亚，这中间经过多少危险和困难，不是我们要讲的重点，我们要讲的重点是，罗文先生出发以前，没有问太多的废话，我们一般人在接受一个任务，特别喜欢问一大堆废话，我们都是“问得太多，做得太少”。另外一本书，也是机械工业出版社出版的没有任何借口，作者本身就毕业于西点军校，听说西点军校常说的四句标准用语，第一句：是的，长官。第二句：不是的，长官。第三句：我不知道，长官。第四句：没有任何借口，长官。他们有两句名言：“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。”底下的人找一大堆借口是管理企业最大的麻烦。【视频三】：第（三）单元： （这个单元，是讲在一个公司里面管人的问题，上一个单元讲过有三个流程，最

25、重要的是人，所以我们来讲有关人的问题，第二个是策略，就来研究一下主管的问题，那个运营就叫做水到渠成，自动的就做好了）执行力的第一个条件：就是用有执行力的人。一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力。（就是不太会用人）我们常常喜欢用自己喜欢的人，这种观念其实是不太正确的。用人要记住两件事：（1）这个人对公司有什么帮助；（2）这个人可以跟我互补吗。互补的意思就是，我的缺点正好是他的优点，他的缺点正好是我的优点。2、缺乏对人才的信任。（中国人是疑人不用，用人不疑，但是余教授有另外一套想法）首先我们要做好一个显在外面的动作，对员工尽量说，我相信你，你是我重要的干部；但是内藏的心里

26、要告诉自己，除了自己我谁也不能相信或者改成除了自己，什么人都不要依赖，因为一旦出了事情就是你自己痛苦。但是如果员工真的很诚信，就应该相信他，如果他应该相信的时候你不相信，就犯了猜疑症；如果不该相信你却相信，就变成傻瓜。一本书trust，书中的一句话：“建立高信任度的社会，从而降低神会的交易成本，应当是一个社会追求的目标”。我们国内发生过一次不幸的十年动乱-文化大革命，给我们带来很大的伤痛，到了今天变成对一切事情可以不负责任，人与人之间的不信任。所以不信任给中国带来很大的成本，给中国社会带来很大的障碍，使人与人之间的交易变得很难沟通，这就是一种很糟糕的效率问题，它的骨子里其实是诚信，不过我们用人

27、不疑，疑人不用，你应该给你的干部一个起码的信任，这个会激励他的。3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。（1）招聘新人时，有先研究、计算过他的价值吗？公司在招聘往往问的是文聘，可这个事学历，不是能力；（2）你们公司的人，每一年增加多少价值？一个人每年是增值还是贬值？（3）这个人的价值是哪里出来的，他的价值增加是你帮他增加的还是他自己增加的？如果是你增加的，你在人的教育和训练上面投资吗？如果是他自己增加的，那么他自己买书回来看吗？如果我们发现他没有价值，那么就把他拿掉。例：李健熙的三星十招“best10”，其中有一招跟人有关的：“100个人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司。”

28、余世维把它稍微修改后，改成：“至少我们要做到在领导班子里，100个当中如果有一个人扯后腿的，就将他赶出领导班子。”因为领导非常重要。二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志波特曼的广告图片上写了一句话：“我们迎接贵宾与众不同”。狄高志讲了两句话：（1）执行力首要（重点）在于员工的士气。士气就是情绪，一个员工如果他没有工作情绪，他怎么可能执行呢，所以首先要激励士气。例如，一厂房的外国老总会做一个简单的动作，拍拍男作业员的肩膀say：“good boy”，拍拍女作业员say：“nice girl”。 对员工不要过度威严，要鼓励一下士气。（2）企业（先）关心员工员工（才会）关心顾客顾客（才会）

29、对酒店忠诚。案例2：招聘网的CEO刘浩 刘浩讲了两句话：（1）选人首先要注意诚信，没有诚信，执行就会偏离。一个人如果不诚信，他做什么事情都会打一个折扣。（2）观察执行力有三个方面：a、明确目标（方向正确）；b、有创造性（会做判断）；c、有韧性（求胜欲望）。一个老板是永远不可能把执行的细节全部讲清楚的，所以最怕的是没有自己创造性和自己做判断的员工。例1：美国客人买了东西忘记拿护照和机票，店员发现后拦车去了机场送东西。可在中国，如果有类似情况，我们的员工会冲去机场吗。余世维说，什么事情他都不喜欢追究员工，而是都喜欢追究主管，公司的主管如果告诉员工，这个事情你放心去做，他就会自动自发地把这种判断做出

30、来。所以他告诉员工：“为客户所花的钱，只要不是过分，我通通认账，公司不报销，就从我的薪水里面扣。”其实这都是公司文化氛围的问题，即这个公司愿不愿意替客户解决问题。例2：麦当劳帮不认识的客人查对面幼儿园的电话，并回电告知。此后客人不断对人诉说这件事，并每次接小孩都去麦当劳消费表示回馈和感恩。三星十招“best10”里前面两招，一是充分授权现场人员，由自己下最有力的判断，为顾客提供真正的服务；二是现场人员一听到客户有任何不满或建议，应该立刻回报总部。三、问题从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力？欧莱雅的KPI哲学：Keep performance indicators的缩写，pe

31、rformance 是操作，indicators 是指令，Keep performance indicators就是一切作为表现的（即每一个表现）均按照预先的指令行使。大家想到我们国人对执行力的心态，第一种就是对执行的偏差没有感觉，如果你对执行的偏差有感觉，这个KPI这句话是一定听得懂的，就是前面所下的指令是什么，你就是紧紧的跟着这个指令，一丝不苟的把它跟紧，每一个细节都不放过，这个是一样的道理。戴尔电脑也是，在每一个阶段都要一丝不苟，跟欧莱雅的KPI哲学也是一样的观念。 欧莱雅的KPI哲学下面的解释是这样的：“战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。”解码就是要求对公司领导的决策命令进行分解成工作操作的细节。解码能力不强，领导的愿望只能成为口号。问题：许多国人解码能力为什么不强？ （1）不会自己发现问题与“希望”或“标准”比较如何？（2）不会自己思考问题造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？（3）不会自己解决问题我自己有什么方法？我从别人那里学到什么“技巧”？案例1:广东深圳威尼斯酒店，有个牌子，上面写的是：“为了使客房保持在最好的使用状态，请您协助填好这个表格，告诉我们房间中需要弥补的细节。”结果，