河北自考人力资源重点.docx

1、河北自考人力资源重点人力资源管理复习题一、 名词解释1、人力资源规划：是为实现企业的经营目标，根据企业的发展需要和内外条件，运用科学的方法，对人力资源需求和供给状况进行分析和估计，在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能性计划。 2、人力资源规划的控制：包括2方面内容。一是整体性控制，使人力规划与中小型企业经营计划一致，与企业内外部各方面一致；二是操作性控制即对中小企业人力资源规划的实施情况进行跟踪与控制，考察人力资源管理活动是否按规划进行。3、职务分析：指通过观察和研究，确定关于某种特定性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。4、观察法:指职务分析

2、人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法，它适用于对体力工作者和事物性工作者。5、职务设计：职务设计是指企业为提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。6、人员开发：是一个为员工提供思路、信息和技能，帮助他们提高工作效率的过程。7、员工培训：指向员工传授工作所需的知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。8、激励：管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。9、奖惩激励：就是对员工良好的行

3、为给予肯定和奖赏，使其保持和加强。对员工不良行为给予处罚，使其修正自己行为。10、绩效管理：是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，最重要的绩效管理意味着绩效经理同学员之间保持双向沟通。11、绩效评价：就是评定和估价员工工作绩效的方法。它是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。绩效管理包括计划，诊断问题，找出影响绩效的障碍，并努力发展员工。12、绩效：指职工工作行为、工作态度、工作结果的综合体现，有多因性、多维性、动态性。13、目标和标准评价法：是根据一系列事先同员工制定好的标准来度量员工绩效的方法。14、薪资：是员工为企业工作而从企业得到的物质利益回报，包括：工资、奖金、福利。15、晋升

4、路线：人力资源工作部门最好通过对各种职务信息的比较，提前设计出可能的职位变动方案，就是晋升路线。16、降职管理：指从原有的职位降低到责任较轻的职位，降职的同时意味着消减降职人员的工资、地位、权利和机会。17、调动管理：是企业内平行的人力异动，即没有提高职位，扩大调动人员的权利、责任，也没有增加薪资。18、上行信息：主要指政策、常规、命令和要求等，这些信息由上而下传通到管理部门的各层次。19、下行信息：指报告、请求、意见、抱怨等20、平行信息：指企业内部平行管理层各部门间，各职能单位或人员之间的信息交流。19、劳动合同：是劳动关系存续期间约束劳资双方权利和义务关系的唯一锲约性有效性文件。20、申

5、诉仲裁：是由第三方对劳资双方因对劳动合同的不同解释而引起的争议进行裁决。在我国，这个第三方事由劳动行政管理部门牵头组织的劳动争议仲裁委员会来担任。21、员工诉怨：即员工认为自己受到不公平待遇而形成一种对企业发展极为有害的恶性情绪，它有可能引起员工间的个人矛盾，员工在公司内部的利益纠纷以及员工与上司间的冲突等。二、 简述1、 企业人力资源的含义a、 人力资源是针对特定企业而言的，其状况和使用方式必须能被特定的企业所影响和支配，企业能对其进行管理。b、 企业人力资源以智力、技能、经验、体力等形式存在于员工身体中，依赖于员工个体而存在。c、 企业员工必须在数量和质量上以一定方式配置，才能发挥作用，为

6、企业创造效益。d、 员工的劳动能力不是无限的，它有质和量2方面的规定性，只能以一定规模加以利用，只能在一定条件下加以开发。2、 企业人力资源的特点a、 人力资源的能动性人力资源作用的发挥依赖于主体的状况，企业人力资源的直接主体是企业员工。员工作为企业的一员，必须服从企业的制度。使自己的劳动能力成为实现企业目标的有用资源。因此，人力资源的能动性，还表现在员工对企业经营目标和工作任务的态度上。这2方面的能动性，使人力资源成为企业要素资源中最活跃、最难把握的要素。b、 人力资源的可变性员工的劳动能力不是固定不变的，而且其实际表现出的工作能力，往往只是其全部工作能力的一部分，也就是说员工相当部分的工作

7、能力是潜在的，企业可用相当办法和措施加以开发利用。对员工进行培训开发，一方面可提高员工自身的人力资源价值，另一方面可提高企业的人力资源效益。这就是人力资源的可开发性，可塑造性，可再生性。这不是一种简单的再生是一种累计的滚雪球式的再生。C、人力资源的组合性员工之间能力或品性等方面具有互补性，如配置不当会产生摩擦和损耗，常见损耗原因：1是工作本身问题；2是员工之间配置不合理。3、 企业人力资源的状况a、 人力资源的数量，其取决于企业所拥有的员工数量。实际人力资源：可分为固定员工和其它员工2部分潜在人力资源：指现在不被企业直接支配，但企业可通过各种方式加以开发利用的人力资源。主要影响人力资源数量的因

8、素：行业人力资源状况；企业所在地人力资源状况；企业本身人力资源政策和计划等。B、人力资源的数量企业人力资源的数量是企业生存和发展的决定性因素，关键人才对企业的推动作用是至关重要的。企业人力资源的数量从以下几方面分析知识水平：是员工综合素质的基础职业道德：是员工综合素质的核心内容专业技能：是员工素质和工作职务相结合的结果，是一般素质的业务性表现，往往具有行业性和职业性特点，可通过与职务要求的吻合程度进行评价身体素质：生理健康和心理健康对员工和企业都很重要，直接影响工作效率，身体素质。包括：体力、体质、身心基础水平，心理动力特征等。C、人力资源数量与质量的关系：不同质量的员工之间是不容易互相替代的

9、。4、 企业人力资源管理就是通过人与事的最优配置，来提高企业的经营效益。为实现人与事的优化配置，使事得其人，人尽其才，才有其用，需进行一系列特定的管理活动，这些活动就是人力资源管理的职能。A、 规划：确定组织中的工作职责；决定履行这些工作职责所需要的员工数量与质量；为有资格的工作申请人提供雇佣机会。B、 甄选：是根据工作需要，运用相关方法和技术，吸引并选择最适当人选的过程。C、 考评：是对员工的工作结果，工作表现进行比较和评价，为薪资分配和员工发展提供依据。D、 激励：只为提高员工工作积极性，提高人力资源效益的一系列工作。E、 开发：是指提高员工的知识、技能和素质，增强员工的工作能力，引导员工

10、的个性发展。F、 调配：是为雇员达到职务所要求的技能和素质水平而进行的动态人事匹配活动。包括不同职务间的调配和同类职务间的晋升。G、 上述职能各有侧重，但又不是割裂的。人力资源管理这六种职能存在内在的联系，它们以共同的价值观和管理政策为基础，每项职能都依赖于彼此间的衔接和配合。5、 人力资源规划的实质与任务(P2)人力资源规划的实质是在组织发展方向和经营管理目标既定的前提下，为实现这一目标而进行的人力资源计划管理，它确定中小企业需要什么样的人力资源来实现企业目标，并采取相应措施来满足这方面的需求。从总体上看，人力资源计划管理的任务是确保中小企业在适当的时间获得适当的人员（数量、质量、层次和结构

11、等）实现企业人力资源的最佳配置，使组织和员工双方的需要都能得到满足。6、 人力资源规划的内容（P3）a、 人员补充计划b培训开发计划c人员配备计划d薪资激励计划e人员晋升计划f员工职业计划。另外，人力资源规划还报括劳动关系计划、退休解聘计划等7、 人力资源规划的步骤（P5）a、 编写职务计划b编写人员配置计划c编写人员需求计划d编写人员供给计划e编写培训开发计划f编写人力资源政策调整计划g编写人力资源费用预算h关键任务的风险分析及对策8、 职务分析的目的（P6）职务分析是人力资源管理工作中其它所有工作的基础，它的主要目的有两个：1是要弄清企业中每个职位都在做些什么工作；2是明确这些职位对员工有

12、什么具体的从业要求。就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求。9、 职务分析的成果（P6）职务分析的最终成果是产生2个文件：职务描述和职务资格要求，它们合成为职务说明书。职务描述规定了对事的要求，职务资格要求规定了对人的要求。A、 职务描述的具体内容：基本信息；工作活动和工作程序；工作环境；任职资格B、 职务资格要求的具体内容：基本素质；生理素质，综合素质10、 职务分析方法（P6）a、 观察法：直接观察法；阶段观察法；工作表演法b、 面谈法c、 其它方法：参与法；典型事件法；工作日志法；材料分析法；专家讨论法11、 结果表达阶段的具体职务(P8)主要任务是编写职务描述和职务资格要求，

13、具体职务如下：a、 职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿b、 与样本员工、样本员工上级，企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格要求的具体内容c、 确定试行稿d、 试行期使用无误后，确定为正式文件12、 职务设计的原则（P8）a、 充分考虑技能的多样性b充分考虑任务的完整性c要向员工阐明每项任务的意义d要设置职务反馈环节满足上述原则，才可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作结果，从中产生高度的内在激励作用，从而形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。13、 工作丰富化的核心内容（P9）a、 与客户联系：是工作丰富化的最有效的手段b、 自行安排工作计划：上级只需确定最

14、后期限或目标，这是提高员工主动性的一个有效方法。c、 对整个任务的所有权d直接反馈14、 职务设计的形式（P8）a、 工作轮换：指在不同的时间阶段，员工会在不同岗位上进行工作。优点在于：给员工更多的发展机会；使员工掌握更多的技能；增进不同工作员工间的理解。局限性：只限于少部分工作轮换，大多数工作无法轮换；轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低。b、 工作丰富化：也叫充实工作内容，指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。c、 工作扩大化：指工作范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。d、 以员工为中心的工作再设计：它是

15、将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合15、 开始招聘和雇佣前为什么需制定计划（P10）a、 可帮助控制培训成本b、 可帮助将潜在的易引起纠纷的商业职能形成文件，并使之标准化。c、 能确保在一招聘时就能招到合格的人d、 能帮助创造一个招聘制度和一个日后可用的候选人才数据库16、 制定招聘和雇佣计划的依据和计划的内容（P10）依据：a、 企业发展目标，企业任何计划都是为企业目标服务的b、 企业生产规模，应当由生产规模确定编制c、 计划制定的当时企业内人员变动情况，如：离、退职人员，人员流动，人员调整等d、 新项目开发需要的专门人才e、 当时社会劳动力资源状况包括劳动力数量与质量内容：a、

16、补员的原因，总数量b、 补员的岗位种类，各门类的数量c、 用工的性质d、 种类岗位的具体要求e、 技术工人和技术人员的数量、要求、补员的渠道等17、 公司的目的和目标（P11）无论你如何做，都要把公司的使命和远景规划放在第一位。每个中小企业都应该有一个使命宣言和远景描述，这两个描述应该包括在你的经营计划中，并指导公司的所有决策。使命宣言要说明公司是干什么的，为什么存在。远景描述要说明你想让公司发展成什么样子，描述的是你的理想。这两个描述应简洁易懂，并要经常与员工沟通。18、 如何实施岗前培训（P12）a、 录用前：想为新员工设计一个出色的岗前培训计划，必须确定提供什么信息，谁来传授这些信息，如

17、何传授和何时传授这些信息。有效的岗前培训在新员工加盟前就开始了，并且在新员工开始工作后继续提供信息和帮助b、 第一天：在第一天传授过多信息是错误的，第一天应完成5件事：通过某种方式的欢迎活动，让新员工对第一天印象深刻完成基本文书工作，解释一下薪金与福利程序参观介绍给他的同事和其它关键人物概述新员工职责描述和要求，制定以后几周的日程安排c、最初几周19、 在岗培训的步骤(P12)a、 向员工解释该项工作b给员工演示整个工作过程c演示结束后，鼓励员工提问d让员工试着自己动手做e继续观察员工的工作20、 为什么培训员工（培训的目的）（P12）a、 传授工作过程或程序b专业和人际交往的技能21、 培训

18、的技巧方式（12）a、 在岗培训：可是正式的，也可是非正式的。如果工作中使用的材料和设备很难拌到教师，在岗培训是最好选择。当培训内容简单，不需正式课堂学习，在岗培训也是最常见的方式。b、 自学和程序化教学材料：缺陷包括：有些员工觉得缺乏人情味；需个人有极强的自律性；可通过为自学的员工指派辅导员来克服这些缺陷。c、 辅导：与在岗培训有共同之处，员工要与其它人并肩工作，由其它人观察表现并予以反馈。不同之处在于关注点不同，在岗培训是要帮助员工掌握一些具体技能或学会做一件具体工作，而辅导则需长期努力，常常是为帮助员工掌握“软”技能而设计，在岗培训常常是帮助员工学会干目前工作，辅导也可以达到这一目标，但

19、它常常是为帮助员工为新工作做准备。d、 课堂培训：是向一群人传授同一种技能或知识的好办法22、 内外部培训资源（P12）a、 内部培训资源：总经理和部门主管；具有特殊知识、技能、经验的员工；企业所有者b、 外部培训资源：优点：可经常请到熟悉成人学习理论的培训人员；是培训项目更适合需求；与内部人员相比，可提供更新的观点，更开阔的视野。缺点：外部人员不能像内部人员一样了解公司；外部培训倾向于把主管和经理人员排斥在培训过程之外，主管们会感到自己摆脱了责任23、 成人的特殊性（P13）a、 成人学习者需要尊重b都自立自强，经常会自学c注意实用性d积累了很多生活阅历e不喜欢别人告诉自己该干什么f身兼多重

20、责任，他们反对浪费时间24、 确定员工培训需求（P13）a、 开展岗位工作分析b列出完成每项任务和活动所需掌握的技能和知识c评估员工，确定他们在技能和知识方面的差距25、 评估内容（P13）a、 反映评价：学员对手段、内容、方法等的态度，越正面化学习效果越好。B学习评价：客观知识掌握程度c结果评价d社会产出评价26、 理解激励的3个层次（P13）a、 人们内在心理动力系统b激发内在潜能的管理手段，措施c行为目标与组织目标协调27、 双因素理论（P14）员工激励因素有2类；保持因素和激励因素保持因素必须保持在令人满意的水准上，包括：工作条件、公司政策、职位安全感、工资和福利、公司上下级关系、人际

21、关系等激励因素是通过满足员工看重的某些需要来创造员工思想深处的工作欲望因素，包括：成就、承认、职位本身责任、提拔、发展等28、 员工参与（P14）是纯粹的精神激励法，员工参与管理和决策，对工作中重大问题发表见解a、 定期举行会议b召开研讨会c举行座谈会d建立员工合理化建议制度，激发员工全员参与。29、 奖励方式（P14）a、 物质奖励：主要以提级或奖金为主，其中奖金又有奖励工资和固定工资外的奖金2种b、 精神鼓励：主要有发给证书，奖状、记功，通令嘉奖，表扬，表彰等形式c、 工作本身鼓励：1是对具有发展潜能，绩效优异者调升较高职务；2是采用加重工作任务或扩大工作职责，以提高工作成就或是让员工参与

22、工作计划与政策的拟定，使其具有充分参与感。30、 激励思想及措施经历了变化（P15）a、 从着重外部控制转向从内部引导b从使用硬性措施转向软性管理c从只注重短期激励效果发展到短期效果与长期效果并重d从他励思维方式转向自励思维方式31、 奖励注意事宜（P15）a、 及时奖励b配合员工的愿望与需要c奖励方式的合理选用或并用d奖励的程度需与员工的贡献相当32、 惩戒管理需考虑的因素（P15）a、 考虑行为的原因和动机；情有可原的，应从轻惩处；对恶劣性的从重处罚b考虑行为的目的c是否必须惩处d考虑给予何种惩戒e考虑如何给予惩戒33、 企业激励的误区（P15）a、 激励就是奖励。从完整意义上说，应包括激

23、发和约束2层含义。奖励和惩罚是2种最基本的激励措施，是对立统一的。b、 同样的激励可以适用于任何人。从一般意义上说，凡是能促进人们工作或调动人们工作积极性的因素都可称为激励因素。c、 只要建立激励制度就能达到激励效果。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关制度相配合才能发挥作用。其中评估体系是激励的基础。34、 绩效管理不是（P16）经理对员工做某事b迫使员工更好或更努力工作的棍棒c只在绩效低下时使用d一年一次的填表工作。它是工人间持续的沟通过程，这才是关键点。35、 绩效评价3个方法（P17）绩效评价就是评定和估价员工个人工作绩效的方法。它是绩效管理的一个环节，但不是绩效管

24、理的全部，绩效管理包括计划、诊断问题、找出影响的障碍，并努力发展员工。A、 评级方法：是企业进行绩效评价常用的方法，也是最流行的方法。评级体系由2个部分组成：一组待评价的特征、区域或行为项目和标明每个项目绩效水平的标尺或其它方式。其优点在于：时间短，熟知度高，适用范围广；缺点是容易让经理忘记他们为什么要做这项工作。B、 排名方法：人和人比。是根据一些设定的评判尺度对员工进行相互比较，以确定某位员工是比他的同事好还是差。这种方法永远不适用，有带来负面效果的可能性，由于竞争，一种是更好的工作，完成更多的任务；2种是设法让他的同事更差，完成任务更少，短期看排名法可刺激员工更努力工作，以取得头名，尽管

25、排名法可建立在客观标准之上，但其经常是主观的。C、 目标和标准评价法；中小企业最好的评价绩效方法，是利用目标和标准来衡量的方法。36、 评估绩效应避免2个陷阱（P17）a、 不要做绩效问题孤立出现或“总是员工的错”这样的假设b、 没有任何评估能给出“为什么发生”和“发生了什么”的全貌37、 评级法的几个问题（P17）a、 如过多得注重填完表格，很可能浪费时间并可能有将事情干的更糟的危险b、 使用的标准通常比较模糊和不准确c、 评级法不能提供帮助员工提高绩效的具体信息d、 评级法不能预防员工的法律行动38、 评级法产生效果的提示（P17）a、 补充同每位员工定期进行谈话的机会，以了解其工作进展情

26、况，不要等年终回顾时再来谈问题。b、 对评级表中每个项目都增加一些简短评价的方法c、 评级前还要解释清楚每个评价项目的意思，解释对每个项目的理解，并问问员工如何理解d、 同每个员工一起评级，让员工参与讨论，不是简单给予评判e、 不要评完分就停止f、 永远记住大部分评级都是主管的，是基于人们的评价，不可能准确度量绩效g、 如你要求使用评级方法，就从更客观的方法中找出一些工具补充它。39、 绩效管理失败的原因分析（P18）a、 企业方面b、 主管方面：以偏概全；过宽偏误；过严偏误；趋中倾向；印象偏误；对比效果c、 员工方面d、 环境方面40、 目标评价法的优缺点a、 易将个人目标和单位目标联系起来

27、b、 减少了在绩效评价会议室双方意见不一致的可能性c、 它可能让员工和经理站在一条船上d、 可能是对评价结果最具有法律保护作用的方法缺陷：a、 花费时间多b、 要求经理和员工开发一些制定目标和标准的技能c、 需要更多的文字工作d、 如经理不知道为什么进行目标评价时，可能被敷衍过去41、 薪资是什么（P18）是员工为企业工作而从企业得到的物质利益回报，包括：工资：是员工收入中比较固定的部分，常由员工的基础工资、职务工资、技能工资、工龄工资以及若干种国家政策性支出构成，是企业人工费用中成本性支出。奖金：常用形式有月度奖、年终奖、效益奖等，是企业对员工超额劳动或劳动绩效所支付的报酬，具有很强的激励性

28、，包括3种角度：基于企业整体绩效而对所有员工的奖励基于企业某一团队的突出绩效对该团队的集体激励基于某些员工突出的个人绩效，对优秀员工的激励福利：是一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付，而采取实物形式发放。42、 薪资的标准及适用方式，绩效工资的2种形式及优点（P19）a、计时工资：较重视职务价值，任职资格和员工技能，工资水平的决定因素是员工所在职位和个人技能的评价结果。适用形式：生产规模小，便于监督的企业；劳动成果无法个别测量；技术复杂，知识含量高，难以用工作行为的外在表现评价的工作；机械化和自动化程度高，员工工作绩效直接取决于分工协作方式的工作。B、计量工资：在计量工资体制下，员工以正常

29、速度工作，其产量比计时工资高1/3左右适用形式：员工劳动成果可直接计算数量和检验质量；员工劳动成果主要取决于员工个人的技能水平和努力程度；企业有较完善的管理制度和操作标准。C、绩效工资：2种形式：1是根据绩效考核结果，一次性支付员工一定数量的报酬；2是根据绩效考核结果定期或不定期的调整员工的工资档次。优点：突出关注整体业绩的企业文化，是雇员努力投入到组织所需的活动中去将目标激励机制与业绩考核标准相联系，更能调动员工积极性工资向业绩优秀者倾斜，可提高企业效率和节约工资成本d、岗位技能工资：主要考虑的是员工劳动能力的价值43、 职位工资（P19）职位工资由职位决定，它是一个人工资高低的主要决定因素

30、。职位工资是个区间，而不是一个点，相同职位上不同的任职者，由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上述，在统一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升，经验的增加而在统一职位等级内逐步提升工资等级。44、 薪资管理的原则（P19）a、 合法原则b、 公平原则外部公平：指企业的薪资水平与劳动力市场中的薪资水平相当内部公平：指同一企业每人所得工资与其它人工资相比应公平

31、合理。即包括同种职位，同等绩效下薪资相等，也包括不同职位，不同绩效下薪资的不等c、 效益原则d、 激励原则e、 相符原则45、 薪酬设计（P19）企业员工工资略低于国民经济和企业效益增长率，要点是对内具有公平性，对外具有竞争力。A、 职位分析：是确定薪酬的基础B、 职位评价：重在解决薪酬的对内公平性问题，较科学和复杂的是计分比较法。C、 薪酬调整D、 薪酬定位E、 薪酬结构设计F、 薪酬体系的实施和修正46、 晋升的程序和方法（P20）a、 部门主管提出晋升申请书b、 人力资源部门审核、调整c、 提出职位空缺报告d、 选择合适的晋升对象和方法绩效：从工作完成质量和数量2方面考察工作态度：评价候选人工作努力程度及热情和进取精神能力：综合考察与工作相关的技能、潜力适应性：接受新环境并适应的能力人品：从诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等各方面进行评价资历：服务年限和以往的工作经历e、 晋升的批准和任命f、 评价晋升结果47、 职位设计应遵循几点（P20）a、 明确该职位工作职责，所需专业知识，技能、经验、体能、工作环境、工作性质、目的程序等。b、