招商管理制度.docx

1、招商管理制度泛海商业地产经营管理有限公司招商工作管理制度第1节 招商团队管理1 招商人员招聘及团队组建1.1 在新项目开业前12个月，集团商管公司招商管理部负责编写新项目招商、营运人员编制及到岗时间后报集团商管公司行政人事部。与当地商管公司或商管部门共同编制招商、营运人员岗位职责，开展人员招聘和团队组建。1.2 经理级以下招商及营运人员由当地商管公司或商管部门负责招聘， 报集团商管公司行政人事部备案。经理级（含经理级）以上招商及营运人员由当地商管公司或商管部门初试后，经集团商管公司行政人事部及招商管理部复试后录用。1.3 新项目开业前10个月，招商、营运（除总服务台）人员全部到位。营运人员到岗

2、后至项目开业前3个月，编入招商队伍参与招商工作。1.4 招商管理部文员需熟练使用CAD及图片处理软件。2 招商人员培训2.1 新项目开业前9个月，集团商管公司招商管理部负责对当地商管公司或商管部门开展以下培训：新项目解读培训 ：对招商、企划人员进行新项目解读培训。培训内容为：商业项目整体建筑介绍、主力店业态组合、步行街业态规划、步行街租金及招商政策、招商时间进度要求。商业地产基础知识培训：对全体进行商业地产基础知识培训。内容为：商业地产基础知识定义、国内外购物中心发展及现状、商业项目发展历史及最新形态的特点、购物中心术语解读。招商管理制度培训：对招商人员进行招商管理制度培训。培训内容为：招商管

3、理制度、工作流程、合同审批流程等。2.2 招商统一说辞培训新项目开业前8个月，集团商管公司招商管理部负责对当地商管公司或商管部门招商、企划人员进行招商统一说辞的培训。培训内容为：招商问题解答、招商分工、招商工作进度安排、步行街业态表述、商业项目特色介绍。3 招商人员考核3.1 当地商管公司或商管部门根据招商人员工作表现，上报转正人员名单及相关材料，集团商管公司招商管理部根据其工作表现审核招商人员转正意见，表现突出者可提出晋级意见。3.2 根据集团招商奖励政策，当地商管公司或商管部门提报招商奖金及分配申请，集团商管公司招商管理部根据招商完成情况及招商人员工作表现，审核奖金分配方案。第2节 市场调

4、研1 市场调研工作界定根据商业项目筹建进度，招商管理部参与商业项目市调工作，参与调查的部门有集团商管公司招商管理部、行政人事部、商业发展部、当地商管公司或商管部门。2 市场调研的内容 2.1 项目所在城市总体概况：城市经济发展水平，各项经济指标数据，人口总量及分布，城市未来发展规划等。2.2 城市零售业发展状况 各主要商圈情况，不同业态在各商圈的分布情况、业态定位及组合、规模、 数量、面积比例、经营状况，各商圈的形成和发展历程，未来发展规划等。2.3 同类竞争对手分析 基本情况，总面积，规划布局，业态面积配比，档次定位，开业时间，历史经营状况，消费环境，消费结构（客层定位），租金价格或合作条件

5、，相关费用（物业管理费），人力资源费用、品牌情况，服务管理、停车位数量、客流量、客单价、招商优惠条件等。2.4 项目周边环境调研 项目所在地理位置、项目规模、周边环境，交通状况，3-5公里半径人口数量结构和特征、商业设施、服务设施、市政设施、 小区数量、入住人口、居住户数、人均收入、人均消费支出、消费特性、 物业状况（规划部提供包括住宅、酒店写字楼、商业的全面情况），工程进度时间等。2.5 对在经营的租赁物业的租金标准、租赁年限、物业费、租金递增、租金缴纳方式、前期的优惠政策等进行收集分析。3 市场调研工作计划及实施每次市场调研的时间安排为57天，按照不同的调研内容对人员进行分工。通过查询网上

6、信息和当地政府相关报告，收集所需要的各项数据指标。通过调查问卷和实地考查，了解各主要商圈和竞争对手的情况，以及项目周边环境情况。4 市场调研的分析结论根据各部门市场调研收集的数据进行分析，得出调研结论，形成市调报告。以此作为项目定位、商业业态规划、租金标准测算、物管费测算、招商宣传推广费预算、组织架构编制的依据。第3节 定位、规划与商业业态规划1 商业项目的定位、规划新项目总体规划设计完毕后，集团商管公司招商管理部参与新项目总体定位和规划格局的研讨并提出建议。集团商管公司招商管理部负责确定商业项目业态规划和招商定位。2 商业项目业态规划2.1 在集团规划设计院对新项目制定初步商业规划后，根据市

7、调报告及发展部提供的相关数据，集团商管公司招商管理部负责草拟新项目商业业态规划方案，以及厨房点位和上下水预留位置图。2.2 新项目商业业态规划包括商业定位、业态面积占比、各业态分布、目标品牌等。2.3 新项目商业业态规划形成后，由集团商管公司招商管理部提报集团商管公司论证，集团商管公司总经理(副总经理)、当地商管公司或商管部门参与论证。经讨论、调整后的规划报集团领导审批。2.4 商业业态规划一经确定，当地商管公司或商管部门必须严格执行。若执行中有调改意见须提报调改方案，经集团商管公司招商管理部审核后报集团商管公司审批，审批后的调改方案方可执行。3 新商业项目整体规划设计及内装设计的跟进在集团规

8、划研究院对新项目进行规划设计初期及过程中，集团商管公司招商管理部要通过参加研讨会或内部联络单等形式，对新项目的整体规划设计和内装修设计提出合理化建议。第4节 招商政策及租金方案制定1. 集团商管公司招商管理部按照集团要求，依据当地市场情况、商业业态规划草拟新项目步行街招商政策及租金方案。2. 招商政策及租金方案包括：各商铺租金，各业态租赁合同年限，保证金、租金交纳方式，租金年增长比率，优惠政策等。3. 新项目招商政策及租金草拟方案，经集团商管公司论证调整后，报集团领导审批。4. 当地商管公司或商管部门根据批复的招商政策及租金方案，确定每个铺位的租金及招商政策，报集团商管公司审批。商铺招商政策及

9、租金经集团商管公司审批后，当地商管公司或商管部门需严格执行。5. 招商政策和租金标准在执行过程中，属于当地商管公司或商管部门权限范围内的由当地商管公司或商管部门总经理负责审批；超过当地商管公司或商管部门权限的，需经集团商管公司总经理审批后方可执行；超过集团商管公司权限的，需经集团领导审批后方可执行。6. 集团商管公司招商管理部负责监督、检查政策及方案执行情况。第5节 招商实施1 招商启动准备工作1.1 各商铺租金指标分解根据集团批准的总租金收益指标和招商政策，集团商管公司下达商业项目租金指标和政策给当地商管公司或商管部门，当地商管公司或商管部门根据商业项目业态、楼层及商铺位置的不同，将租金逐一

10、分解到每一个商铺，按招商洽谈租金标准、集团商管公司租金标准和集团租金标准编制各商铺5年租金分解表，报集团商管公司总经理批准后执行。1.2 招商任务分解及人员分工当地商管公司或商管部门根据新项目招商管理部人员编制，按照不同业态或不同楼层将招商人员分组。商铺招商任务必须分解到人。1.3 招商手册的设计及制作当地商管公司或商管部门必须在招商启动前完成招商手册的制作。招商手册要体现新项目的总体定位和主力店、次主力店及一般商铺的业态功能组合及整个项目的特色。招商手册必须经集团商管公司和集团董监办审批后方可制作。1.4 除主力店外的一般商铺租赁面积的核定集团商管公司招商管理部根据规划研究院提供的最终确定的

11、新项目除主力店外的一般商铺各商铺套内标准租赁面积的图纸，核定各商铺的租赁面积，作为当地商管公司或商管部门签约的依据。规划院提供的图纸必须经分管副院长以上签字，电子图和纸质图纸各1套。1.5 当地商管公司或商管部门成立招商管理小组，商管公司总经理或商管部门主管领导为组长，负责分管招商营运的副总经理或商管部门经理为副组长。对招商人员进行指标分解，按品类或楼层分工，责任到人。 1.6 招商目标品牌的确定及落位除主力店外的一般商铺正式对外招商前，当地商管公司或商管部门根据市场调研分析结果，以及确定的新项目总体定位和各业态功能组合情况，确定步行街招商目标品牌并进行落位，品牌落位图报集团商管公司审批。每个

12、商铺要求有1个主选品牌和两个备选品牌。1.7 各种标准合同的拟定及审批 在招商工作启动前1个月，当地商管公司或商管部门制定新项目的租赁意向合同、租赁合同及附件、物管合同、补充协议、广告位使用合同等，报集团商管公司和集团风险控制部审批。2 招商工作计划制定2.1 新项目开业前8个月完成招商准备工作并启动招商，开业前4个月完成餐饮业态的招商；开业前2个月完成全部商铺的招商。对于招商完成后掉铺的商铺须在开业前1个月完成掉铺再招商工作；2.2 当地商管公司或商管部门根据步行街商业业态规划、招商政策及租金方案，制定的招商计划书及招商工作进度计划，并报集团商管公司审批。2.3 招商方案内容招商条件：租金标

13、准及递增比例、确定不同业态的合同年限、租金及押金收取方式、招商优惠政策等.招商范围：业态、业种、品牌档次，每个铺位锁定3个目标品牌，分高中低3个档次。招商区域：当地及异地城市。任务指标：铺位数量、面积、分铺租金及租金总目标。时间节点：从启动到完成整个过程的时间节点。 2.4 由当地商管公司或商管部门建立商户资源信息库，并及时进行更新。2.5 当地商管公司或商管部门负责购置招商办公设备及办公用品；招商办公室和招商环境气氛布置，招商热线电话的落实。并准备好68人小会议桌 、网线、电源供集团支援人员办公使用。3 招商目标品牌选择标准3.1 目标品牌的商品定位要符合商业项目的整体定位。3.2 目标品牌

14、的经营者要具备较强经济实力和经营管理经验。3.3 目标品牌在国内或当地具有一定的品牌知名度和市场占有率。3.4 目标品牌商户具备较强抗风险能力。4 招商工作的实施及监控管理4.1 当地商管公司或商管部门招商工作启动时，集团商管公司招商管理部派出项目招商高级经理负责跟进和协调招商工作。4.2 招商启动后，要优先洽谈知名品牌和重点大客户，招商负责人必须亲自跟进。4.3 当地商管公司或商管部门要做好客户记录，每日登记商户洽谈情况并进行汇总。外出拜访商户前要做去向登记；返回后要填写商户洽谈表。根据接待和拜访商户的洽谈情况，确定意向目标商户，进行重点跟进和洽谈，并做好洽谈记录。4.4 当地商管公司或商管

15、部门建立招商档案，包括商户资源、商户合同及资料，每周汇总上报集团商管公司招商管理部。4.5 当地商管公司或商管部门每日组织招商工作分析会，了解商户动态和招商工作中的问题，针对出现的问题及时调整招商策略。4.6 目标商户合同条款确定后，由主谈招商人员办理审批手续，并及时跟进审批结果。各地根据不同情况，可以在签定正式租赁合同之前签订租赁意向书，审批流程与租赁合同流程相同。4.7 目标商户租赁合同经过审批后，及时与商户签订房屋租赁合同及附件及相关要约文本，并将签字盖章的合同统一编号存档；4.8 合作条件变更：租赁合同经过审批后，若商户合作条件发生变化，需按合同审批流程重新办理审批手续。4.9 招商工

16、作需严格遵守集团规定及当地商业公司规章制度和管理办法，认真贯彻和落实招商政策和租金指标，不得有弄虚作假、徇私舞弊、贪污受贿的行为，一经发现将严肃处理并追究其法律责任。4.10 当地商管公司或商管部门应遵循集团规定招商审批权限，严格按照各种招商工作流程开展招商工作，超出权限应及时上报集团商管公司审批。4.11 对已经形成的新项目步行街商业规划定位、执行方案、招商政策、租金价格进行调整和改动的，需事先上报集团商管公司批准后方可更改。4.12 当地商管公司或商管部门每周五将招商进展上报集团商管公司招商管理部；包括招商进度汇总表，并附品牌明细表。5 商户进场装修管理5.1 新项目的装修管理工作由当地商

17、管公司或商管部门分管工程的负责人负责，集团招商管理部和物业工程部人员共同参与。5.2 当地商管公司或商管部门招商管理部与商户签订正式租赁合同时，会同物业工程部与商户进行房产技术条件对接，并与当地项目公司确认。5.3 当地商管公司或商管部门招商管理部和物业工程部应在招商过程中及时掌握商铺交房技术条件的落实和变更情况，随时与商户对接。5.4 各招商小组组长负责协助工程部与商户进行商铺交接，签订进场确认书。餐饮商户提前90天，其他商户提前45天进行商铺交接；5.5 招商人员负责向商户发放商户装修管理相关规定。5.6 招商人员协助物业工程部与商户一起按照图纸设计、图纸审批、办理施工手续、装修准备、施工

18、组织、装修施工、装修验收、装饰布置等环节制定装修进度表。5.7 招商管理部与物业工程部一起审核商户装修设计图纸，招商管理部负责审核总平面图、效果图、货柜尺寸图、店招图；工程部负责审核水、电、气系统图、装修材质、装修工艺等。经当地商管公司或商管部门负责人签批后反馈商户。5.8 招商人员协助商户办理进场施工手续，包括：缴纳装修保证金、办理施工许可证、办理施工人员出入证、落实临时用水用电等。5.9 当地商管公司或商管部门的招商部要对商户装修施工进行监控，督促商户装修进度，检查商户是否按照已审批的图纸进行装修。如发现未按要求施工的，立即要求商户进行整改。在施工过程中负责协调商户与管理部门的有关事宜。5

19、.10 商户装修施工结束时，招商管理部要协助工程部对商户装修工程进行验收。包括装修材质、施工工艺、各系统安全性等，验收合格者，准许开业经营。6 商户进场服务与商户签订正式租赁合同后，招商管理部要安排专人负责协调商户与工商局、税务局、卫生防疫部门、消防局、煤气公司、电信公司等进行工作对接，协助商户办理工商营业执照、税务登记证、卫生许可证以及消防报审和验收，开通煤气、电话、网络等服务。7 招商评估7.1 新项目开业招商结束后，集团商管公司招商管理部要根据项目招商租金指标达成情况、招商品牌品质、合同签订情况、招商奖励等对整体招商工作进行评估，并编写招商评估报告。7.2 当地商管公司或商管部门在新项目

20、开业后1个月内编制商铺租金收益汇总表，经当地商管公司或商管部门总经理和集团商管公司招商管理部总经理签字后，移交给集团商管公司。第6节 招商宣传策划1. 新项目招商宣传费用经集团批准后，按照招商预热期、招商说明会、主力店签约仪式暨招商大会、强势招商期、开业造势期几个阶段，进行招商宣传策划，并由企划部制定媒体投放计划和资金使用计划。2. 新项目启动招商工作时，招商宣传工作相应开始启动，通过全面宣传达到招商预热的作用，为全面展开招商工作进行铺垫。3. 招商启动后，由集团商管公司招商管理部联合当地商管公司或商管部门适时召开项目招商说明会，邀请有合作意向的主要商户参加，对项目招商工作进行现场解读。内容包

21、括：集团发展现状及未来发展计划、项目总体情况介绍、项目定位及主力店业态组合、一般商铺定位及规划。4. 招商启动2个月内，由集团商管公司与当地商管公司或商管部门配合当地项目公司召开主力店签约仪式暨招商大会，组织已经签约进驻或意向进驻的商户现场签约，邀请目标商户参观商铺并介绍商业项目定位、发展前景等情况，邀请当地政府主管部门和新闻媒体参加会议，进一步扩大影响。5. 在招商工作完成60的时候，要通过加强宣传推广力度，形成招商强势宣传期，推动招商工作的进度。6. 在开业前的1个月，启动项目开业造势宣传。第7节 合同管理1 合同范本的制定及审核1.1 当地商管公司或商管部门拟定新项目租赁意向合同、租赁合

22、同及附件、补充协议、广告位使用合同等范本合同。1.2 各类范本合同经集团商管公司各相关部门及领导审批后报集团风险控制部进行审核。1.3 范本合同经风险控制部审核后方可印刷使用。1.4 在合同签订过程中如需对合同条款进行修改，仍要按流程报集团商管公司和集团风险控制部审核，经审核后方可修改。1.5 合同每年年初要评审和修改1次。2 合同审批流程根据合同内容不同，按照权限分当地商管公司或商管部门、集团商管公司和集团公司3个层面进行合同审批，经审批后方可盖章。3 合同档案管理3.1 合同盖章生效后，除返还乙方的合同外，项目公司、当地商管公司或商管部门财务部、行政部各留1份合同原件进行编号存档，招商管理

23、部保留合同复印件存档，建立合同管理档案。3.2 新项目开业后1个月内，集团商管公司招商管理部将所有签订的合同办理正式交接手续，移交给营运管理部。第8节 品牌管理1 品牌资源库的建立及管理1.1 建立品牌资源档案表（品牌档案明细表） 各地商管公司的品牌资源档案表要求按统一标准填写，并于每月25日前上报品牌更新表。集团商管公司招商管理部建立品牌档案资源库，理清品牌资源明细，清算品牌档案总量，根据每月上报品牌资源情况于当月30日对资源库总数进行调整。并定期对品牌资源库内容进行整理，清除无效品牌资源，达到有效化和实用化。1.2 建立在场商户调整表 各地公司于每月20日前对在场经营商户情况进行整理，按统

24、一表格要求上报各地公司在场经营商户变动情况，集团商管公司招商管理部根据各地公司上报的商铺经营情况进行及时更新；1.3 集团商管公司招商管理部定期对品牌资源库进行整理，并发给各地商管公司，以实现资源共享。2 重点品牌战略联盟合作及管理2.1 集团商管公司招商管理部负责重点商户战略合作洽谈工作，并签订战略合作协议；2.2 集团商管公司招商管理部与战略合作伙伴制定合作合同范本，并报集团风险控制部审核。在以后其他项目合作洽谈时，除非合同条款有重大改动要再次上报集团风险控制部审核，否则将统一使用范本合同；2.3 签订战略合作协议后，要与战略合作伙伴进行房产技术对接，以便在以后新项目规划设计阶段参照商户的

25、需求进行规划设计；2.4 与战略合作伙伴建立标准工作模块，以提高工作效率，满足快速展店的需要；2.5 与战略合作伙伴建立畅通的沟通机制，定期进行交流和电话沟通，不定期进行拜访，以维护商户合作关系。3 新品牌的拓展集团商管公司招商管理部通过对全国市场进行调研和参加全国各类商品展会，寻找和搜集有较强经济实力，有全国拓展计划，有一定商品特色的新品牌，为新开店招商和已开店的经营调整招商作储备。并对首次进入市场上的新品牌进行跟踪调研和经营分析。4 开业后重点品牌经营情况分析集团商管公司招商管理部要安排专人对战略合作商户开业后的经营信息进行收集，并建立经营情况档案，针对商户在合作区域或合作商圈的适应性进行

26、分析和研究。为以后新项目的开业招商积累资料。第9节 经营过程中的招商管理1 主力店、次主力店调整1.1 各地商管公司须在主力店、次主力店调整前8 个月完成专项市场调研及招商调整方案，上报集团商管公司招商管理部审核。1.2 租赁合同的自然到期调整，按照以下方式进行： 1.2.1 主力店须在每个租赁决策期到期前10 个月开始编制新一期租赁决策文件，并在租赁决策期到期前8 个月，完成经分管副总裁和集团商管初审通过的新一期租赁决策文件，上报集团审定。招商管理部根据总裁专题会审定意见， 形成新一期租赁决策文件终稿，于到期前7 个月逐级上报并完成总裁审批。1.2.2 次主力店须在每个租赁决策期到期前9 个

27、月开始编制新一期租赁决策文件，并在租赁决策期到期前7 个月，完成经分管副总裁和集团商管初审通过的新一期租赁决策文件，上报集团审定。招商管理部根据总裁专题会审定意见， 形成新一期租赁决策文件终稿，于到期前6 个月逐级上报并完成总裁审批。1.3 租赁合同未到期，主力店、次主力店如出现以下情况，须专项上报集团总裁、董事长批准后进行调整： 1.3.1 主力店、次主力店单方面提出解约要求； 1.3.2 主力店、次主力店出现租费欠缴或其他违约行为，依据租赁合同满足解约条件； 1.3.3 主力店、次主力店品牌和品质与项目定位严重不符； 1.3.4 主力店、次主力店经营困难且对项目整体经营有较大影响等1.4

28、主力店、次主力店品牌调整时，应力争提升品牌级次，原则上不得降低。2 室内步行街租赁决策到期调整2.1 各地商管公司须在每个租赁决策期届满前8 个月完成专项市场调研，包括租户决策周期内经营分析、消费者分析、竞争对手分析、市场分析，并上报招商管理部。2.2 调整过程中，步行街定位必须符合招商管理制度中步行街定位相关规定， 如需调整定位，必须形成专项报告与租赁决策文件一同逐级上报集团总裁审批。2.3 租赁决策文件管理2.3.1租赁决策文件主要内容包括： 1）租赁期调整区域的面积、铺位数量、商家数量。2）租赁期调整区域新的招商定位和业态规划比例。3）租赁期调整区域的租赁政策：租金标准、租金增长率、租赁

29、期限、装修免租期。4）项目总体租赁决策指标及租金增长率。2.3.2租赁决策文件编制时，租金标准、租赁年限、递增比率、装修免租期必须符合集团规定。2.4 品牌落位2.4.1 室内步行街品牌落位时，应力争提升品牌级数，原则上不得降低。2.4.2 品牌落位须符合项目整体定位、业态规划方案、租赁政策、与周边品牌组合相匹配。2.4.3 各地商管公司须完成品牌落位图，与租赁决策文件一并报商管总部招商管理部审核后，逐级报至总裁审批。2.5 招商调整管控招商调整必须实行“一铺一报”，具体审批以审批权限具体规定为准。3 室内步行街租赁决策期内调整3.1 步行街租赁决策期内调整遵循以下原则： 3.1.1 年度内调整面积原则上不得超过步行街总面积的20%。3.1.2 新签约租赁合同餐饮业态租期不超过5 年（含），其他业态租期不超过3 年（含）。3.1.3 超过原合同租期的第一年租金标准，不得低于原合同最后一年租金标准的115%。3.1.4 调整的品牌选择必须符合集团相关规定。3.1.5 品牌落位须符合项目整体定位、符合业态规划方案、与周边品牌组合相匹配。 3.2 租赁决策期内日常调整须“一铺一报”, 审批权限以审批权限具体规定为准。 3.3 各地商管公司须每季度对室内步行街各品牌进行分析，建立退、掉铺预警机制，进行品牌储备。