沃尔玛采购模式分析.docx

1、沃尔玛采购模式分析沃尔玛是美国零售业的巨子,在2002年营业额已经达2198.1亿美元,荣登世界第一。沃尔玛的成功,其高效的采购体系功不可没。沃尔玛国际采购公司( international procurement office )承担美国沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛国际采购公司是一家独立的公司,负责在全球范围内为沃尔玛搜索物美价廉的产品和开立信用证等事宜,远东地区的分支机构设在香港、台湾和新加坡。三地分支机构之间进行竞争性采购,沃尔玛是最大的受益者。目前中国大陆是全球零售业最大的供应地之一,沃尔玛国际采购香港公司依托中国大陆,业绩超过了台湾和新加坡的采购公司。根据2001年中国加入中美签订的

2、协议,中国将逐步开放零售业,美国沃尔玛迅速抢占中国零售市场,大幅度地扩展采购规模,取得了良好的规模效益。一、沃尔玛在零售业的采购模式策略的分析（一）沃尔玛采购模式分析1、沃尔玛的采购基本形式直接进货全球采购为了给顾客提供低价的商品，沃尔玛始终以最低的价格进货，“直接进货”加上“世界采购”是它降低进货价格的两大法宝。1（1）全球化采购策略在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国

3、供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。第一，全球采购组织 。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本；而业务事业部的利弊则刚好相反。第二，沃尔玛全球采购流程。在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 沃尔玛全球采购中心收集了丰富的市场信息和产品信息， 这样就使得供

4、应商的选择更加具有目的性和针对性。“我们的全球采购办公室并不买任何东西。”全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。2 （2）直接进货直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则。即绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。32、采购运营管理（1）供应商战略管理首先，在供应商的选择标准

5、方面，不管是哪个国家的厂商，沃尔玛挑选供应商的标准都是一样的。第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。沃尔玛在选择供应商时，并不仅仅看重低价，它对供应商的要求是相当苛刻的， 力求与零缺陷供应商合作。沃尔玛的供应商必须在信誉、质量、价格等方面都达到要求。第二是要求是所有的供应商均要遵守所在国的法律， 遵纪守法、信守企业道德、勇于承担社会责任、形象阳光正面的供应商才是沃尔玛的长期合作伙伴。沃尔玛非常重视社会责任，所以希望供应商能够像自己一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。4其次，供应商选择程序：一般沃尔玛的供应商都要通过长达半年至一

6、年的考验期，才能被认定为合格的供应商。尽管沃尔玛对供应商的考核相当严格， 但一旦双方达成合作关系并不因自身的强势而损害供应商的利益， 与很多超市的通行做法不同。最后，在沃尔玛在与供应商合作伙伴关系管理的过程中，强调与供应商建立稳定双赢的战略合作伙伴关系。为此制定自己的“原则”：比如，一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；沃尔玛国际采购公司实行的是“透明报价,以量制价”的价格策略,即要求供应商报价时,报出产品的成本结构和利润,美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的,供应链上的交易是阳光下的交易；3不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向

7、沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。（2）采购业务的规范化、标准化在这方面沃尔玛的原则是谈判地点统一化、谈判内容标准化。标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣等项目,由于沃尔玛在采购业务条款方面的高度标准化和统一化,这为高效管理供应商和规模采购、大幅降低交易成本打下坚实的基础。在采购中,沃尔玛力求做到谈判地点统一化。与供应商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室,一是作为谈判主战场,对公司谈判有利;二是使谈判透明度高,规避商务谈判风险,防止业务员的投机行为;三是做到谈判内容标准化,按公司规定的产品采购谈判格式的要求进行谈判。这是由于采购的

8、“黑洞现象”是目前吞噬连锁企业利润的主要原因之一,如果采购过程不规范和不标准,在采购过程中采购员势必会受制于供应商,不公平进货使采购成本加大,最终反映在价格上。任何商业贿赂都将使公司营运出现风险。5（3）集中采购集中采购是指沃尔玛设立专门的采购机构和专职的采购人员,统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作,于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。集中采购的优点主要表现在以下方面：首先，由于沃尔玛实行集中采购制度,大批量进货,所以在采购中具有很强的压价能力,能充分享受商品的数量折扣优惠。例如对可口可乐、

9、柯达胶卷,沃尔玛把一年销售的商品一次性签订采购合同,由于采购量非凡大,所以能获得异乎平常的超低价。沃尔玛还曾一次采购海尔冰箱万台,用集装箱运送到世界各国几千个沃尔玛门店去销售。由于沃尔玛商品进价低,所以它的零售价往往相当于周边商店的进货价,使得竞争对手无法跟进其价格。其次，集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为。在分散采购制度中,由于商品采购的决定权下放到各门店,对各门店采购员一一的种种不规范行为很难实施有效的约束,采购人员以权谋私屡禁不止。而集中采购有利于规范沃尔玛的采购行为,使供给商感到只有产品好、价格低才能拿到订单,暗箱操作没有市场,从而心甘情愿最后，大批量进货使多次采购变成一次采购,大大减

10、少物流配送的次数,从而有效地控制了沃尔玛的采购总成本（二）沃尔玛成本领先模式战略沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同。但经营战略却是一致的，即成本领先战略的实施。沃尔玛能够取得今日的成就,其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件,将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体,利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。6即:在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本,使其流通成本降至行业最低,商品价格保持在最低价格线上,然后利用成本优势打开市场,扩大市场份额,最终取得同等市场条件下的超平均

11、利润,成为零售行业成本领先战略的经营典范。下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据表一,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。沃尔玛在成本控制方面的水平项目沃尔玛行业平均水平进货费用(占商品总成本的比例) 3% 4.5-5%由分销中心供货比例 85%50-60%补货时间(商品开出订单到得到补货的平均时间间隔)2天5天管理费用(占总销售额比例)2%5%商品损耗率 1.2% 3-5% 表一 沃尔玛的成本控制主要体现在进货成本的控制、物流成本的控制和其他日常费用控制上以下从三方面看沃尔玛的成本领先战略的具体实施过程分析1、王牌战略低价采购销售策略（1）中央集中采购控制进货成本。进

12、货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。沃尔玛在进货方面，充分利用了其规模优势来降低成本。沃尔玛采取中央集中采购制，尽量实行统一进货。7沃尔玛实行集中采购制度,大批量进货,所以在采购中具有很强的压价能力,能充分享受商品的数量折扣优惠。对于像可口可乐、柯达胶卷这种在全球范围内畅销的高知名度商品，沃尔玛一般采取一次性签订一年销售量的采购合同，利用其数量巨大来享受远高于同行业竞争对手的价格优惠，以形成自身的成本优势。 （2）买断进货,并固定时间结算贷款。由于零售商品风险较大,很多商家为了转移商品卖不出去的风险,采取代销方式,即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却采取买断进货的政

13、策。在变化莫测的零售市场，虽然要冒商品滞销、积压的风险，但却可以大大降低进货成本，也赢得了供给商的信赖。另外,沃尔玛对供给商按时结清货款,决不拖延，大大激发了供给商和沃尔玛建立业务关系的积极性,这也保证了沃尔玛采购时能获得最优惠的价格。（3）沃尔玛与其供给商实现信息共享。沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑互联网络，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和库存情况，及时安排生产和运输。这种高效的信息共享，在沃尔玛与供应商之间建立起合作伙伴的关系。及时的信息反馈不仅降低了供应商的成本，同时也降低了沃尔玛的库车成本，沃尔玛又将从此获得的利益让渡

14、一部分给顾客，从而实现了供应商、沃尔玛和顾客的“三赢”策略。在美国，保洁、SE等供应商已经与沃尔玛建立了此类合作关系。2、贯彻节约开支的经营理念 ，有效的采购人员管理机制沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。12“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。 沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在

15、采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含高科技的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。在节约开支的经营理念的指导之下，沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。加强采购人员素质培养提高采购人员的入门门槛，严格要求其专业水平还可以根据市场变化和公司的具体情况适当地开设采购培训班包括提高采购管理的专业知识水平和实际的采购操作能力以增强采购活动的整体性与协调性采购人员专业素质的提高，能提高采购工作效率，改善采购环节中的不合理程序，会使

16、整个采购活动更加积极，采购管理更具科学性与合理性。3、高效的采购物流供应链体系采购物流的高效运营是该供应链模式成功的关键。由于沃尔玛与其上游供应商之间的战略匹配,要求沃尔玛作为核心企业必须致力于突破边界后的高绩效运营得以实现并持续进行,而其与供应商之间的贸易关系为采购,其与自身的零售店铺关系体现为物流,所以采购和物流的紧密结合是决定该供应链模式能否成功构建的关键因素。采购物流运营范围跨越了供应商、沃尔玛自身的物流事业部以及其超市和店铺、折扣店等零售和分销业态。8根据对沃尔玛的采购供应链实务操作的分析和研究,采购物流流程中关键流程为对供应商的管理以及仓储物流部分,而其中最重要的支持要素为信息系统

17、。以下对各个主要环节进行分析。 （1）基于供应链的采购管理沃尔玛的惯常原则是绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货，降低采购成本，提高采购效率9订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存“的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。沃尔玛形成高度整合和资源充分流通的供应商管理和采购体系,为全面低成本和集中采购的竞争战略提供了保证。通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的集中购买可提升企业的谈判能力。它减少企业的谈判费用、信息收集费用,也可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞,籍此获得价格优势转而支撑连锁企

18、业的低价竞争战略。 （2）存货管理缩短交货期,降低库存是美国沃尔玛控制物流成本的重要手段。通过强大的智能化库存管理来减少库存水平。首先，商店的员工通过与网络相连接的电脑不断跟踪商店、送货及配送中心的库存水平。订单管理和商店补货完全在计算机信息系统的辅助之下进行。其次，沃尔玛还使用了复杂的运算系统，从而能够根据每个商店的销售水平和库存水平来预测和决定要发运的每样商品的确切数量。再次，沃尔玛利用计算机将它与供货商联网起来，使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，这在沃尔玛叫做零售链接。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。通过零售链接，供货商们就可以了解自己商品的售卖情况，通过预测

19、来决定生产的状况，这样可以降低产品成本，从而使整个过程是一个无缝的过程。最后，沃尔玛公司还与一些主要供应商建立了商品自动订购系统。 （3）分销配送系统管理物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分: 高效率的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星通讯网络。13 （4）利用发达的高科技信息处理系统作为战略实施的基本保障沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系，还包括全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车

20、队的详细信息，都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。在先进的高科技信息处理系统的支持下，各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络，使快速移动的物流循环链条上的各个点实现了光滑、平稳、顺畅的低成本衔接。沃尔玛的分销成本因此降至销售额的3%以下，流通费用比竞争对手降低60%以上；另外，资金周转速度也得到大幅度提高。有人做过统计，当沃尔玛店铺数达到一定规模时，其信息处理系统和计算机网络辅助的成本管理，可提高月平均资金周转次数56次，使其平均利润提高一到两个百分点。二、沃尔玛采购模式的成功

21、实施对我国零售业的启示（一）我国零售业发展的现状分析我国零售业处于发展阶段，由于新生力量的不断加入和规模的不断扩张，国内零售市场的竞争变得愈加剧烈。同时，国外零售业正加快占领或瓜分中国零售市场的步伐。50家世界大型零售商的大多数已在中国“抢滩登陆”， 知名的企业如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊藤洋华堂等零售业巨头，已逐步在我国形成一定规模。另外许多跨国连锁零售业纷纷将目光移向我国的大中城市， 以推动业务增长。如沃尔玛、特易购等外国零售商以及港资零售商纷纷进入我国玉溪、潍坊、南昌和芜湖等中小型内陆城市。10因此， 在今后年里， 我国必将成为国际零售业竞争的重要战场。然而,在快速发展的

22、同时,零售企业却暴露出规模小、成本高、效率低、现代化信息水平低以及物流模式落后等缺点,这些缺点已经成为了制约零售企业进一步发展的“瓶颈”。11 1 、采购分散，采购成本增加零售企业现在较为广泛的应用分散采购模式分散采购不能发挥规模采购的优势和控制采购成本在分散采购模式中，由于采购量太小，在与供应商的谈判中就无法取得谈判优势相对于本土的零售企业，跨国零售巨头的优势是全方位的：除了企业规模、资金实力、管理水平等方面的优势外，跨国零售巨头通过巨大的采购量还从供应商那里获得巨大的价格优势在一些日用品上，采购价格甚至可以比中小零售商低30%多。2、不注重长期供应商的关系管理长期以来,零售业企业采购中只注

23、重谈判、比价、压价,缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变,更没有从一味压价向建立双赢机制转变采购就是“一次性”交易,一手交钱一手交货,货款两清各自走人,这种采购很像散兵游勇,难以成为正规军,其后果是售后服务没有保障不说,一旦发现问题,人都找不到同时,在市场经济条件下一味追求单赢,只想着让自己合适,长此以往,把自己的名声搞坏了,寻找合作伙伴的路越来越窄。 3、缺乏对采购人员的管理机制采购人员的专业素质不高，缺乏准确的市场分析能力，不具备丰富的商品知识不能熟练地掌握商品的成本构成、利润、计算原理、采购时机、批次、批量等相关理论与方法，这些都直接影响采购及采购管理的合理性与有效性而采购中所出现的

24、系列问题，诸如商品销售不对路、质量不过关、缺货、不能准确地完成上级下达的任务等等都和采购人员专业素质不高有关系二是由于缺乏对采购人员有效的计划管理，造成采购人员日常行为懒散、工作效率不高、采购计划得不到畅通的贯彻与实施，包括选择供应商、供应品种、商品质量、具体的订货策略等，造成供应商供货不及时、商品质量不高等，严重影响了采购的时效性绩效管理不严格，很多零售企业管理者对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而束手无策尤其在大型的商场百货由于实行引厂进店模式，为了得到长期稳定的进店保证，就在商场采购环节除了给予适当的优惠外还利用其他一些手段贿赂相关的采购人员采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对

25、整个企业文化会造成破坏性的影响采购人员在谈判中无原则地让步合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产生负面影响 。4、信息化技术应用程度不高 由于零售商业企业本身还没有充分意识到信息化采购的重要性，没有足够大的经济实力购买相当数量的信息化技术设备，缺乏高素盾的专业采购人员，都使得信息化采购技术得不到广泛有效的应用很多零售商业企业仍然足“闭关自守”，缺乏网络的有效应用，缺乏与供应商、竞争者乃至消费者的交流与沟通，不能准确的把握市场的动态易耽误销售时机同时，也加大了采购业务操作的复杂度。（二）沃尔玛成功的采购模式及策略的启示与国际上巨大商业集团相比，国内零售企业存在的巨大明显的差距，因此国内零

26、售企业可以学习借鉴像沃尔玛这样的零售业成功的经验。1、推动我国零售企业的规模化发展随着流通产业国际化的进程，零售企业为应对激烈的市场竞争，占得市先机，纷纷在规模化、集团化上做文章，以期用集团化的规模优势迅速在市场做大做强。现阶段，我国的零售企业还比较小，具有集团化规模化的企业并不多，更多的只是局限于一地或是一省等有限区域，缺乏在全国具有竞争优势的零售企业。这种情况下，我国的零售企业一方面要根据自己的企业情况，积极寻找可以合作的资源，通过并购、联合等市场手段扩大企业规模，提高企业的规模化与集团化优势。另一方面，零售企业可以依靠自己在渠道中的主体地位，在已有的品牌优势和渠道优势的支撑下，寻找商机向

27、产业链的上下游发展，并购一部分生产企业，组建生产与零售一体化的集团公司，降低企业经营成本，加快企业发展。从当前世界知名的零售企业集团来看，先进的物流配送体系是其强大竞争力的关键所在。我国的零售企业要建设与集团化规模化相匹配的配送体系，降低物流成本，提高竞争力。最后，采取集中采购，发挥优势 。数量就是力量，这是谈判中基本的原理买方的采购量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略例如沃尔玛的经营理念就是“低价、低价、再低价”，寻找提供最低廉进价的供货商，把生产商的利润压到最低是它的宗旨，也是其安身立命的所在沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免

28、谈巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。尽管日前我国零售商业企业的采购模式呈现多样化，分散采购模式占有很大的发展空间，但对于企业长期的发展来看，集中采购模式才是最佳选择通过设立专门的采购机构或由专职的采购人员统一负责同供应商的洽谈、议价、商品的导人等采购工作，可以以量制价，压低进货价格，降低购货成本，还能够通过集中采购模式约束和规范采购人员的行为活动，以真正发挥采购管理的作用2、供应链中的供应商与零售商应是战略合作关系，实现与供应商的无缝连接。沃尔玛一直在积极探索打破供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、

29、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，这样就可以以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。沃尔玛对供应商的战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度 。因此，我国的零售企业加强与供应商的战略合作伙伴关系。（1）供应商进行可非常严格的资质让证。从供应商的生产规模、资金实力、技术

30、条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全方位考察，以此确定选择供应商的目标范围。（2）逐家进行深入的实地调研，最终确定合格供应商和备选供应商。沃尔玛深知采购的最大错误是选错了供应商。（3）对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研究、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。3、以人为本，加强采购团队的建设和管理 。 （1）可以建立完善的考核制度一套完整的采购绩效考核指标对于提高企业 采购质量，降低采购成本至关重要这套指标评价体系应包括质量指标、数量指标、时间指标、价格指标和采购效率指标从零售企业现行的考核指标看，尤其要注意数量指标和时间指标采购人员

31、为了争取数量折扣，以达到降低采购价格的目的，可能会大批量进货，致使库存增加零售企业的采购人员还应对供应商能否按时交货进行考评供应商延迟交货会造成零售企业缺货，而提前交货则可能导致零售企业负担不必要的存货成本和利息费用 。 （2）加强采购人员素质培养提高采购人员的入门门槛，严格要求其专业水平还可以根据市场变化和公司的具体情况适当地开设采购培训班包括提高采购管理的专业知识水平和实际的采购操作能力以增强采购活动的整体性与协调性采购人员专业素质的提高，能提高采购工作效率，改善采购环节中的不合理程序，会使整个采购活动更加积极，采购管理更具科学性与合理性 。（3）加强采购人员的工作计划管理规定采购人员在每

32、周或每旬的工作计划，计划书要上报采购部经理，使上级随时掌握每个采购业务人员的去向和工作进度，并对其工作进行指导和考核采购人员应该根据厂商选择的标准包括货源供应稳定的厂商商品品质优良的厂商，满足以上供应条件且价格具有竞争性的厂商应为优选的对躺另外商品可否退货，付款条件是否优惠，促销是否得当以及商品送货速度等因素，都应做出明确的规定采购人员订货的权限是有限的，必须规定其内容，以便使采购人员在订货时小至于超出权限，不应擅自采购计划外的商品若有需要需提前申请以保证采购业务的正常进行权限规定的关键内容是要规定一个采购人员订货的金额是多少，超过此金额应由谁来决定，应履行什么样的报批手续通过完善采购人员的计划管理，可以有效的规范采购人员行为有计划、有步骤地进行相应的采购操作从而提高采购效率 。 （4）做好激励工作激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的管理方