运营管理复习.docx

1、运营管理复习国家服务业在GDP中所占的比重美国80英国73法国70加拿大66日本63运营管理总复习第一章运营管理(OperationsManagement)就是设计并控制企业系统，从而实现生产产品或提供服务的过程中，能够有效利用原材料、人力资源、设备和设施。运营管理是一门研究运营职能决策的学科。3、决策领域运营管理有五个主要决策领域：(i)工艺过程设计在这个领域里的决策主要涉及到确定生产产品或提供服务所需要的物质工艺过程和设备。这些决策包括设备和技术的类型，工艺流程，设备的布置和有关工厂或服务设施的所有其他方面。(ii)质量管理、控制与改进运营职能就是对生产的产品和提供的服务负责，质量是需要整

2、个组织都支持的一个重要要素。质量决策必须保证在运营的所有阶段都能保证产品的质量：建立标准，培训人员，对产品和服务进行检查。为了保证质量，最好让产品的生产者自己进行质量检查。(iii)能力计划和进度安排能力决策的目的是为了在合适的地方，合适的时间确定合适的生产能力。长期能力是由建设完成的设备规模来确定的。有时候短期的能力可能通过转包、加班、租赁来增加。故能力计划不仅决定了设备的规模，也决定了进行运营需要的员工数量。(iv)库存管理运营中的库存决策是确定要订什么货，订多少货，什么时间订货。使用库存控制系统对物料进行管理，即对原材料的采购、原材料库存、在制品和制成品的库存进行管理。库存管理者要决定在

3、库存上花多少钱，存在什么地方，以及其他许多相关的决策。他们管理着企业内部的物流。(v)员工管理（劳动力）因为没有生产产品和提供服务的员工是什么事情也干不成的，所以在运营中管理员工是最重要的决策领域。员工决策包括员工选择、雇佣、解雇、培训、管理和薪金，这些决策通常在人事和人力资源办公室的协助下由基层的运营经理作出的。用各种有效的和人道的方法管理员工是当今运营中的一项重要任务。1.3 运营管理的新特征1国家服务业在GDP中所占的比重巴西50泰国49秘鲁45印度45加纳30有形产品(Goods)服务(Service)有形的无形的可以库存不可以库存制造过程不需要顾客直接参与服务过程需要顾客直接参与续表

4、1.3不同国家服务业在GDP中所占的比重(欠发达国家)2、有形产品和服务之间的主要区别产品(Product):是指对运营系统将投入资源转换为产品的总称。表1.4 有形产品和服务之间的主要区别(i) 能力和存储服务是不能存储以备将来使用的。因此服务的交付给存储和能力计划出了一个特别的难题。服务的提供者需要在需求到来之前，建立其能力，包括雇佣工人，建设设施，安装设备。如果需求没有变成现实，这就导致了高成本。(ii)质量因服务是无形的，故顾客在接受服务之前不能轻易地对服务质量做出评价。在服务性行业里，对服务质量的评价很大程度上是靠顾客的嘴巴传播的，所以信誉是至关重要的。服务行业的潜在顾客不能通过观察

5、或尝试产品来形成对产品质量的印象。(iii)分散服务性组织常常分散在不同地点经营。因为服务不能存贮和运输，服务必须在消费地点提供或把顾客带到服务组织来接受服务。这样导致了服务销路的分散。例如零售商店，银行和医院等都是按地域分散经营的。相反，对商品的生产者而言，他们能够集中生产。(iv)市场营销和运营在服务性组织里，运营和市场营销的职能更紧密地结合在一起。这是由于服务的提供和消费是在同时同地进行的。服务组织是市场营销和运营的统一体。在商品生产的组织里，市场营销和运营是作为单独的职能组织，因为商品的生产和销售是分开进行的。二、对质量定义的扩展制造业和服务业的运营管理的融合同样也扩展了质量定义的内涵

6、，质量不再是仅与有形产品在制造过程中的技术需求相关的概念。服务质量（即为客户解决各种2各样的问题的满意程度）同样重要。三、运营管理理念向市场营销和人力资源等其他职能部门的扩展成功的企业已认识到，除了质量之外，其他广泛应用于运营职能部门的运营管理工具和理念，同样也可以用于企业其他职能门。如营销、财务和会计部门。四、运营管理使最终产品的增值得以实现核心服务(CoreServices):顾客从购买的产品中获得的基本需要。增值服务(Value-addedServices):使企业有别于竞争对手的服务，并且能拥有很多固定的顾客。二、顾客导向的运作思想运作对外应该直接满足顾客的需求。这和市场营销课程中市场

7、营销的观念是一致的，现在我们把这种观念整合到运营课程中。顾客导向运营思想的一个关键性理念是在追求满足顾客需求时，不一定会牺牲效率。相反，顾客是减少所有过程浪费和提高所有过程效率的强有力的动力。三、持续不断地改进持续不断地改进是在当今世界企业经营保持竞争优势的关键。顾客导向为我们选择最重要的改进事项提供了基础。当顾客的观念和需求发生变化时，运营的设计不再是仅仅为满足固定的标准而忽视未来的改进。四、把运营决策与组织中的其他职能整合起来有些组织把各种职能作为独立的部门进行管理而很少把它们整合起来。最好的运营是通过使用跨职能的团队、信息系统、管理协调、雇员工作的轮换和其他的跨职能整合方法追求整合程度的

8、不断提高。第二章有竞争力的战略意味着与众不同。它引导企业精心挑选不同的业务方式来向外界传递企业独特的价值观。战略决策的精髓是在商业行为中体现出与竞争对手的差异，否则，它只不过是市场营销的口号，不会提升企业的竞争力。市场竞争力来自于制定与顾客目标一致的运营战略。企业竞争力的强弱与其在本地和全球市场中与其他企业相比较的位置有关。不同国家的企业为了保持竞争力有不同的竞争重点。运营战略成功的关键在于明确竞争的重点，了解每个选择的后果，做出必要的权衡。竞争重点是随时间而变化的。企业的运营战略为企业进行合理配置和利用其赖以获取市场竞争优势的运营资源提供了一个战略的决策框架。当今的运营经理们面临着许多战略问

9、题的新挑战，从有效的运营战略的开发到在企业中全面有效地实施运营战略（执行力）不一而足。管理者们必须从战略的角度时刻保持着对未来的警觉，不断地寻找能够使企业与众不同的新战略。企业的管理者也很清楚，他们使用的成功战略往往会很快被竞争者模仿并应用到市场竞争中，从而导致成功企业的竞争优势在一定程度上很快会被模仿者削减一些。3Porter认为：战略决策的一个重要特征:战略是一种期许(Commitment)和抉择。也就是，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出取舍，明确完成目标的优先顺序,首先承诺完成哪些目标，然后根据这种承诺来配置资源。即在高层，要有所为，有所不为！(i)竞争乃是错位竞争,非针锋相对！战

10、略决策即是有所为，有所不为的决策。对手做什么，我就做什么，即在同一个层面上，以同样的方式与对手竞争，这不是战略！战略就一定要与竞争者有所区别。追求能够给顾客带来价值的差异性乃是战略的本质！海尔提出24小时内上门服务，而松下提出零服务。(ii)战略决策乃是目标与资源的匹配我们看到，其实许多企业的战略目标与资源并不匹配。如：定下“市场开拓年”，但是发现其投资主要用在扩建新厂，而用于开拓市场的资金甚少；口号是“素质提升年”，但是预算根本没有用在培训上，而是用于做广告了。(iii)战略决策并非是集体决策集体决策好？抑或个人决策好？集体决策的方式极少在战略决策中运用，因为我们看到成功的战略决策往往都是一

11、人做出的。大家一致的意见往往都是平庸的意见！高明的战略决策者在他人尚看不出苗头时，超越众人之见，做出前瞻性决策。(iv)规划论 博弈论传统的战略决策：分析市场制定目标确定方案实施步骤。但是今日，实施战略，向着目标前进时，却发现目标移位了！计划没有变化快！故战略决策不是规划蓝图，其越来越像下棋一样了，走一步之后，看看竞争对手如何出招，再决定自己的部署。很少有未来的5年或更长的详细战略计划了。(ii)运营战略企业运营战略(Operationsstrategy)：制定企业各项主要政策和计划，利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略。运营战略是一项长期的规划，以最有效地利用企业的关键资源，支持企业

12、的长期竞争战略以及企业总体战略。运营战略可以分为两大类：结构性战略包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择(这些都是长期的战略决策问题)，即*需要建造多大生产能力的设施？*建在何处？*何时建造？*需要何种类型的工艺流程来生产产品？*需要何种类型的服务流程来提供服务？基础性战略包括劳动力问题（数量和技能水平）、质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短），即4*现有可用的技术水平或者即将可以达到的技术水平如何？*劳动力所需的技能水平如何？*纵向一体化的程度，即与供应商的合作程度如何？企业的运营战略是由企业的竞争优势要素(Competitive

13、priority)构建的。竞争优势要素包括：(1)低成本；(2)高质量；(3)快速交货；(4)柔性； (5)服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，核心能力必须要与竞争优势要素协同一致。2.3运营竞争重点一、竞争重点（竞争优势要素）开发有效的运营战略的关键在于理解如何为客户创造和增加价值，特别是通过选择可支持特定战略的竞争优势要素来实现增值。1、成本在每个行业中都存在着严格遵循低成本原则的细分市场。2、质量(产品质量和过程质量)在产品设计中，产品的质量水平根据所针对的目标细分市场的不同而不同。3、交货交货速度和交货可靠性是同样重要的。4、柔性柔性之一意味着企业为客户

14、提供多种产品的能力，柔性之二意味着企业快速转换工艺生产新产品的能力。5、服务桑德拉范德墨菲(SandraVandermerwe)所言：“市场力来源于服务，因为服务可以增加客户的价值”。成本年代： 20世纪20世纪质量交货柔性20世纪20世纪20世纪服务？21世纪初运营管成本最小化增值最大化竞争优5基于制造的技术基于信息的技术图2.5不同年代的竞争优势要素除此以外，管理者们始终在寻找能使其企业在竞争中独具一格的方法。现在，又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势：环保工艺和环保产品的运用现在的消费者对环境越来越敏感，他们更倾向于购买对环境无害的产品。信息的运用三、订单赢得要素和订单资格要素运营和

15、营销两部门的衔接对于人们从两个不同的角度去理解市场非常重要。为了描述营销导向对于竞争的重要意义，伦敦商学院的德瑞黑尔(TerryHill)教授首创了订单资格要素(Order-qualifier)和订单赢得要素(Order-winner)这两种运营战略概念。订单资格要素(Order-qualifier)是允许一个企业或其产品参与市场竞争，甚至是成为进入市场的一个潜在的最低条件或标准。订单赢得要素(Order-winner)是指企业的产品和服务区别于其他企业的评价标准。订单赢得要素和订单资格要素是时刻变化的。100%成本 质量 速度 客户定制 服务50%订单赢得要素：成本质量速度客户定制服务时间订

16、单资格要素：成本成本质量成本质量速度成本质量速度图2.7订单赢得要素和订单资格要素的比较第四章流程分析ProcessAnalysis3、瓶颈在多步流程中，每个环节的能力各不相同，原因包括整个流程的各个环节所使用的设备不同、其产出率也不相同。在这种情况下，能力最低的那个环节被称为该流程的瓶颈(Bottleneck)，流程中存在的瓶颈不仅限制了整个流程的产出率，而且还限制了其他环节生产能力的发挥。一、业务流程业务流程(Businessprocess)定义为：“一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列”。在表4.6中列举了一些典型的业务流程及其相关联的职能部门。一、标杆管

17、理 标杆管理(Benchmarking)又称为基准化管理，指将企业在特定领域的绩效表现与6同行业内领先的企业或世界一流企业的绩效水平进行比较，找差距，从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案。二、标杆管理的对象标杆管理可以运用于企业很多业务领域。罗伯特开普指出了标杆管理的对象主要包括三个：(1)产品和服务运用标杆管理识别顾客所期望的产品或服务的特征和功能，而这些信息可以以产品目标和技术设计实践的方式应用于产品规划、设计和开发之中。(2)业务流程标杆管理是业务流程的改进和再造的基础，而这些变革又可以成为持续质量改进以及创新实践的一个有机组成部分。(3)绩效衡量对产品、服务以及流程进行标杆管理的

18、最终目的是为那些对企业成功至关重要的关键绩效衡量指标建立一系列有效的目标基准。三、标杆管理的步骤罗伯特开普根据自己在施乐公司成功进行标杆管理的经验，将成功实施标杆管理的活动分为5个阶段：(1)计划计划阶段：识别需要进行标杆管理的领域，确定标杆管理的对象；确定用做参照的标杆企业；决定所需收集资料的方法并收集资料。(2)分析分析阶段：深入了解企业现行的业务和流程，以及所参照的标杆企业的业务和流程，找出差距，拟定未来的目标绩效基准。(3)整合整合阶段：是指在前两个阶段的工作基础上，确定需要改进的目标领域。在整合阶段，标杆管理需要与企业战略和远景目标紧密结合起来，并贯穿于企业整个计划过程，需要所有的管

19、理层的共同参与和协作。(4)行动行动阶段：制定行动计划并投入实施。标杆管理的精髓在于创造一种创新环境，使每一个员工在实际工作中能够按企业远景目标工作，并自觉地进行学习和变革，以实现企业的远景目标。(5)完成完成阶段：是指企业已经处于领先地位，且能全面整合所有相关业务流程的最佳业务实践，从而确保企业整体最佳绩效水平。一、流程再造的定义 流程再造运动的先驱、管理专家迈克尔哈默(Michael Hammer)把业务流程再造(Businessprocessreengineering,BPR)定义为“对业务流程进行根本性的重新考虑的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等重要指标方面获得动态的改进”。

20、再造就是对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程。 再造其实就是为了更好地服务顾客而对企业进行的严格的从零开始的重新设计。 再造所关注的是整个流程，而非单个职能部门的单个人员完成单个任务。 再造的关键要素之一是“跑跃思维” 识别并放弃陈规陋习，它们往往是现行业7务运行方式的基础。如果只进行小规模的渐进式改变，这些陈规陋习仍将继续存在。 再造的基础之一是计算机网络技术的运用。随着数据库管理、处理速度和网络功能的飞速发展，利用计算机网络技术的优势来开发创新方法已较为常见。第六章服务业的产品设计与流程选择我们对服务本质的研究得到以下结论：(1)每个人都是服务专家。(2)服务有其特色。(3)工作质量不

21、等于服务质量。(4)大多数服务都是有形服务和无形服务的结合。(5)与顾客高度接触的服务是被体验的；而商品则是被消费掉的。(6)有效的服务管理需要对市场、个人以及运作过程的充分理解。(7)服务常常采用冲突的循环形式。 服务在许多方面与有形产品不同。它有两个维度，即：服务不仅涉及最终“服务”的交付，还包括服务过程本身。二、现代服务管理理念现代服务理念：即顾客是服务组织所有决策和行动的着眼点。观点一：顾客是所有事情（服务策略、服务系统及服务人员）的中心。观点二：服务组织为服务于全体员工而存在，因为他们通常决定了顾客对该组织所提供服务的看法。管理者如何对待员工，员工也将如何对待顾客。6.4服务型企业的

22、流程选择一、服务蓝图和故障预防 与制造业的流程分析一样，服务业流程分析的最基本、最标准的工具也是流程图。 1978年，林恩肖丝塔克提出了服务蓝图(Serviceblueprint)的概念。这种服务蓝图独具的特点是能够区分服务中高度顾客接触的活动和那些不为顾客所见的活动，该区别在流程图中可用点划线表示出来。 开发服务蓝图的一个关键要素是可视线。在可视线(Lineofvisibility)以上的部份称为服务前台(Front-of-the-house)，在前台的活动都是与顾客直接接触的。在可视线以下的部分称为服务后台(Back-of-the-house)，在后台的活动则是顾客看不到的活动。在可视线以

23、上的前台服务注重提供服务质量，而后台作业则应注重流程效率。 图6.4是一个典型汽车修理厂的服务蓝图，它共分四个层次。第一层次是由顾客所控制的活动；第二层次是由接待顾客的服务人员来完成的活动；第三层次是在汽车修理厂里进行的修缮工作；第四个层次是内部计算工作。8故障：顾客忘了修理的要求。Poka-yoke:给顾客发送九五折的自动优惠卡。故障：顾客找不到修理地点或正确的流程。Poka-yoke:用简洁的标志引导顾客。可视线第一步：预备工作顾客电话预约修理顾客驱车抵达接待顾客修理部安排预故障：未注意到顾客的到来。Poka-yoke:用一条铃链提示顾客的到来。图6.4典型的汽车修理厂运作的故障预防(a)

24、故障：顾客难以将毛病讲清。故障：顾客不明白修理的必要性。Poka-yoke:设检修顾问，帮助顾客澄清毛病。第二步：问题诊断顾客详述毛病 顾客同意修理获得车辆信息初步诊断。起因思考清否细节问题诊断故障：毛病诊断错误。费用和时间估故障：错误估计。Poka-yoke:配备高科技检测表，如专家系统和诊断仪。图6.4典型的汽车修理厂运作的故障预防(b)故障：顾客难以将毛病讲清。Poka-yoke:设检修顾问，帮助顾客澄清毛病。第二步：问题诊断顾客详述毛病 顾客同意修理获得车辆信息初步诊断。起因思考清否细节问题诊断故障：毛病诊断错误。费用和时间估故障：错误估计。Poka-yoke:配备高科技检测表，如专家

25、系统和诊断仪。图6.4典型的汽车修理厂运作的故障预防(b)9故障：顾客不在现场。Poka-yoke:给想离开现场的顾客遥距信息。故障：车辆信息不准且处理太费时间。Poka-yoke:保存顾客数据和历史信息表。第三步：修理顾客等候或离开现场设施等候完成提供服务安排并进行必要的工作故障：服务循环不便。Poka-yoke:安排预约时就分配好有效的循环，缺少自由空检查工作故障：库里无所需零件。Poka-yoke:当零件存量低于定购点时，限量开关打开间说明顾客所需的循环图6.4典型的汽车修理厂运作的故障预防(c)故障：帐单模糊。Poka-yoke:复印或重新开一份清晰的帐单给顾客。故障：得不到反馈。Po

26、ka-yoke:将顾客信誉卡和车钥匙一起交给顾客。第四步：付款和取车顾客付款 顾客离开通知顾客 取车清洗车辆准备顾客帐单故障：车辆没有正确清洗。Poka-yoke:取车人检查，必要时要求润色，并当着顾故障：在停车处。Poka-yoke:当出纳打印帐单时，电传通知取车人，在顾客图6.4典型的汽车修理厂运作的故障预防(d) 防故障程序(Poka-yokes)防止因必然错误导致服务欠缺的措施。 Poka-yokes在工厂里应用得非常普遍，它包括诸如确保零件正确安装的固定装置、出故障时能自动关闭的电子开关、确保所用零件数目正确的计件箱和保证后续步骤顺序正确的检查表。 Poka-yokes在服务领域中也

27、有广泛的用途，大致可分为警示方式、物理的或可视的接触方式，以及我们称之为3T的技术。3T的技术是指：Task(任务完成情况，如汽车装配是否正确？)、Treatment(对顾客的态度，如服务经理是否殷勤周到？)、Tangiblefeatures(服务设施的可接触特征或环境特点，如等候区是否清洁舒适？)。 与制造业不同，服务业的Poka-yokes应该用于对顾客和服务员双重的故障预防。 应用Poke-yokes的实例很多，如娱乐场的高度杆、维持排队秩序的铁链、自动取款机提醒人们取卡的信号装置、餐馆中确保人们不错过自己所点食物的呼叫器、飞机上可自动开启电灯的厕所门锁等。10排队管理TN6.2顾客满意

28、度顾客直接参与服务交付系统使得服务系统的设计和评估需要从市场营销和运营两个角度综合考虑。一个与市场营销有关的、衡量顾客对于等待时间反应的指标，比“实际等待时间”本身更能够很好地反映出顾客等待成本，这就是顾客满意度。一、顾客满意度的定义引用市场营销大师菲利普科特勒对顾客满意度的定义：“顾客满意度是指顾客通过对一个产品或服务绩效的感知与其期望值相比较后形成的感觉状态。”顾客满意度是衡量一个服务交付系统效率的最佳指标。满意度对服务绩效的感知预期一、与企业相关的因素企业可以基本控制的、影响顾客等待满意度的因素可以分为以下四类：不公平与公平的等待；不舒适与舒适的等待；没有解释过与解释过的等待；过程前与过程进行中的等待。1、不公平与公平的等待成功管理顾客对等待公平性的感知取决于队列设计、服务系统设计及与服务顾客接触时间的长短。保证公平性的一个很通行的方法是把所有的顾客安排在一个队列中，按照先到先服务规则(Firstcomefirstservice,FCFS)，一个接着一个顺序的接受服务。服务系统设计的一些细节不仅会影响实际等待时间，而且还会影响顾客对于公正的感知。例如，员工在服务过程中接电话，就会给顾客造成不良印象认为对于员工来说，接电话才是首要的事。