内控制度1205.docx

1、内控制度1205采购生产内部控制制度目 录采购生产内部控制制度 1目 录 1第一章 采购内部控制制度 2第一节 内控概述 2第二节 组织机构职责 4第三节 授权体系 6第四节 管理制度 7合同、订单管理 7进货价格及采购成本控制 8物料进库规程 10物料出库规程 12退料规程 13库存分析及报告 14第二章 生产内部控制制度 16第一节 内控概述 16第二节 授权体系 17车间物料盘点制度 18第一章 采购内部控制制度第一节 内控概述一、定义与范围本章所述采购循环涵盖了从物资及服务的购置、储存到传递至生产经营各部门的全过程，主要包括采购、仓储两个主要业务环节。采购循环的内部控制指对采购计划、采

2、购作业、存货流转、仓储等采购业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。二、控制目标确保采购业务集中归集采购管理部门运作，并纳入公司的全面经营预算和计划控制范围，避免重复采购和盲目采购；确保采购业务在预先设定的规范的参数体系和分级授权的审核体系下进行，以实现采购业务发生的合理性、计划性、有效性；确保存货仓储业务的发生在预先设定的规范的参数体系和标准化操作流程指引下进行，以实现存货资产高效率周转，减少资金占压和资产沉滞。三、主要控制节点 各营运部门的需求和请购 进货渠道建设 采购计划制定 采购定价（包括价格备案） 合同形成 自行采购 仓库实物流转（出入库流程） 仓库信息报告（台账）四、控制政策与方法

3、 归口各部门采购权，实施统一采购政策管理层定期设定和调整个别特定自采权限和特定采购模式，其他物资、服务等采购权限归口采购部门，实现集中操作、统一调度；公司归口确认的采购执行机构：总裁办（负责公司的办公用品和办公设备，以及后勤劳保用品，包括公司统一规划的礼品采购）；工程设备部（负责生产质量系统的设备和零部件采购，以及生产所需的低值易耗品和车间定额的劳保用品）；采购部（负责公司所有生产所需的物料采购，包括药材和包辅材及原辅料，以及质量系统的对照品和低值易耗品）；各采购执行机构统一采购管理模式、管理政策、货源管理和业务控制标准及流程，统筹规划批量物资需求，尽量形成批量采购，提高采购链整体的协同能力和

4、反应能力。 采购作业计划性控制在经营预算目标指导下，根据销售计划和各营运部门物资需求，形成月度采购业务计划（所有的采购执行机构须在每月的20号之前通过采购审批程序，确认下月的采购计划），直接规范采购作业指令和进度安排，保证充分及时、灵活调整的采购能力，并提供详尽的资金使用依据。 采购业务分级权限监控采购业务程序中的各重要环节根据业务特点和金额大小等，分别接受不同级别的授权控制，减少业务运作的任意性和盲目性，强化权限决策和权限责任。 采购成本（采购价格）有效性控制采用采购市场调查分析、供应商管理（实行备案制）、实施特殊采购程序规范、定价权的授权控制等多种方法，实现综合采购成本的不断改进，促进优化

5、成本管理之财务目标的实现。 库存物资多级帐务管理建立仓库管理部门和采购执行机构以及计划财务部多层次帐务体系：根据业务操作部门和财务职能部门的特点及需求，形成基层帐务体系和财务一级帐务体系各自物流、资产和业务等反映信息地重点和形式，在多层次帐务体系之间建立凭证、单据、帐表等形式的全面业务接口和严密的勾稽关系，实现多层次的信息记录、沟通和反馈机制。 仓库的物料数据和存货分析按多种具体营运目标和物资特性定义库存和库存参数标准，定期形成基础数据的分析和相关报表、报告的传递和反馈，在向营运部门提供及时、充分采购的同时，实现库存规模、结构和周转率有效性控制。（台账和库存的存货结构以及存货的相关信息，重点是

6、临界效期标准值的管理） 存货帐实准确性控制通过贯彻基层帐务建设的一般控制标准和实施在库物资的定期抽查和循环盘点，保证库存物资帐实一致，提高资产规模、资产价值及资产减损等财务信息的准确性和真实性。（定期的抽盘和全盘须确保帐卡物的一致性，须准确客观地反映仓库的管理状况） 在库物料清查处理制度和存货非生产损耗控制按物料流转和经营特性，明确不确定性和潜在风险较大、物流费用较高的库存物资，划定重点控制存量、流量和周转的物资范围，制定有针对性的，特殊的物资交接、在库存储和清理政策，减少滞料和废料，控制生产环节之外的物料消耗。依据仓库的月度定期盘存台账（帐卡物须一致）和设定的效期临界标准值，分析存货结构，提

7、出存货的周转或消化意见，呈报公司并跟进处理。第二节 组织机构职责采购循环管理组织机构 采购执行机构：1 直接参与制定公司在既定会计期间内整体采购政策和预算安排，规划采购部内部具体业务的管理模式；1 实施归口物资的采购、仓储、配送运输，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、基础帐务管理、物料流转帐表和报告、物流信息管理、物流成本控制；1 分解采购计划，按相关规程、指标要求及授权范围操作执行具体采购业务，包括业务洽谈、询比价、下单、催单、查单、退货补货执行、差异记录等，形成自我监督和接受外部监督；1 具体协调与采购商的合作关系，落实采购部与采购商的交易合作策略，收集采购商和材料市场的基础信息

8、，向档案资讯组汇总，直接参与采购商交易考核；1 采购组内部岗位包括采购主管、采购经理。 计划财务部：1 与计划财务部在采购计划和进货成本控制方面形成主要工作接口，负责物资采购流程与进度的全面计划和控制，监督本部门预算指标的执行并汇总分析和报告预算完成情况；1 制定和调整采购业务的操作标准以及特殊采购行为的管理模式，设定仓库管理的标准参数，实施材料市场行情调研和主要采购商调研，制定进货成本控制目标和控制方法，组织对采购业务执行过程、执行结果和采购商交易、采购商合作的考评，提交采购商汰换和新采购商引进的建议；1 对采购作业、进货渠道选择、进货价格确定和其他采购费用进行规范性指导、监督，并负责采集、

9、汇总、加工和提供采购业务相关的基础数据资料，包括采购商资料、材料市场行情、采购业务历史数据等，向采购执行机构的负责人提出改进采购业务的建议；1 按有关责任部门设定的技术型号标准组织招标采购； 仓库：1 库区、仓位和运输配送的具体安排调度；1 仓库物料的收料、发料、退料、转调、存储、清查、盘核、外验、销毁等实物管理，在库物资仓储保管。1 实施物料编码、仓储货位编码、实施物料效期临界标准值、仓库基础帐务记录冲销、制单和单据传递、定期库存分析、相关帐表汇总和报告等信息监管，在帐务管理和库存信息分析管理上与计划财务部形成工作接口；1 仓库管理组内岗位包括仓库主管、仓库管理员（收料和发料以及统计等）。第

10、三节 授权体系采购循环业务授权，是指在公司内部各级管理人员和业务操作人员在其职权范围内，根据既定的权限级别及对应的有关职责，执行采购及库存管理的项业务的发起、协商、审核和审批。采购循环业务授权详见下表。项目发起部门协商会签部门审核部门审批部门物料采购计划采购计划员采购部计划财务部总裁助理/总裁计划超预算说明计划财务部总裁助理总裁物资请购各部门仓库管理员部门经理总裁助理/总裁各部门零星备用金确定各部门经理计划财务部总裁助理总裁预算内项目自采5万元以下合同项目自采人员计划财务部财务总监总裁助理预算内项目自采5万元以上合同项目自采人员计划财务部总裁助理总裁预算外项目自采合同项目自采人员计划财务部总裁

11、助理总裁固定资产和工程等项目大宗采购合同设备采购员计划财务部总裁助理总裁定点采购标准制定采购经理计划财务部总裁助理总裁物资定点采购年度合同采购经理生产部、使用部门、质量保证部、计划财务部总裁助理总裁非生产性物资定点供货采购负责人总裁助理安全库存量设定仓库主管计划财务部、采购负责人总裁助理总裁生产部门退料车间主任生产部经理生产总监质量保证部盘赢盘亏账务处理仓库主管采购负责人、财务总监总裁助理总裁不合格退料销毁仓库主管采购负责人质量保证部总裁助理/总裁滞料销毁仓库主管计划财务部、采购负责人总裁助理总裁第四节 管理制度合同、订单管理1、重要合同会签及审核序号合同类型涉及部门及岗位关键点说明01外加工

12、合同生产管理部质量保证部计划财务部总裁助理业务承揽： 生产部门作为承揽外加工业务的管理部门； 生产部门要合理调整生产计划，充分发挥生产能力； 生产部门负责承揽外加工业务的接洽和业务谈判，以及具体的加工排产。业务审核：质量保证部和计划财务部作为承揽外加工业务的资质和相关标准的核定部门。业务审批：经审批后的相关资料，由生产部门统一存档备案，包括日常的费用结算。02单笔或一批采购金额在2000元及以上采购部经理计划财务部总裁助理/总裁审定询价程序和供应商资质，以及采购价格03外贸合同生产管理部质量保证部计划财务部业务管理部总裁助理业务审核的重点在于产品的规格和产品所需的生产条件及能力是否符合公司实际

13、，同时财务部门须严格审核产品的销售价格。04销售合同（内销）销售部计划财务部总裁助理审定产品的价格异动和商务条款的合理规范性。05法务部经审核和批准的的合同交法务部审定法律条款，并盖章生效2、 合同、订单跟踪 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明01采购负责人采购经理对合同、订单执行进行跟催，出现较大异常情况，形成采购业务异常记录表，注明合同或订单编号02采购负责人重大异常报公司领导，形成处理措施03采购负责人如须变更或解除合同，经采购部经理批准3、 合同订单报备及档案步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明01总裁办计划财务部所有采购订单、合同均一式三份；一份采购部留存；一份交计划财务部；一份采购商

14、留存02采购部留存的所有合同订单按采购商分类进行归档，档案咨讯组负责汇总、维护、更新和管理调阅进货价格及采购成本控制1、价格分析和成本改进步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购执行机构计划财务部公司内关联采购商进货成本分析：采购计划员半年或一年进行一次关联企业采购商利润成本分析或成本审计，确定供货商价格的合理性和进货成本压缩的可能空间；向计划财务部提出进货成本改进报告2采购部（采购计划员）原材料市场行情收集：采购计划员每月收集、汇总主要中药材市场行情；每季度收集、汇总主要原材料市场行情；成本控制员对重要采购商进行季度询价，形成重点采购商季度询价表；3采购执行机构负责人采购计划员采购经理不定期

15、提供价格行情报告，由采购计划员汇总 4计划财务部每月向成本控制员传递成本分析报告，明确本月存货价格对生产成本的影响，提供进货成本变动趋势和控制要求数据5采购计划员定期汇总以上资料（2-4），形成原材料价格变动报告2、定价控制步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明01采购执行机构计划财务部总裁助理总裁长期合作采购商年度合同中确定进货价格和变价协议；该价格和变价协议由采购主管与采购商草拟；在合同会签程序中经采购部经理、计划财务、分别审核，报公司领导审批02采购执行机构负责人非年度协议范围的临时采购，采取采购经理询报价程序控制进价03采购计划员询报价申报单04采购执行机构计划财务部总裁助理非年度协议的合

16、同，价格经采购经理与采购商草拟；在合同会签程序中经采购部经理、计划财务、分别审核，报公司领导审批3、单据及报告重点采购商季度询价表成本分析报告采购业务异常记录表询比价申报单物料进库规程1、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1仓库管理员采购商送货至仓库，仓库仓库管理员核对采购计划和采购商发运单，仓库管理员检验外观是否完好、标签与物料是否一致、采购商是否已经核准，仓库管理员与采购商送货员共同清点数量2仓库管理员质检员和仓库管理员初检合格的物料进入仓库待检区，仓库管理员开临时入库单，采购商送货员和仓库管理员分别在临时入库单上签字，临时入库单一式四联，第一联存根联，第二联仓库记账联，第三联客户

17、联，第四联总统计员记账联，仓库管理员将第三联客户联交采购商送货员，第二联仓库记账联和第四联总统计记账联每日汇总交仓库统计员，仓库统计员将第二联作为仓库三级明细账记账凭证，将第四联传递给总统计员，作为仓库二级明细账记账凭证，第一联仓库管理员留存3仓库管理员/采购经理初检不合格的物料，仓库管理员拒收，填写物料拒收记录并通知采购部采购经理4质量保证部仓库质检员对进入待检区的物料，根据取样标准进行随机抽样，开出请验单，请验单一式两联，第一联连同送检物料交质量保证部，第二联仓库留存5质量保证部质量保证部完成检验程序，出具检验报告书6出具检验报告当日质量保证部/仓库/采购部检验报告书一式四联，第一联质量保

18、证部留存，其余三联交仓库，仓库将第二联与对应请验单一并留存、第三联和第四联交采购部和计划财务部7出具质检报告当日仓库仓库依据检验结果，在货位卡上填上检验报告书出具日期和检验结果，仓库管理员将物料由待检区移入合格区或不合格区放置8出具质检报告当日质量保证部/采购部质量保证部将不合格物料的检验结果通知采购部采购经理，由采购经理联系采购商协调处理9出具质检报告当日仓库仓库收到质检合格报告书，做备查登记并开出正式入库单，作为仓库二级明细账的物料入库凭证10出具质检报告当日仓库统计员/总统计员仓库统计员收到质检不合格报告书，做入库冲红单连同检验报告书第四联交计划财务部2、单据及报告临时入库单正式入库单请

19、验单检验报告书物料拒收记录物料出库规程1、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1生产部/车间主任车间领料员将生产总监按照物料定额（依据生产指令）审批签字的领料单交仓库仓库管理员2收到领料单后仓库管理员仓库管理员根据请领单，按先进先出原则，将合格区物料办理出库3收到领料单后仓库管理员/车间领料员仓库管理员和领料员共同核对数量，验收无误4验收交接后仓库管理员/生产部领料员双方分别在领料单和出库单上签字，领料单一式三联，第一、三联生产部留存，第二联交仓库管理员5每日仓库下班前仓库管理员仓库仓库管理员汇总当日出库单，出库单一式三联，第一联存根联，由仓库管理员留存，第二联财务联，第三联车间联

20、由生产部领料员带回交生产部统计员2、单据及报告领料单出库单退料规程1、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1生产部/车间主任车间主任填写退料申请单，生产总监审核签字，退料申请单一式四联，两联生产/车间留存，一联质量保证部留存，一联交仓库管理员2退料申请单批准当日生产部/质量保证部质检员车间主任填写请验单，交质量保证部，质量保证部派质检员到仓库取样，取样后的物料封严封口，贴上封条和标签3收到请验单后质量保证部质检员/生产部质量保证部质检员根据情况决定是否出具检验报告书或直接在退料申请单上签署意见；检验结果和质检报告书编号由质检员在退料申请单上签署，退料申请单质量保证部留存一份，其余两份交还

21、生产部4出具质检报告书当日车间领料员生产部领料员凭退料申请单和相应检验报告书到仓库办理退库5车间领料员/仓库管理员仓库仓库管理员根据退料申请单，点算数量，办理入库，开出库冲红单，仓库仓库管理员和车间领料员在出库冲红单和退料申请单上签字，退料申请单一份交仓库管理员留存，一份由车间领料员交还生产部计划员，出库冲红单与当日其他出库单一并汇总、传递和留存6仓库管理员仓库仓库管理员根据检验报告和退料申请单上的意见，对不合格的退库物资开出入库冲红单；在退库不合格物料登记表上做备查登记；入库冲红单与当日其他入库单一并汇总、传递和留存7仓库管理员经质量保证部确认为合格的退库物资进合格区放置，在退库合格物资登记

22、表上作备查登记8仓库统计员/采购部采购经理仓库根据当日入库冲红单，汇总当日的生产部不合格退库，通知采购经理，采购经理联系采购商补货9采购商补货，在到货时开出入库单，办理入库2、单据及报告退料申请单请验单检验报告书退库不合格物料登记表退库合格物料登记表出库冲红单入库冲红单库存分析及报告1、存货有效性分析步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1每月仓库管理员仓库管理员每月进行生产性物料缺货分析和滞料分析2每月仓库管理员仓库管理员每月进行存货结构和规模统计及有效性分析3每周仓库管理员仓库管理员每周进行重点物料周转分析，向仓库主管和计划财务部提交重点物料周转周分析报表2、 存货滞料报告和处理步骤完成时间涉

23、及部门及岗位步骤说明1仓库管理员/仓库主管按仓库管理员的分析信息和每月盘库结果，仓库主管每月汇总滞料情况，追溯原因，及时调整实物仓储管理，形成滞存物料处理报告，并上报处理意见2采购部经理/计划财务部部长/总经理滞存物料处理报告经采购部经理、计划财务部部长和公司领导审批，通过变卖、销毁等手段处理，及时化解不良库存3、存货跌价警示报告步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1仓库管理员计划财务部按仓库管理员的存货有效性和滞料状况分析结果，每年计划财务部制订进入重点跌价监视范围的在库存货2、单据及报告滞存物料处理报告重点跌价监视存货表第二章 生产内部控制制度第一节 内控概述一、定义与范围 生产是将包括原料

24、、辅料、包装物等各种物料转化为产成品的过程。本制度所指的生产包括以下主要业务活动：1、 生产计划安排生产部根据生产预算及SJ医贸的订单确定月度生产任务，并继续分解为每日生产指令，以控制生产进度。2、 物料管理生产性物料的领料、发放、使用控制及相关的记录、统计工作。3、 生产环节配料、投料、提取、制粒、灌装、外包等生产环节和质检工作，以及相关的记录、统计工作。4、 产成品管理产成品的入库、保管、检验、出库环节及相关的记录、统计工作。5、 委托加工承揽其他企业加工产品业务。6、成本管理生产成本核算、成本分析、成本控制等。 本制度主要规范生产部及所属各车间、办公室、派驻委托加工企业业务小组的内部控制

25、，其中涉及其他部门的业务环节参照相关程序与制度执行。二、 控制目标 通过采用合理的组织结构形式，提高生产业务的管理效率； 保证生产预算和生产计划的贯彻与执行； 保证生产有关的业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的生产活动协调、有序、高效运行； 加强内部控制，降低生产成本和费用； 保证生产活动中对资产和记录的接触、处理均经过适当授权，维护公司资产的安全性； 保证生产活动中的所有交易事项均得到准确记录；三、 主要控制节点 生产部部长、车间主任制定与下达月度推进计划； 车间主任制定与下达每日生产指令； 发放记录单记录物料领取、使用、损耗； 批记录记录生产全过程； 产成品区分待验、合格品和不合格品保

26、管； 针对外加工业务每日报送外加工生产报表； 四、 控制政策与方法 以生产预算、月生产任务表、月度生产推进计划、每日生产指令逐层控制生产进程； 专设车间统计员全程监控物料及产成品流转； 制定消耗定额控制物料消耗； 第二节 授权体系 生产业务授权体系，是指在公司内部涉及生产业务的各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行生产的各项业务。 生产业务授权详见下表。项 目发起部门/ 岗位会签部门 / 岗位审核部门 / 岗位批准部门 / 岗位制定月度生产任务表计划财务部生产部经理生产总监制定月度车间生产推进计划车间主任计划财务部生产部经理生产总监下达调整生产指令计划财务部生产部经理生产总监

27、生产车间物料领用，填写领料单车间领料员生产部经理生产总监完成退料申请单车间领料员质量技术部生产部经理生产总监完成车间月盘点记录表车间主任计划财务部生产部经理生产总监完成车间年盘点记录表车间主任计划财务部生产部经理生产总监完成批生产记录车间班组长车间主任生产部经理完成成品出库单车间领料员车间主任生产部经理完成放行条车间主任生产部经理生产总监完成外加工日报计划财务部生产部经理生产总监车间物料盘点制度1、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每周周末车间统计员自行盘点车间暂存仓库库存物料种类和数量，形成车间周盘点记录表，报车间主任2车间主任审核车间周盘点记录表，签字确认，由生产统计员交生产计划员3生产计划员如盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果调整物料进销帐4生产计划员审核车间周盘点记录表后存档5每月月末/年底生产计划员组织各生产车间暂存仓库月度盘点6生产计划员监督车间统计员盘点7生产计划员盘点车间暂存仓库库存物料，填制车间月盘点记录表8车间主任审核车间月盘点记录表，签字确认9生产计划员签字确认车间月盘点记录表，交生产部经理10生产部经理审核报请生产总监签字确认车间月盘点记录表后，存档，并报送计划财务部11生产计划员如盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果报请生产部经理审核，经生产总监审批后，调整物料进销帐12