吴诚战略采购与供应商管理.docx

1、吴诚战略采购与供应商管理战略采购与供应商关系管理【课程背景】随着我国经济大国、制造大国、消费大国、电商大国地位的确立，战略采购策略、供应商资源整合能力将成为企业核心竞争力。时代再次对采购业务提出了更高的要求：采购业务、供应商管理业务的组织与流程，该如何搭建？具体工作内容包括哪些？供应商合作策略与模式该如何规划？如何制定采购战略、战术？如何制定差异化的采购战略、战术？如何开拓与创新新的合作模式？吴诚博士（曾任：华为，采购总监、供应链总监；富士康，供应链高层领导；康佳集团，副总裁；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班 特聘教授），将与您一起回顾“战略采购与供应商关系管理”的知识，一起探讨

2、不同行业、不同品类、不同物资的采购策略与供应商合作模式【培训对象】采购、计划、SQE、PM、商务、财务、审计、法务等岗位，及所有与采购业务相关的人员。【课程特点及受益】本课程详细介绍了战略采购管理、供应商资源管理的体系建设，核心框架及流程。并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注战略采购与供应商关系管理的经营战略，并得以从中受益：1.了解与掌握战略采购组织、采购流程、采购策略管理的原理与方法，并能熟练运用；2.了解并掌握供应商评估、开发与管理的流程、策略及方法，并能熟练运用；3.了解并掌握采购策略、供应商管理策略与技巧，并能付诸实施。【授课方式

3、与特点】1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节

4、课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。【课程大纲】第一部分：战略采购与风险管理概述1战略采购理念与管理概述传统采购理念与现代战略采购理念的区别与发展什么是战略采购管理？战略采购的形式有哪些？战略采购的四大原则采购战略的目标设定采购战略的影响因素分析采购战略的类型与特点2战略采购的组织管理介绍 战略采购的决策组织与机构 战略采购流程与制度建设 战略采购及步骤（十四步法） 战略采购的制定过程 战略采购的采购计划管理 影响采购计划的因素分析 战略采购业务绩效的衡量3战略供应商管理流程的设计 流程1、建立采购类别 流程2、建立供应商名单 流程3、制定采购战略 流程4、选择实施路径

5、 流程5、选择供应商 流程6、与供应商进行运营整合 流程7、不断进行供应市场基准比较4集中采购与分散采购的战略选择分散采购集中采购的优劣势分析，及如何选择分散与集中的采购策略如何实现“集中采购、分散收货、分别结算、各自使用”的采购模式？案例：“华为”战略采购组织、流程及采购运作模式详细介绍；第二部分：战略供应商资源开发、评估与拓展1战略供应商开发流程的设计原则 新供应商、新商品的选用确认流程 供应商资格甄别与评定流程 合格供应商合同体系与签订流程 高效、灵活、安全的采购执行流程 供应商绩效管理流程（QCDS）2采购渠道分析与拓展 传统采购渠道分析&现代企业采购渠道分析 互联网时代采购渠道分析电

6、商(B2B)采购渠道一揽子采购订单与JIT供货 长单采购VMICMIJMIJIT 采购 OEMODM 采购第三方采购3战略供应商开发与评估的主要步骤 采购项目的分类 搜集厂商资料 供应商调查评估 送样和小批量试验 价格评估筛选4战略供应商开发与评估办法 供应商开发与评估的具体方法与措施 建立分析机制与绩效标准 合作伙伴关系的选择标准与管理 进行供应商评估的“三阶九步法”5供应商开发与评估的工具介绍 供应商信用调查供应商问卷调查 供应商实地评审(管理人员的综合素质专业技术能力设备先进度原材料供应状况质量控制能力管理制度的规范程度财务状况)案例：“P&G”战略供应商“三阶九步”法的评估体系介绍；案

7、例：“沃尔玛”供应商等级管理与订单分配原则介绍；第三部分：供应商资质与能力评估细则与过程1.供应商开发与评估的工具介绍 供应商信用调查 供应商问卷调查 供应商实地评审(管理人员的综合素质专业技术能力设备先进度原材料供应状况质量控制能力管理制度的规范程度财务状况)2.技术及质量体系审核评估项目及要求 质量管理体系、文件要求 设计开发控制、工程技术及变更ECN PCN管控 供应商管理与来料控制 制程品质控制 最终检验及出货品质控制 生产设备与仪器校验控制 仓储管理及物料管理控制 持续改善 客诉服务可靠性测试 RoHS有害物质管理 现场管理、安全及其它3.商务风险体系审核评估项目及要求 合法性 经营

8、状况 生产地 业务支持 产品价格 产能能力 备货能力 交期管理库存管理 供应商管理发展计划案例：系列知名企业供应商评估文件体系及模板分享；第四部分：供应商质量体系与过程管理1供应商质量检验流程与节点判定标准如何确定抽样容量?进货检验(IQC)过程检验(IPQC)最终检验(FQC)出货检验(OQC)正常检查、加严检查和放宽检查2供应商的质量控制手段供应商物料品质管制实施手法采购物料验证方法协议样件3供应商产品质量绩效改善工具与应用质量成本学习曲线机制分析价值工程零缺陷零浪费质量改进及“8D”管理防错防呆6西格玛鱼骨图分析法4供应商质量辅导、培训与激励技术注意供应商的长期培养供应商辅导核心技巧供应

9、商辅导前工作准备供应商辅导过程的工具运用供应商辅导的向上沟通与发问技巧案例：供应商质量改进16个步骤与能力培训系列案例；案例：“中兴”生产企业供应商质量管理系列工具与模板分享。第五部分：品类差异化的采购策略与风险管理1.采购与供应商管理战略分析与制定 策略1：“WIN-WIN” 策略2：与重要供应商建立策略合作伙伴关系 策略3：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测 策略4：第三方采购 策略5：电子商务采购 策略6：标杆化招标2.品类差异化的供应商采购策略与风险控制 战术1：通用性的采购策略与风险控制 战术2：杂项物资的的采购策略与风险控制 战术3：贵重物资的的采购策略与风险控制 战术4：垄

10、断及准垄断物资的的采购策略与风险控制 战术5：价格频繁波动物资的的采购策略与风险控制 战术6：配套物资的的采购策略与风险控制 战术7：服务类的的采购策略与风险控制 战术8：工程类物资的采购策略与风险控制 战术9：设备类物资的采购策略与风险控制 战术10：备品备件类产品的采购策略与风险控制3.合作模式的分析与风险评估电子商务的合作模式评估标准订单的合作模式评估一揽子订单的合作模式评估VMIMilk-RunJIT的合作模式评估订货点法MRP方法的合作模式评估“糖果人”的合作模式评估第三方采购OEMODM采购的合作模式评估4.如何战略性地选择供应商？ 对单一供应商的选择 对合作性供应商的选择 对伙伴

11、性供应商的选择 对竞争性供应商的选择？案例：互联网及电子商务时代的战略采购模式分析（“戴尔、小米”）。案例：“宜家”、“迪卡侬”等连锁商超采购战略与采购模式分析；第六部分：供应商关系差异化的的采购策略与风险管理1.供应商管理的原则与目标设计获得符合企业质量和数量要求的产品或服务以最低的成本获得产品或服务确保供应商提供最优的服务和及时的送货发展和维持良好的供应商关系开发与储备潜在的供应商供应商绩效体系的设计与发展2.供应商绩效评估体系与配额管理、淘汰管理及黑名单管理如何对供应商绩效进行综合考评？QCTQCDSTQRDC5R计划交付率成本优势商品合格率（PPM）批次合格率整体配合度与服务水平如何对

12、供应商进行评级管理？如何按绩效与等级分配订单？ 淘汰与黑名单制度的管理理念、原则与实施策略 3.供应商关系分析、定位、维护与管理策略（SRM）传统的供应商关系管理方法现代供应商关系管理策略与风险控制SRM： 供应商关系图谱分析与合作策略管理SRM2：供应定位模型分析与合作策略管理SRM3：供应商感知模型分析与合作策略管理SRM4：供应商能力模型分析与合作策略管理SRM5：买方占优势的管理策略与风险控制SRM6：卖方占优势的管理策略与风险控制SRM7：均势的管理策略与风险控制4.供应商辅导、培训与“正向”、“负向”激励技术供应商的培养、辅导与能力提升供应商绩效评估与订单比例分配供应商“正向”&“

13、负向”激励技巧如何对供应商绩效进行综合考评？如何对供应商进行评级管理？如何按绩效与等级分配订单？案例：“麦德龙”、“家乐福”等商超供应商绩效与关系评估体系解读；案例：八种供应商关系管理模型（SRM）及对应合作策略分析（经典案例分析）。第七部分：物资计划、供应模式与库存管理1需求预测策略介绍2需求预测的维度（6种维度）3需求预测的方式（3种方式）4需求计划的方法（6种方法）一线人员意见法专家意见法（情景分析法、德尔菲法）市场测试法定量分析法基于计算机的物料计划系统(DRP）订货点法（最小最大库存计划方法）5物资计划策略与模式分析推式计划管理拉式计划管理战略储备管理基于网络的采购计划管理基于电商的

14、采购计划管理6物资计划方法分析一般计划方法物料采购计划（MRP）（ERP：MDS管理-MPS管理-MRP管理）订货点法（最小最大库存计划方法）TOC计划分析（逻辑及方法）战略储备计划柔性计划法7如何保证计划的严肃性与灵活性（如何“锁定”与有限“锁定”）？8如何从策略上保证物料及时齐套供应？9供应链管理环境下的库存控制方法定期定量库存控制库存分类管理产品预测准确率的控制方法（产品预测准确率模型及应用）VMI、JIT、“糖果人“等模式其它库存控制方法与策略缩短提前期批量调整寄售管理按经济批量订购加强预测库存物料标准化及时处理呆滞物料10如何做好库存结构分析与监控？案例：“三一重工”、“中联重科”计

15、划策略与供应模式介绍；案例：汽车制造业20余种库存控制方法案例讲解；第八部分：供应商绩效评估模型与方案设计1.供应商管理的原则与目标设计获得符合企业质量和数量要求的产品或服务以最低的成本获得产品或服务确保供应商提供最优的服务和及时的送货发展和维持良好的供应商关系开发与储备潜在的供应商供应商绩效体系的设计与发展2.供应商绩效评估体系与配额管理、淘汰管理及黑名单管理如何对供应商绩效进行综合考评？供应商绩效评估模型的设计QCTQCDSTQRDCESS5R及时交付率成本优势材料合格率（PPM）批次合格率整体配合度与服务水平淘汰与黑名单制度的管理理念、原则与实施策略 3.供应商配额管理、淘汰管理及黑名单

16、管理如何对供应商进行评级管理？如何按绩效与等级分配订单？ 供应商的培养、辅导与能力提升供应商“正向”&“负向”激励技巧如何对供应商绩效进行综合考评？如何对供应商进行评级管理？淘汰与黑名单制度的管理理念、原则与实施策略 案例：“华为”供应商、合作商考核体系与绩效指标分析；经验分享：现场答疑与经验交流吴诚老师简介【专业背景】v北京大学汇丰商学院 总裁班 特聘教授v清华大学 总裁班 特聘教授v人民大学 总裁班 特聘教授v武汉大学 企业管理博士v北京科技大学 工商管理硕士v国际贸易中心ITC项目 认证讲师v美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师v英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师v英国皇家

17、物流与运输学会ILT项目 认证讲师v深圳新一代信息技术研究院 首席顾问v东莞产业支援联盟 特聘专家【职业经历】曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十多年。曾任：v华为：采购总监、供应链总监；v富士康：物流与供应链高层领导；v康佳集团：副总裁。【主讲课程】v采购与供应商管理：采购流程优化与供应商管理战略采购与供应商关系管理采购价格分析与成本控制采购谈判策略与谈判技巧供应商开发、评估、选择与管理采购职业与能力提升如何在采购业务中应用项目管理供应商大会论坛专题讲座；v物流与供应链管理：供应链管理与优化供应链全流程管理价值链&供应链全成本管理精益供应链管理采购与供应链管理高效仓储与物料配送管理现代物

18、流与供应链管理工厂物流管理企业供应链运营管理电商模式下的库存控制与管理）；v生产运作管理：生产计划与物料控制(PMC)生产运营管理库存控制与优化）精益生产与精益供应链管理生产计划与调度管理生产运营管理者必备技能工厂物流管理生产运作与库存控制管理制造业库存控制策略与技术工厂内部物流管理。【授课特点】v丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；v指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；v操作性与实效性。专业地讲解，辅以现场分析、分享标杆企业

19、的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；v通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；v气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。【曾服务过的客户】高校：北大、清华、人大、浙大、川大、电子科大、西北工大、香港中大、亚洲城市大学；机电：上海电气、三一重工、中联重科、特变电工、金风科技、林德叉车、合力叉车、武重；通讯：华为、中兴、爱立信、烽火、小米、OPPO、酷派、国人、传音、京信、禾苗、天珑；通

20、信：成都移动、广州移动、深圳移动、杭州移动、汕头移动、广东电信、广东广电网络；汽车：东风日产、广汽、长春一汽、上海大众、北京现代、上海大陆泰密克、长春大陆汽车、长安伟世通、延峰伟世通、延锋江森、富维江森、宁波万航、比亚迪、航盛电子、浙江盾安；电子：泰科、TDK、Intel、三星、华星、杭州海康卫视、浙江大华、捷普电子、艾默生、富士康科技、富士施乐、汤姆逊、佳能、史丹利、同洲电子、史丹利、伟创力、苏州福斯赛诺；电器：海尔、海信、美的、格力、创维、康佳、长虹、TCL、IBM、LG、松下东芝、日立、SONY；电脑：联想、神舟、长城、航嘉电源、深圳康冠、深圳宝龙达、珠海纳思达、汤姆逊、佳能；军工：中航

21、、空-空研究所、613所、39所、沈飞、成飞、西飞、船舶重工、兵器工业集团；食品：金锣、双汇、雨润、伊利、蒙牛、光明、辉山乳业、三全、康师傅、维维、雀巢；医药：仁和制药、天江药业、海王、中脉、新时代健康、一致、拜耳、康泰、京都念慈菴；快消：安徽湖南中烟、青岛啤酒、珠江啤酒、张裕、五粮液、娃哈哈、可口可乐、汇源；电商：京东、国美在线、苏宁易购、快乐购、唯品会、1号店、淘宝、当当、美团、亚马逊；服装（鞋类）：海澜、七匹狼、雅戈尔、富安娜、李宁、红豆、九牧王、耐克、安踏、彬彬；商超：华润、新一佳、麦德龙、沃尔玛、苏宁、国美、宜家、周大福、天虹、茂业、大润发；石化：壳牌石油、中石油、中石化、中化集团、

22、山东东岳、山东焦化、鄂尔多斯冶金集团；物流：西部物流、云南物流产业集团、昆明邮政速递EMS、江苏邮政速递EMS、河南国龙物流。地产：万科、华润、华侨城地产、碧桂园、中航地产、光大地产、万达、中海、恒大、绿景；建筑：中建三局、中铁二局、中广核、广铁建设、建华建材、德高、红狮、华润、九牧王；家具：欧派、红苹果、大自然、圣象、TATA、全友、双虎、百安居、香江家私、宜家、圣奥； 曾培训过的代表企业】1. 伊利、蒙牛、光明：供应商评估、选择与考核、供应商管理与谈判技巧；2. 中兴通讯、广东省广播电视网络、广东电力、：采购策略与谈判技巧；3. 中粮、益海嘉里、双汇：采购成本控制与风险控制；4. 仁和药业

23、、葵花药业、江阴制药：采购成本分析与控制；5. 联想、美的、海尔：供应链管理与优化、精益供应链与精益采购管理；6. 中联重科、三一重工、金风科技、特变电工：供应链全面成本管理、精益生产管理；7. 中国航天工业集团、富士康科技：供应链管理与优化、高效仓储与配送管理；8. 伊利集团、蒙牛集团、金锣集团、三全食品、辉山乳业：供应链与计划管理；9. 上海电气集团、浙江大华、杭州海康卫视、浙江盾安：供应商管理与谈判技巧10. 上海大陆泰密克、史丹利（美国）、林德叉车：生产计划与物料控制(PMC)11. 中航地产、广东光大集团、唯品会、中脉集团：采购成本控制与供应商管理；12. 顺德大自然地板、全友家私、

24、双虎家私、九牧王：采购成本控制与谈判技巧；【曾咨询过的代表项目】曾主持（或辅导）过多家大型企业的咨询项目，如：1. 康佳集团：“计划与采购业务流程变革BPR”项目，2007年启动实施；2. 康佳集团：“精益生产管理”项目，2008年启动实施；3. 美的电器：制冷集团“供应链管理与优化”项目，2009年启动实施；4. 中电集团：“采购流程优化及VMI”项目，2009年启动实施；5. 新元素医疗公司：“生产与采购调度平台建设”项目，2011年启动实施；6. 大自然地板：“采购成本控制与供应商管理技巧”项目，2012年实施；7. 合肥永升机械：“供应链运营体系建设与优化”项目，2013年实施；8. 北京中牧集团：“集团化采购与招投标优化”项目，2014年实施；9. 金风科技：“工程服务体系采购组织与交付变革”项目，2015年实施；10. 伊利酸奶事业部：“采购订单整合”项目，2016年实施；11.无锡中电二建：“供应链计划管理、订单交付与库存控制”项目，2017年实施；12. 哈药六厂：“项目采购体系建设与流程优化”项目，2018年实施。