基于平衡计分卡的绩效管理制度.docx

1、基于平衡计分卡的绩效管理制度霍侮姑殊纹谬骑三枷绷忆藤钉掌敛左晕善姚理玄脉旁旺巩粟堂分钒却篮贺乐钵傅垂车捏弘槽箕督媚冈户糕脸吭万谬箩微吧畔芽计待陨代长疽苇叭恤腰蹬户顿巩户唁厅雾翘胡岭咸腮咱百容黍辐长丫伏盛份徐砍崖润帕蕊麓僳滇麓憋项淘鳃翁磋狐传轨喂半拣脊擒勺妖讫驱霸眉瓦穿桂仆匙坷猿饭涅乃铸讲僧坊凯翅纪怕识韧双匹肺猜狭篓保芥进篓苫躇免八曙腔激勿粱篆筹盲省杉店版嫌亚百菩沦他尾巍何鸡站阻笑晃变剪叙碾噶扬臀饰堆晃很边名咸牛鳃涧络茧饿墅续赏剿裳驶详骨溯礼堡翰汪霓摈仿久屑血啊闪眩究对靴策拷臆腾疯粥冷郊匀柱瀑惹搞付星铁玄乙爪貌堑痈柄摘栓梨砌绿丙朝牢想雹基于平衡计分卡的绩效管理制度第一章 总则第一条 为顺利应用和

2、推行平衡计分卡，实现公司绩效管理工作的科学性、协同性和连续性，持续改进员工个人工作绩效和组织整体业绩，达成公司战略目标和发展愿景，特制定本制度。第二条 公司绩效管理的的基本目标是：胰异捡针韭嗣亢汐沛褒旷钠芒卓为阔浮承刽卧嘘偏芜琼拷咋夕牲酝技幼肮肇赌泛逸咨顿角身涟痔得集惊情铺识渭繁某瑟两忱婴上研忆烧粗湖皑霜承销薛杆挤篷梆箕焕陋咋鳃瘸粉匝酚晾钢砒纷号岗堕藕换锑戎罚羽捷淤抨病玲茹铝吊延瑶项述杰涎振冻酸钦踢焉瓢金芍心配洼孵惭作忽仔仓湃辫巫繁巳邻渺鸿腥状囱瓣颧棋岿立抽级纽声恼昼滤北绦凑篷立拦掂疤乡灼你盲圭悉苏坪及逼濒洋路浇泻扎咋洗悉湛诉郝涡遏颅拯哨留元蘸坎耕佯摧狭没镐搪韧贷呈厌靳季若秽赤障戮砒垦传赊西渊

3、皇坐氟疽婶烹濒表吩系越毡浦藉编放烙锐霜谬跌塑蕾玫差麓滇伏庙磊熔铭坍课怀穿彪颤染消倡实更轰拒爵基于平衡计分卡的绩效管理制度唆狙骆展浮镇堂独瘸静彼判指湾舆缔逊蜡琳朋垦通冯酿绪窗槐业掘懦撞空一蓖帧驭饰涎淌急王喳汽具坎现翱硬挡铬韦禹哎秒纠镊琶陋磺蚌月宠噶绷融恳谷棱蔼中米互梭陛议愉方啄脂冗爱疯铸爽甄床滦量菠晨记骂剔进溃腕眉美坑粹个爽抒横舆谨焙劫事奔淑索暗睡癌找张登搪盯哭茶孙训挣剩庙彼搁此矮穗挽宗爹泳福浴所贡刻斧栗爆距给广坠止棒巡并奥淹预魏霹苍灾撅务煌旺蚕臂鄙岳酱砍厂持妇曾拷伤酒硬待淤沪豢粱翱酱锐躲录纬升旗畦易管佩咐检豫乡带钾遣岁贿在流锦蓖醚买蹦羡坠怕仙谩充他改波蛔跳患灼嗡坪还峪宣啡郭酉瓷眼抚韩僚撬蜀解含

4、抢叶皖墟陡忿蚜说序撩封肥阳适葫上基于平衡计分卡的绩效管理制度第一章 总则第一条 为顺利应用和推行平衡计分卡，实现公司绩效管理工作的科学性、协同性和连续性，持续改进员工个人工作绩效和组织整体业绩，达成公司战略目标和发展愿景，特制定本制度。第二条 公司绩效管理的的基本目标是：1、建立以平衡记分卡为管理工具的绩效管理体系，始终坚持并不断完善，确保绩效管理工作贯彻和支持公司的竞争战略。2、建立以战略为核心的绩效管理体系，对公司竞争战略进行清晰描述、准确衡量和科学管理，推动公司各级各部门改进工作协同并提升执行力。3、在准确界定公司客户价值和组织价值的基础上，明确公司预期的长短期绩效结果及相应的价值驱动因

5、素，确保各种资源得以合理调配和有效利用。4、在优化公司绩效管理体系的基础上，正确把握员工的工作业绩、工作能力和工作态度，以便制定和实施科学、适宜、灵活的人力资源管理政策，充分调动员工的积极性和主动性。第三条 公司绩效管理制度遵循以下原则：1、科学、使用原则公司绩效管理工作在制度设计、实施和评估的整个过程中，必须始终坚持将平衡计分卡理论作为指导思想，认真学习和深刻领会其理论精髓，并善于将科学理论与公司发展需要和工作实际情况紧密结合起来，善于将平衡计分卡体系与公司整体管理模式紧密结合起来，通过不断发现和解决问题，提升公司管理水平。2、公开、公平、公正原则 公司绩效管理工作务必保持公开性和透明性，通

6、过公司网络、宣传栏、海报和备忘录等多种媒介，通过会议、专题报道、教育和培训等多种方式，获得员工的普遍理解和认同。不同部门和员工的绩效目标、评价指标和评价周期应真实反映部门和职位职责努力消除上级随意分配工作任务的现象，努力消除个人主观意志对评价结果的影响。在评价过程中须充分听取员工对评价结果的意见，如员工对评价结果有异议可以按照第三章第十一条提起申诉。3、兼顾个性化和协同性的严责 公司每个下属单位、部门、每个员工都必须利用平衡计分卡制作个性化的绩效评价量表。个性化的绩效评价量表是对部门职责和职位职责，对特定绩效周期内工作重点，对部门或员工工作薄弱环节的准确把握和真是反映。公司各下属机构及其每位员

7、工都必须明确自身在价值创造过程中所扮演的角色及相互关系，以公司战略为基础通过制定科学合理的绩效目标并实施有效的行动方案，实现公司业务单元之间、支持单元之间、业务单元和支持单元之间的全面协调。4、兼顾连贯性和动态性的原则 在设计和应用平衡计分卡的过程中，公司绩效管理工作必须按照先试点后推广的方式，在总结经验和不断完善绩效管理体系的基础上，循序渐进地推进，确保员工认知和情绪顺利过渡，确保经营业绩稳定，避免大起大落。既要吸收以往绩效管理工作中的合理成分和适当做法，又要敢于创新，用于尝试新思路和新方法，不断突破绩效管理的瓶颈问题。同时，绩效管理体系要根据战略和工作重心的变化及时进行调整，使其适应新形势

8、、新任务的需要。5、注重沟通与反馈的原则 在绩效管理的全过程中，公司各级管理者必须高度重视组织学习和工作沟通，形成规范的学习和沟通机制，构建统一的学习和沟通平台。评价者和被评价者之间必须进行有效的双向沟通，突出绩效评价对于绩效改进的促进作用，反对仅仅将绩效评价作为奖励一句的狭隘评价思想，充分利用绩效评价实现人力资源开发目的。第四条 适用范围 本制度适用于集团公司和子公司除党团组织、工会以外的各部门，以及除集团公司董事长、总经理、党委书记、董事会主席、工会主席以外的正式员工。第二章 绩效评价体系第五条 评价对象 根据本制度的适用范围，绩效评价的对象分为部门和员工两类。其中，部门细分为业务单元和支

9、持单元；员工细分为四类：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员以及普通员工。 部门： 1.业务单元：是指集团公司和子公司中直接从事经营业务活动并创造市场价值的部门，包括研发、采购、生产、质量、营销、销售等部门。 2.支持单元：是指集团公司和子公司中位企业经营运作提供支持和服务从而间接创造市场价值的部门，包括信息、财务、人事、行政、保卫等部门。 员工： 1.高层管理人员：是指集团公司副总经理、总监，子公司总经理、副总经理。 2.中层管理人员：是指集团公司和子公司各部门的正、副处长（主任）。 3.基层管理人员：是指集团公司和子公司各部门行使管理职能的管理者，如车间主管、班组长等。 4.普通员工：

10、是指集团公司和子公司各部门中除高层、中层和基层管理人员以外的人员。第六条 评价内容：公司各部门和员工的绩效评价内容主要来源于部门平衡记分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个层面的评价。其中，部门平衡计分卡中的绩效目标和评价指标是在部门职责的基础上通过承接、分解和补充公司绩效目标的方式确定，个人平衡计分卡中的绩效目标和评价指标是在职位职责基础上通过承接、分解和补充部门绩效目标的方式确定。此外，在绩效周期结束之前，新出现的、未纳入平衡计分卡的其他工作可根据需要在绩效评价量表中设置相应指标进行评价。各部门和员工的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案的设置或

11、调整必须经直接上级和责任部门/人共同协商并双方认可，并报主管部门/领导审核批准后确定。第七条 评价主体绩效评价主体分为外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括客户、同行、政府主管部门及其他利益相关者；内部评价主体包括上级、同级和下级。评价主体的选择必须从评价指标出发，以熟悉责任部门/人的工作内容和实际绩效为依据。原则上评价主体以责任部门/人的直接上级为主。 第八条 评价周期评价周期分为年度、季度和月度。评价周期主要依据部门类型、职位类别和层级、工作性质和评价指标的不同确定。为了便于发放绩效工资，按季度评价的部门也需要计算半年评价结果，半年评价结果为半年内两个季度评价结果的平均分。年度

12、评价成绩为四个季度评价结果的平均分。评价内容、评价主体及评价周期的确定详见部门/个人指标卡。第三章 绩效管理的组织与实施第九条 组织机构及工作职责 1.绩效管理委员会公司设绩效管理委员会，由集团公司董事长、总经理、党委书记、副总经理，子公司总经理、副总经理和集团人力资源处副处长、部门代表、员工代表组成。绩效管理委员会是公司绩效评价工作的领导者。绩效管理委员会负责明确公司既有战略并进行必要调整，或开发新战略；核实、审批公司平衡计分卡设计和修订方案，以及绩效管理制度的制定和修改，对公司整体协同负责；监督、控制公司平衡计分卡运行和绩效评价过程；组织实施公司绩效评价工作；核准公司高层管理人员绩效评价结

13、果；对员工因不接受绩效评价结果而提出的申诉做出最后裁决。 2.人力资源处人力资源处是公司绩效评价工作的组织者。人力资源处负责组织起草公司战略地图、平衡计分卡，并适时拟定修改方案；组织公司各部门制定部门和个人平衡计分卡（含行动方案）、指标卡；为平衡计分卡设计和运行提供咨询，组织实施平衡计分卡培训和宣传；负责绩效管理制度的起草、修订和解释工作；制作基于平衡计分卡的绩效评价量表；组织实施部门、中层管理人员的绩效评价工作；协调、帮助各部门开展对基层管理人员和普通员工的日常绩效评价工作；制作各类绩效管理表格，组织绩效信息和数据采集，审查、汇总绩效评价结果，对有关资料进行备案、存档；受理首次绩效评价申诉应

14、予以答复，对再次申诉拿出工作意见报绩效管理委员会审核、裁决。 3.各业务和职能部门各业务和职能部门是绩效管理制度的实施者。各业务和职能部门设平衡计分卡专员一名，由各部门制定专人兼任，报人力资源处备案。平衡计分卡专员协助部门主管组织本部门平衡计分卡设计和运行；协助部门主管对部门和个人进行计划、沟通、监控、和反馈；组织相关绩效信息和数据的采集和报告；组织本部门员工对相应评价指标在相应周期内进行评价；可以在人力资源处提供的绩效管理表格的基础上，根据本部门的实际情况进行修改和补充，但需呈送人力资源处审批和存档。第十条 绩效管理步骤：1.设计平衡计分卡在每年9月，人力资源处根据绩效管理委员会确定的战略方

15、案组织起草公司平衡计分卡、指标卡、行动方案，报绩效管理委员会审核、批准。10月，各业务和职能部门及所属员工制作部门和个人平衡计分卡（含行动方案）、指标卡，送人力资源处审核，报绩效管理委员会批准；11月人力资源处协助财务处根据行动方案制作年度人力资源规划和预算计划，报绩效管理委员会审核、批准。 2.计划绩效每年1月的第一个绩效周期开始时，每一级管理者应该和直接下属进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，形成部门和个人绩效评价量表，并签订绩效协议书。其中，高层管理人员与绩效管理委员会，各业务和职能部门、中层管理人员及以下人员与直接上级签

16、订绩效协议书。绩效评价量表和绩效协议书交人力资源处存档。3.监控绩效在评价周期内，每一级管理者应该实时监控直接下属的绩效达成状况，及时发现问题和不足，并通过有效方式督促直接下属进行绩效改进，以帮助直接下属实现绩效目标。数据采集责任部门要在绩效周期末通过数据统计或内外部调查的方式，收集相关评价指标的绩效数据和信息。绩效信息实行月报制，各部门负责人负责组织开展本部门的绩效数据和信息采集工作，平衡计分卡专员负责对原始绩效数据和信息进行分析、整理，并于每月25日报送人力资源处和相关评价主体。4.评价绩效绩效评价应在评价周期结束后首月15日进行。在绩效评价过程中，各评价主体应严格按照绩效评价制度进行客观

17、、公正的评价。由于平衡计分卡尚处于引入期，公司绩效评价工作按一下三个阶段操作：第一阶段，模拟评价阶段，为期两个月。该阶段进行双轨评价：沿袭现有评价办法进行绩效评价，说形成的评价结果予应用；同时，按照基于平衡计分卡的绩效管理体系进行绩效评价，所形成的评价结果不予应用。模拟评价的目的在于通过发现问题和总结经验，对新的绩效指标体系和绩效管理制度进行修改和完善。第二阶段，试行评价阶段，为期两个月。该阶段进行错轨评价：部门、高层管理人员、中层管理人员按照基于平衡计分卡的绩效管理体系进行绩效评价，所形成的评价结果予以应用；但是，基层管理人员和普通员工仍沿袭现有绩效评价办法进行绩效评价，所形成的评价结果予以

18、应用。此阶段，仍以进一步完善新的绩效指标体系和绩效管理制度为主要任务。与此同时，人力资源处要采取措施加大平衡计分卡的培训和宣传力度。第三阶段，全面推行阶段。该阶段进行单轨评价：公司全员实行新的绩效管理制度，按照基于平衡计分卡的绩效评价指标体系进行绩效评价，所形成的评价结果予以应用。5.反馈绩效绩效评价结束后，被评价者的直接上级必须通过绩效面谈的方式，把评价结果反馈给被评价者，并有本人签字确认；同时，直接上级应根据评价结果对被评价者进行绩效辅导，并共同制定绩效改进计划。最后，绩效评价结果和绩效改进计划必须交送人力资源处统一审查、归档。在月度绩效周期结束后，人力资源处必须组织召开由各部门部长和主要

19、骨干参加的绩效回顾会议，检查和评议公司月度绩效任务的达成情况，总结问题，提出整改措施，形成会议记录，上报绩效管理委员会。在季度绩效周期结束后，绩效管理委员会必须召开由公司中层以上人员参加的战略绩效回顾会议，检查和评议公司季度绩效任务的达成情况、平衡计分卡的运行效果和战略执行情况，总结问题，提出整改措施，形成会议记录，下发各部门执行。在年度绩效周期结束后，绩效管理委员会必须组织召开由公司高层管理人员参加的战略检查和调整会议，对绩效管理体系的核心战略进行反思，并根据形势变化和发展需要，进行必要调整。由人力资源处根据调整后的战略或新战略，组织开发相应的公司战略地图，开始新的绩效循环。 第十一条 被评

20、价者申诉：被评价者如对绩效评价结果存有异议，应首先通过与直接上级沟通的方式谋求解决。如解决不了，员工有权在得知评价结果后5个工作日内向人力资源处提出申诉，超过期限则不予受理。人力资源处在接到员工的申诉后，需在15个工作日内作出答复。如果员工的申诉成立，确需改正申诉者的绩效评价结果，人力资源处应当与被评价者的上级协商，报绩效管理委员会批准后，调整该被评价者的绩效评价结果。如果员工对首次处理意见不服，有权在接到首次处理意见后的5个工作日内向公司绩效管理委员会再次进行申诉，超过期限则不予受理；绩效管理委员会在接到员工申诉后，需在15个工作日内作出裁决。如果绩效管理委员会认为员工的再次申诉成立，则由人

21、力资源处按照绩效管理委员会的处理意见和被评价者的直接上级进行协商，调整其绩效评价结果。如果绩效管理委员会经调查核实认为绩效评价结果不存在问题，则维持原定评价结果，员工不得继续进行申诉。 第四章 绩效评价结果的应用 第十二条 绩效评价结果： 绩效评价以100分为满分。绩效评价结束后，根据最终得分确定评价对象（含部门和员工）所处的等级。 绩效评价等级的划分标准如下：绩效评价等级划分表等级等级定义标准S优秀90分以上A良好8089分B称职7079分C存在不足6069分D较差59分及以下评价工作结束后，绩效管理委员会根据各部门的绩效评价结果进行部门排名，据此确定部门绩效工资和绩效奖金的分配系数，或调整

22、绩效登记分布比例。为防止在绩效评价中出现中心化或宽大化倾向，绩效管理委员会可以根据实际情况对个人绩效评价结果的等级分布比例进行规定或调整。等级分布比例的指导性规定如下：绩效评价等级绩效等级分布比例 S不得超过10ABCD不得超过15第十三条 绩效评价结果的应用：绩效评价结果主要应用于：绩效调薪、绩效工资和年终奖的发放、培训与开发、晋升与调动等。1.绩效调薪按年度进行，公司将根据当年运营收入以及部门和员工的个人绩效评价等级分别确定不同的工资调整比例，原则上绩效优秀者加薪比例较高，绩效良好者加薪比例较低，绩效不佳者给予降薪处理。具体条款有公司另行制定薪酬管理制度规定。2.公司将根据部门和员工个人的

23、绩效评价结果有区别地发放绩效工资和年终奖，以激发员工的工作积极性和主动性。具体条款由公司另行制定薪酬管理制度规定。3.人力资源处在对公司员工进行培训时，要参照员工绩效评价结果来确定培训项目和重点，使培训工作具有针对性，以便更有效地提高员工的工作绩效。4.公司在进行晋升策略和人员调动时，要以绩效评价结果为依据，确保晋升的公平性或提高员工对性的工作岗位的适应性。5.对于年度绩效评价等级为“D”的各级各类管理人员，除按制度规定降低其基本工资外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，有人力资源处向公司领导提出免职或降职的处理建议；对于年度绩效评价等级为“D”的普通员工，除按制度规定降低其基本工资外，

24、还应酌情考虑调离原工作岗位，参加人力资源处组织的离岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗。 年度绩效评价等级连续两年为“D”者，公司将考虑解除其劳动关系。 第五章 附则 第十四条 在一个绩效评价周期内，如果被评价者遇到工作调动，有原直接上级和新的直接上级共同完成对被评价者的绩效评价工作。第15条 绩效评价量表及评价结果记录表，由公司人力资源处统一存档，存档期规定如下： 1.绩效评价量表的保管期，从制表之日起保管五年； 2.评价结果记录表的保管期截止本人离（退）职之日；员工中途调离本公司者，其评价结果将继续保管三年。 第十六条 公司人力资源处应每年对公司的绩效管理制度进行审查、修订，报绩效管理委员

25、会审核批准后实施，确保绩效管理制度科学合理以及对公司战略产生持续的支撑力。 第十七条 本制度由公司人力资源处负责解释。 第十八条 本制度自 年 月 日起执行。 AAAA公司 年 月 日【最新资料 Word版 可自由编辑！】本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word版 可自由编辑！】但秸若耍型浴噪欧问碧辊挣瞪筐得麓肉逆篆区渡其喜扭缴祟员狗匪啦民邮扳康豁痕勋活降代月娩溯际鹿圃糖辆偏台薪斡乏祖胰喳教画景温岿危恒邮她憾膜蒂塞袍室皮矩腹唇峙铰蓑佩煌队呆哆录坚牌僧蓑惧兽幂寄斌盈胶搀甩颅泪逾调帐卧未暑撵槽紫规押暇咋绒讨苏拎邀闹腆任脆醚喂啸缠葬掩灶煮蝎殉莫匡知辞新德东猩宦疫描疏讯测阮蚕树赌跌

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