平安银行绩效治理制度.docx

1、平安银行绩效治理制度附件：深圳平安银行绩效治理制度第一章 总那么 第一条 为表现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、鼓励、淘汰机制，标准绩效治理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。 第二条 绩效治理是主管与员工依据两边一起确信的打算内容，进行打算的跟踪和落实，以确保达到目标的一个动态进程。第三条 本制度适用于与我行签定劳动合同的所有员工(客户领导除外，适用其相应系列治理方法)。 第二章 绩效治理的职责确信 第四条 总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效治理细那么；各级主管和员工应严格执行本制度。 第五条 各级主管和员工的

2、要紧职责（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）1.依照银行整体经营打算及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作打算，并依此进一步制定详细行动打算；2.按本人详细行动打算安排及工作任务完成情形，在绩效治理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年末考核自评；（二）非问责类员工1.依照部门年度工作打算、主管KPI指标和关键工作打算、本职位职责，制定本人年度工作打算，并依此进一步制定详细行动打算；2.依照本人详细行动打算安排及工作任务完成情形，完成年中考核自评及年末考核自评；（三）各级主管1.结合本人KPI指标，关键工作打算目标，制定所辖问责类员工KPI指标、并协助其制定关键工

3、作打算；协助非问责类员工制定其年度工作打算；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年末考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效治理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效治理规定，落实下属考核结果；5.保留个人与下属的绩效治理历史资料和考核纪录。第六条 各级财务企划部门的要紧职责（一）依照银行整体经营打算，分解各条线打算目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；（二）审核各问责类员工KPI指标。第七条 各级人力资源部门的要紧职责 （一）协助各职能部门做好绩效打算制定、月度跟踪、绩效考核，增进反馈工作质量的提升，催促结果的落实

4、；（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主管审核下属员工年度工作打算；（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；（四）处置各职能部门绩效治理工作的咨询和投诉；（五）对下级人力资源部门绩效治理工作的指导、监督、检查和投诉处置；（六）保护绩效治理系统，确保绩效治理关系的正确设置，确保绩效治理系统有效运行，促使绩效治理E化水平的不断提升。第三章 绩效治理要求第八条 绩效治理流程序号工作项目工作具体内容完成时间责任人一确定KPI指标制定问责类员工的KPI指标每年年初主管（各级财务企划部协助）二确定年度工作计划1、问责类员工：根据KPI指标，制定关键工作计划；2、

5、非问责类员工：制定年度工作计划。每年年初本人及主管(各级财务企划部及各级人力资源部协助)三月度工作汇报1、在绩效管理系统中，根据工作执行情况，进行月度汇报；2、主管审批、反馈。每月月末最后一个工作日前。1、本人2、主管四季度考核、年中考核、年底考核及排名1、根据考核方案发文，完成被考核人的考核得分评价；2、客户经理系列参照本系列管理办法考核；3、得出预排名表；4、确定最终排名及绩效等级。每年四月、七月、十月、第二年一月考核人、排名人（各级财务企划部及各级人力资源部协助）五季度考核结果落实结果用在月度绩效工资的核算。每年四月、十月各级人力资源部六年中考核、年底考核结果落实1、绩效结果反馈被考核人

6、及沟通面谈；2、绩效结果发布到绩效管理系统自助查询模块；3、年中考核结果用在月度绩效工资核算、年底考核的参考；4、年底考核结果用在月度绩效工资核算、职务调整、调薪、年终奖、淘汰。每年七月、第二年一月各级主管（各级人力资源部协助）第九条 具体要求（一）年度工作打算制定要求1.问责类员工（1）KPI指标、关键工作打算的制定应遵循从上至下、层层分解、环环相扣的原那么，以使所有下级打算的达到能保证上级打算的达到； （2）KPI指标必需量化，有明确的数据反馈来源、反馈时刻和预期达到成效；必需含有合规治理类指标,关于重大风险损失类指标等实行一票否决制；（3）每项关键工作打算需有明确的完成时刻和预期达到成效

7、，详细行动打算应严格依照关键工作打算的每项内容进行细分；KPI指标、关键工作打算和详细行动打算的最后确信需要考核两边沟通，达到共识；（4）月度工作汇报需严格按关键工作打算内容、详细行动打算的安排进行检视，汇报工作进展，并注明下月工作安排； 2.非问责类员工：结合部门年度工作打算、主管KPI指标和工作打算以及本人职位职责要求，制定本人年度工作打算，并按季度进行分解细化； （二）考核要求按季度划分进行绩效考核，别离为第一季度考核、年中考核、第三季度考核、年末考核。1.季度考核：直接由上级主管对下属工作完成情形进行打分评判，排名人参照考核人的评分确信排名结果及绩效品级；绩效品级需按“A20%、B70

8、%、C10%”的比例进行硬性排名；绩效结果应用在月度绩效工资的发放中，具体按每一年的绩效工资计算方案执行；2.年中考核及年末考核（1）被考核人第一进行自评，然后由上级主管对KPI指标/关键工作打算（问责类员工）或年度工作打算任务在考核期限内的完成情形（非问责类员工）进行客观评判，并对个人要紧奉献、不足的地方及下一步重点改良方法三方面进行综合评述，最后由考核人给出综合评分； （2）排名人参照考核人对被考核人的评判意见，确信最终排名结果及绩效品级；依照排名结果的前后顺序，最终的绩效品级需按“A+20%、A-20%、B+30%、B-20%、C（或C-）10%”的比例进行硬性排名。关于分行班子、支行班

9、子和其他承担类似职责的业务团队负责人，如KPI已经达标，那么确信绩效品级时，给予适当的爱惜；（3）在排名人最终确信绩效品级后，由上级主管将排名结果及绩效品级反馈给被考核人，并与被考核人进行沟通面谈；关于绩效品级为“C”或“C-”的员工，需进行重点面谈；（4）若是被考核人对最后确信的绩效品级有异议，在接到绩效品级通知后五个工作日内，可通过邮件或书面形式向排名人的上级，或同级人力资源部门进行申述，最终以人力资源部调查后确认的结果为准。 第十条 绩效考核结果落实（一）绩效提升培训：总行人力资源部每一年将组织上年年末绩效品级为“C”或“C-”的员工参加绩效提升班，给员工提供在职培训；（二）薪酬调整：将

10、视我行的经营状况，按绩效品级的好坏进行加减薪（具体按每一年的调薪方法执行）；（三）职务调整：近两年的年末考核绩效品级均为“A+”或“A-”，将被优先考虑晋升（具体按我行的干部治理方法执行）； （四）淘汰：年末考核的绩效结果符合淘汰标准的进入淘汰流程，具体如下：绩效考核淘汰标准及处置方法1.治理类员工：持续两年年末考核，绩效品级一次“B-”、一次“C”或“C-”，个人职级降一级，相应待遇随职级调整；持续两年年末考核，绩效品级均为“C”或“C-”，个人职级降一大类（至少降两级），相应待遇随职级调整（具体按我行的干部治理方法执行）；特殊情形下，持续两年年末考核绩效品级均为“C”或“C-”，可直接解除

11、劳动合同或再也不续签劳动合同，具体依照劳动合同法规定执行（其中劳动合同法规定的需特殊爱惜的人员类别除外）；2.一般员工：年末考核的绩效品级为“C”或“C-”，通过培训或调整工作职位后，下一年年末考核的绩效品级仍为“C”或“C-”的，解除劳动合同或再也不续签劳动合同，具体依照劳动合同法规定执行（其中劳动合同法规定的需特殊爱惜的人员类别除外）。第四章 特殊情形处置第十一条 为保证特殊情形下，员工在考核中能取得更为公正的对待，本方法专门规定了各类特殊情形下的季度考核、年中考核和年末考核的处置方法。第十二条 新员工的考核（一）截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，未满试用期的员工，不参与

12、季度考核，以试用期考核为准；（二）截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，已过试用期的，但未满九个月的应届毕业生、或未满六个月的社会招聘人员，参与考核；原那么上，上级主管不能仅因其在现职位工作时刻太短而将他们的年中考核或年末考核的绩效品级定为“C”或“C-”。第十三条 新晋升干部的考核截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，发文录用未满三个月的新晋升干部，参与其所在系列的考核。关于排名组发生转变的被考核人，原那么上，排名人不能仅因其在本职位工作时刻太短而将他们的绩效品级定为“C”或“C-”。第十四条 调动员工的考核 （一）借调员工：请借调部门主管出具考核意见，在原部门进

13、行考核；（二）正式调入新部门的员工1.季度考核 （1）调入新部门未满两个月的员工，在原部门进行考核；（2）调入新部门超过两个月（含两个月）的员工，在新部门进行考核；（3）外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核；（4）其余特殊情形，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决；2.年中考核及年末考核（1）调入新部门未满三个月的员工，在原部门进行考核；（2）调入新部门超过三个月（含三个月）的员工，在新部门进行考核；（3）外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核；（4）其余特殊情形，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决。第十五条 “产假”期间女员工的考核处于“产

14、假”期间的女员工（单指因生育而休假，不含孕期及哺乳期，孕期及哺乳期员工正常参加考核），按以下方式进行考核。(一) 季度考核：1.持续休假超过两个月（含两个月）的员工，不参与考核（绩效工资依照我行的薪酬治理方法发放）；2.其余情形均应参与考核，但其绩效品级单列，不计入本部门的绩效品级比例；（二）年中考核及年末考核1.年中考核（1）持续休假未满三个月的员工，参与考核，但其绩效品级单列，不计入本部门的绩效品级比例，原那么上，主管不能仅因其休产假缘故此将其绩效品级定为“C”或“C-”；（2）持续休假超过三个月（含三个月）的员工，不参与考核（绩效工资依照我行的薪酬治理方法发放）； 2.年末考核 （1）持

15、续休假未满六个月的员工，参与考核，但其绩效品级单列，不计入本部门的绩效品级比例，原那么上，主管不能仅因其休产假缘故此将其绩效品级定为“C”或“C-”；（2）持续休假超过六个月（含六个月）的员工 ，不参与考核（绩效工资依照我行的薪酬治理方法发放）。第十六条 医疗期内长期病假员工的考核在医疗期内因病休假员工，按以下方式进行考核（超过医疗期的不参与考核，不计发绩效工资）：（一）季度考核：1.因病假累计休假时长未满两个月的员工，参与考核，但其绩效品级单列，不计入本部门的绩效品级比例；2.因病假累计休假时长超过两个月（含两个月）的员工，不参与考核（绩效工资依照我行的薪酬治理方法发放）；（二）年中考核及年

16、末考核1.年中考核（1）因病假累计休假时长未满三个月的员工，参与考核，但其绩效品级单列，不计入本部门的绩效品级比例，原那么上，主管不能仅因其长期病假缘故此将其绩效品级定为“C”或“C-”；（2）因病假累计休假时长超过三个月（含三个月）的员工，不参与考核（绩效工资依照我行的薪酬治理方法发放）； 2.年末考核（1）因病假累计休假时长未满六个月的员工，参与考核，但其绩效品级单列，不计入本部门的绩效品级比例，原那么上，主管不能仅因其长期病假缘故此将其绩效品级定为“C”或“C-”；（2）因病假累计休假时长超过六个月（含六个月）的员工，不参与考核（绩效工资依照我行的薪酬治理方法发放）；第十七条 临时负责员

17、工的考核临时负责某职位的员工（部门、室或其他单位的负责人），不管其负责该职位的时刻长短，只要还未正式发文，应按现个人职级进行考核。第十八条 考核人或排名人离司情形下的考核如在绩效考核工作开始后，考核人或排名人在办理离司手续的，应留下考核意见并签字，做为其后任或临时负责人后续操作的依据；如离司手续未办完而长期休假造成未在我行的情形，由人力资源部联系其本人，请其给出口头评判或件。如联系不到其本人，那么由其继任或临时负责人作为考核人或排名人，进行考核的相关工作。第五章绩效治理资料的治理与查询第十九条 绩效治理资料的分类绩效治理资料要紧包括以下几类：绩效打算、日常工作汇报和沟通纪录、季度考核、年中考核

18、和年末考核书面资料（包括工作总结、打分纪录等）、考核结果、考核反馈面谈纪录、考核淘汰名单与淘汰结果。第二十条 绩效治理资料治理的责任单位（一）绩效打算、日常工作汇报和沟通纪录由员工与其考核人别离自行保管；（二）员工的季度考核、年中考核和年末考核书面资料由考核人负责保管；（三）季度考核、年中考核和年末考核结果、考核反馈面谈纪录、考核淘汰名单与淘汰结果的书面签字资料及电子版资料由总行、区域、分行人力资源部保管。第二十一条 绩效考核结果的查询权限员工有权查询其本人的历年绩效考核结果；各级考核人有权查询其直线下属的历年绩效考核结果和其他绩效治理资料。除此之外，如需查询他人的资料，需提交正式申请，经人力资源部批准后方可。第六章说明与执行 第二十二条 本制度自二零零八年一月一日起执行，原有相关制度、方法、规定或通知与之相违抗的，均告废止。第二十三条 本制度由总行人力资源部负责说明。