人力资源岗位任职资格标准说明.docx

1、人力资源岗位任职资格标准说明岗位任职资格标准说明、尸 、 亠前言任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、 技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的 基础要求， 没有良好的知识底蕴， 专业化的程度会大大降低， 这就是我们在工作中经常看见的有些人 满腔热情，但是缺少方法， 最后的工作成效并不理想； 技能是在知识的基础上， 综合运用知识的能力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力技能，知识就不能够

2、 发挥作用， 这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象； 工作经验侧重于经验证据， 是指能证明 绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽 然有了良好的知识基础、 技能和经验， 但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。 通常，当员工 价值观与公司价值观不一致时， 其在工作中也将难于达到工作目标， 甚至会带来更大的负面效果。 这 就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。在绩效考核中，我们经常看见有能力、 态度的考核，在引入任职资格体系后， 可以有效地将业绩、 能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。任职资

3、格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员 工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报， 掌握员工的技能的状况； 制订行为标准， 有效 的考察员工的态度既价值观。 通过这三种方式， 可以正确的引导员工成长与发展， 另外，可以使 升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。设计岗位任职资格体系的主要目的有：1、引导建立起 * 公司的“能力库”；建立符合 * 公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要， 在能力 库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识， 而且还定义了所必须的技能与价值观。 如 果公司未来的战略重点发生

4、变化与转移， 由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系， 能力库 自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。2、了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的 结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能，进而在一定范围内提高自己的收 入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就是说，员 工的培训会紧密支持公司发展战略。3、 指引公司的招聘工作；在公司招聘的过程中参考任职资格， 可以从各个方面对应聘者进行评价， 有效的避免招聘的 随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得

5、只看能力，不重学历成为了可能。4、 建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的未来发展做适当 的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发展 需要的人才；5、 提高了薪酬的合理性通过建立能力库，弓I入资格管理，使得即使在相同的岗位上，由于员工能力、知识、态度的 差别，从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。由于时间比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的 时间与精力对每一条，每一字做详细的定义与规划。深圳某知名公司为书写管理序列的任职

6、资格， 花费了三年的时间还未完成。虽然工作量大，难度高，但是如果想成为一流企业，实现公司 100亿的销售目标。一定需要对公司所需要的能力库做出详细的定义，因为这是支持公司发展的基础，是 培训内容的基础，是建立合理、公平的薪酬体系的基础，是招募人才、培养人才、留住人才的基础。公司应正确认识任职资格体系的构成及其作用， 并在今后工作中灵活运用，有效完善*公司的能力库。使任职资格有效支持整体战略。、知识要求：1、知识分为基本知识和专业知识，专业知识分管理序列、技术序列、销售业务序列专业知识。1） 基本知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、学士、硕士、博士。一级：中专以下；二级：大

7、专以上；三级：本科以上；四级：硕士研究生以上。2） 专业知识：指从事某一个领域管理工作所需要的专门知识。 根据*公司的特点具体有（不 同的发展阶段应有不同的侧重点）：A、管理序列专业知识战略管理知识:级别定义备注一级了解战略管理的一般理论基础知识、概念。二级掌握公司某个战略经营单位（SUB的商务战略策划与管理知识；三级掌握公司某一个或几个商务战略下的操作战略（细分职能 战略）策划与管理知识，包括制造（生产、物流）、营销、 财务、研发、人力资源；四级公司整体（包括全部SUB的战略策划与战略管理知识（含 战略分析、战略选择、战略实施）；五级-5. *营销知识：营销知识包括:A类：营销心理学、客户关

8、系管理、客户管理、经销零售通路管 理、价格管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理； C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易。级别定义备注一级了解以上内容中的任意一类以上基本概念。二级了解以上内容中的两类以上基本概念。三级了解以上内容中的两类以上基本概念，熟练掌握其中任意 一类操作运用原理。四级了解以上四类营销管理知识概念、熟悉掌握其中两类知识 的操作运用原理。五级了解以上四类营销管理知识，熟悉掌握其中三类知识的操 作运用原理。六级熟悉以上四类营销管理知识。金融证券知识级别定义备注一级了解基本的金融证券知识，了解基本原理和概念。二级 三级掌握金融证券的基本运作与原理四级 _F 五

9、级精通金融证券的操作方法与操作细节财务知识:级别定义备注一级r 一 -f 二级了解财务基础理论知识。三级产品毛利率，本量利分析，应收账款周转率、销售费用的 构成，销售费用率，有关增值税的知识；产品成本的构成， 经济批量的计算，运输费的构成，合理库存的计算，税务 知识；无形资产的构成；标准成本、人均生产率、制造费 用的组成；财务管理学基本常识。四级:精通财务分析、预算知识五级 . 一二 人力资源管理知识:级别定义备注一级了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度。 其中包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、 加薪、工资、招聘流程、离职管理等基本人事管理的一般 方法。二级了解人力资源

10、管理的基础概念、内容框架与一般原理和方 法。其中包括人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘 管理、工作分析设计、任职资格、培训规划、劳资管理以 及相关的劳动法律法规。三级熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一 个或几个子系统。其中包括：人力成本分析与绩效考核方 法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计 与管理、工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的设计； 任职资格方法的设计。四级精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思 路建立EHRS统。其中包括人力资源战略规划；人力成本 分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培 训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的

11、设计；岗位价 值评估方法的设计；任职资格方法的设计。五级 =一一 *信息技术知识：基于公司所需的网络系统和应用软件系统的建设和实施，基于局域网或 WEB的信息平台的建设；级别定义备注一级了解信息技术载体的概念、一般使用方法；二级了解一般原理，能简单维护。三级 四级 _ 五级深入了解机理与内在逻辑关系，能编程与设计信息技术平台技术知识:级别定义备注一级了解公司产品的相关基础技术知识和基础概念。二级了解公司主要产品的基础应用和制造技术原理。三级了解公司主要产品的作用机理（分子结构），产品制造和分析原理（技术类含生产技术、终端技术应用服务）；了解产 品分析原理（质检类）。四级熟悉某一领域内主要产品的

12、结构、作用、应用以及产业化转变。如：某一产品的研发人员五级熟悉两个以上领域的主要产品的构成、作用及应用机理； 能解决一个领域的技术难题口：产品研发具体负责人。六级熟悉整个行业的技术、产品的实质，指导解决重大技术难 题。如：技术总监、研发中心负责人。ISO知识:级别定义备注一级了解ISO9000的基本概念；二级了解ISO9000的基本概念指导思想，原则；三级精通一个子要素；四级精通几个子要素；五级熟悉ISO管理体系的原理与方法。精通全部管理要素。*生产管理知识：生产管理知识包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现 场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、

13、人员利用率）；E类：工艺设备管 理。级别定义备注一级只需了解上述五类中的一类内容涉及的概念、 内容与方法。二级熟悉五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。三级熟悉五类中的四类内容涉及的概念、内容与方法。四级熟悉A B CD E类内容涉及的概念、内容与方法并熟 练运用。五级 物流知识：（采购、仓储保管、运输）级别定义备注一级 二级了解物流管理的基础概念、原理以及物流运作的基本知识；三级能够运用物流知识进行基本操作；四级掌握物流分析与策划等管理知识；五级 供应链知识:级别定义备注一级F 二二-二 _ 二级了解供应链的基础概念、原理以及供应链的基本运作知识；三级 四级掌握整体供应链的策划组织等管理知

14、识。五级 _ - =二二二 _ ERP (K/3)知识:级别定义备注一级知道(K/3) |知识的概念，了解(K/3)的作用与用途，但不会 使用；二级会使用(K/3)某一模块，但不知道原理；三级会使用(K/3)多个模块，但不知道原理；四级会所有(K/3)模块的使用，知道一些原理；五级知道原理、可以简单维护。法律知识:级别定义备注一级了解基本的法律常识二级掌握部门相关的专业法律知识；三级 .四级精通工作所需的专业法律知识。技术经济知识：投资、融资、可行性分析。级别定义备注一级 二级熟悉一般项目的可性分析操作知识口：广告、促销策划三级掌握中型项目的可行性分析操作知识；如 OEM新产品上市四级精通大型

15、项目可行性分析的操作知识。如投融资五级一 _ 外语：专业外语知识是指工作中必要的外语知识级别定义备注一级 二级CET-4三级CET-6,专业4级四级专业8级以上五级 二一二3 = B、技术序列专业知识C、销售业务序列专业知识3）公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目标、组织结构、规 章制度）一级：熟悉员工手册；二级：了解公司发展历史，部分产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程；三级：全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关管理制度、流程；四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤；二、技能要求：指熟练运用各种方法合理配置

16、资源解决某一特定问题的某一方面能力。包括：计划、 领导、沟通、创新、理解、决策。1、计划：计划是对所追求的目标以及有效的实现该目标的有效途径进行设计的一个连续的行为过程级别定义备注一级能安排内部单项工作，有问题及时反馈。二级能够系统地安排内部几个方面的工作计划。三级能预先安排内部一个领域的工作计划，预先分配时间及其他资源。四级能够有效地安排内部两个以上领域的工作计划。预先分配时间及其 他资源。五级能够全面地制定工作计划，预测准确，对过程进行全面有效的控制。 能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。计划的工作步骤：Stepl :估量机会（根据：市场、竞争、顾客需求、我们的优势、我们的弱点）St

17、ep2 :确立目标（我们要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现）Step3 :确定计划的前提条件（我们的计划在什么样的内外部环境下实施）Step4 :拟定可供选择的方案（为了实现目标最有希望的备选方案是什么）Step5 :根据目标比较备选方案（哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标）Step6 :选择方案（选择我们要采取的行动方案）Step7 :编制辅助计划（诸如：设备购买计划、材料采购计划、员工招聘计划与培训计划、新产 品开发计划）Step8 :编制预算使计划数量化（形成如下预算：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资 金支出）计划的方法：1、预测：a调查法：（观察法

18、、问卷法、访问法）；b、趋势预测法或时间序列分析法；c、数量经济分析模型2盈亏平衡分析3甘特图、金字塔图4滚动计划5作业计划（时间）网络图a、 计划评审技术（PERTb、 关键路径法（CPM2、决策：决策就是在特定的条件内在一些可能的备选方案中有意识地选择一个行动方案的活动过程。 决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定可供选择的行动方案，选择特定的行动方案。级别定义备注一级很少提出自己的观点，通常听从他人的决定。二级作决策时需借助他人的力量，通过协调决疋。三级能够对下属提出的建议进行决策，对自身范围内的工作做出决策， 能考虑决策所需要的一般因素。四级能对自己职责范围内的工作决策，并能对影响

19、决策因素进行全面分 析。五级能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策较为准确。决策条件：a确定型（可准确预测结果）b、风险型（信息不充分，不足以回答所有问题，必须进行概率估计。概率估计分客观概率与主观概率）c、不确定型（无法估计备选方案或结果的概率）决策步骤Stepl :鉴别问题和定义问题（区分问题的症状与问题的真实；通过定义问题，可以确定问题的 范围，可以确定一系列的可实现的目标）Step2 :分析问题（收集实际资料，按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归 类是有用的；理解和解释这些信息；说明要解决的真实问题是什么）Step3 :拟定可供选择的方案（创造性的过程，头脑风暴

20、法、集思广义法）Step4 :评价备选方案（对可应用性和有效性进行检验，可用如下标准：每个方案涉及的风险； 可以利用的时间和需要的时间；可利用的设施和资源以及费用效益分析，局限性与优点设 计万案表）Step5 :选择最佳方案（选择考虑的因素：经验、直觉、他人的建议、实验）Step6 :执行方案（设计所选方案的实施方法，预见抵制、深度参与、行使领导权力）Step7 :检查方案的有效性（PDCA决策方法：边际分析法排队论线性规划博奕论模拟技术决策数法德尔菲法3、沟通：是指通过口头、书面或其他形式的媒体和方式把信息、观念和想法传递给别人的过程级别定义备注一级能够为工作事项进行联系或相互简单交流。二级

21、能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通时能够抓住重点， 让别人易于理解。三级能够进行较为深入的交流，有一定的影响力，书面沟通时文法规范， 表达清晰。四级沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时有较强的 感染力。五级沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召 力。沟通的类别与方法：正式沟通、非正式沟通、团体间沟通、人际沟通、上向沟通、下向沟通、横向沟通等方法。沟通障碍：物理距离、曲解、语义、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、 拒绝倾听、没有利用恰当的媒介、沟通缺口、方向迷失、信息负载过重4、理解：对事物或别人思想的把握程度级别定义备注一级能够对

22、工作指示、目标有较准确的把握。二级对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住冋题的主要方面。三级对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键，并形成初步 解决思路；能够比较清晰的把握别人的思想。四级对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体的解决方案； 能够比较准确的把握别人的思想。五级能够对复杂事物做出全面客观的分析，能够提出切合实际的解决方 案；能够明晰准确把握别人思想。5、领导：组织、协调内部关系，指导他人完成目标任务级别定义备注一级根据常规性的工作，进行分配指导，完成较简单的目标任务。二级组织一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标。三级组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较

23、复杂的工作目标。四级组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标。五级运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标。6、创新：能够运用新的思想、方法解决问题级别定义备注一级按程序制度解决，基本上不需创新。二级在政策规疋范围内火活解决。三级在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法。四级需要进行预测分析，寻求较系统的解决方法。五级需要进行风险性决策来解决整体问题。、价值观要求：团队精神、责任感、服务意识、进取心1、团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同的认知。 通过绩效证据反映级别定义备注一级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会 考虑团队目标与利益。

24、二级尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好 的合作精神，态度端正，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突 时，总是以团队为先。三级经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标与利益与个人 目标与利益冲突时，总是以团队为先。四级能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识， 当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。五级能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其它 团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标与利益与个人目标与 利益冲突时，绝对以团队为先。2、责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识级别定义备注一级根据一般职责要求，基本

25、完成工作目标。二级依据工作标准来完成工作目标。三级严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。四级对工作标准进行审视，能够提出改善意见。五级能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案。3、服务意识:级别定义备注一级根据工作职责提供必要的服务。二级关注内外部顾客的需求，提升服务质量。三级以内外部顾客需求为导向，主动提供服务。四级以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法。五级以顾客利益为中心，全面建设服务氛围。4、进取心:级别定义备注一级按照工作职责要求，自觉主动地完成工作任务。二级具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距三级具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重创

26、新。四级具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识，为自己树 立更咼的目标。五级具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更咼的 目标奋进。四、工作经验要求：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识1、 职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限）2、 行业经验（从业过与本公司同行业的工作年限）一级二级三级四级五级无需经验1年以内13年35年5年以上经验证据：从事过该岗位或者该行业从事过该工作和取得绩效的证明五、任职资格评价表重要性分为三级：绝对必要 3分；必要2分；一般1分标准分值=需求级别x重要性；实际分值=实际级别x重要性部门岗位姓名编号内容需求级别重要性标准分值个人实际知识、技能实际得分级级级四级五级1分2分3分级级级四级五级001战略管理知识002营销知识003金融证券知识004财务知识005人力资源管理知识006信息技术知识007技术知识008ISO知识009生产管理知识010物流知识011供应链知识012ERP (K/3)知识013法