平衡记分卡与华为的绩效管理.docx

1、平衡记分卡与华为的绩效管理建立完善的绩效管理体系- 平衡记分卡11. 什么是绩效管理体系2. 建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡3. 项目第三阶段安排2什么是绩效管理体系？绩效管理体系的定义绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具3高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？. 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准. 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责. 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化

2、. 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因. 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然. 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息. 能鼓励团队合作精神. 能为制定和执行员工激励机制提供工具41. 什么是绩效管理体系2. 建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡3. 项目第三阶段安排5以财务性数据为主的绩效管理体系特点财务性指标 非财务性指标. 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划成本支出现金流量资金回笼利润总额销售收入内部流程客户面学习与成长面. 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了全自动双缸xxx xxx

3、xx xxxxxxx xxxxx xxxx非财务性指标单缸xxx xxxxx xxxx. 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结. 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查6以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响. 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结 果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来 发展方向. 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得 经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现. 由于不重视非财务性指标(如服务或品

4、质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化. 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善7一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。财务面目标 考量“我们在股东 眼里的表现？”客户面学习与成长面飞行速度飞行高度耗油量目标 考量 目标 考量 使命和策略“我们能保持“我们在客户眼里的表现？”创新，变化和不断提高？”内部运营面目标 考量“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”8平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标传统的绩效指标财务面. 财务性指标是一般企业

5、常用于绩效评估的传统指标过程性指标. 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长客户面期策略都能很快产生短期的财务盈利新增的绩效指标内部营运面. 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。学习与成长面. 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等9平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标传统的绩效指标财务面. 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点过程性指标. 企业应以目标顾客和目标市场

6、为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户面. 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五新增的绩效指标内部营运面个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标学习与成长面. 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率10平衡记分卡的四个层面：内部营运面结果性指标传统的绩效指标财务面. 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股过程性指标客户面东和客户目标息息相关的流程.

7、 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心新增的绩效指标内部营运面. 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新学习与成长面. 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新 过程、2)经营过程和3)售后服务过程11平衡记分卡的四个层面：学习与成长面结果性指标传统的绩效指标财务面. 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力过程性指标客户面. 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标. 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利

8、影响将在未来对企业带来沉重打击 新增的绩 内部营运面效指标. 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合 学习与成长面12平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。財務面净资产回报率销售净利率后向指標結果導向( + )总资产周转率客戶面 客戶滿意度( + ) 品牌市场价值( + )( + )内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善過程( + )( + )先行指標導向學習与成长面員工生產力员工满意度( + )正面影響 信

9、息系统建立13由上而下的绩效目标建立企业目标财务性指标 非财务性指标股東報酬最大值 (如：企業盈利、股市表現等 )总经理提昇對股東的 附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市 場占有率)部门关键成功因素/指标关键成功因素/指标先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標 )车间关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标先行指標完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)小组 关键 成功因素/ 指标 关键 成功因素/ 指标 关键 成功因素/ 指标 关键 成功因素/ 指标 关键 成功因素/ 指标 关键 成功因素/ 指标 关键 成功因素/ 指标 关键 成功因

10、素/ 指标14绩效指标的特点和原则特点 SMART- 精明原则. 有因果关系 . Specific 具体的描述. 有长期和短期的 . Measurable 可以衡量的. 有数量型和质量型 . Achievable 可以通过努力实现的. 有结果性的和行为性的 . Result oriented 有结果导向性的. 有团队的和个人的 . Timed 有时间性的. 全方位透明的15绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束绩效管理流程规划 发展 评估 激励与支持建立绩效管理体系 资源配置和人力资 定期绩效分析 绩效总结与 和设定绩效目标 源发展 与改进 激励为实现绩效目标而进行 为绩效目标的实现定期设计

11、一套与企业策略紧 将绩效考核的结果与薪合理的资源配置和制定 收集绩效数据，分析评密关联，覆盖公司业务 资、奖金挂钩，鼓励员人力资源规划 估，查找达不到预期绩各个方面和组织各层面， 工的表现符合公司的整效目标的原因，修改绩有明确目标，易于测评 体策略，有利于改善绩效目标或制定新的行动的绩效管理系统 效表现。同时给予必须方案的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。16建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率财务方面提高企业 提高资产 控制合理的盈利水平 利用率 财务结构提高市场 提高客户份额 盈利客户方面提高经销 提高最终客 建立良好的企业商满意度 户满意度 和品牌形象提高技术 提高对

12、市场的 提高客户关系 提高供应链管 提高职能 创新水平 洞察力 管水平 理水平 管理水平内部营运方面建立并持续改善倍达流程和制度提高整体劳动生产率学习与成长方面持续提高员工创建企业 提高员工 提高应用系统的技能水平文化 满意度 应用水平17关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素 . . . 是企业实现战略目标的关键领域. 反映了企业所期望达到的目标. 将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标

13、来描述关键绩效指标 . . .是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”18建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率财务方面提高企业 提高资产 控制合理的盈利水平 利用率 财务结构提高市场 提高客户份额 盈利客户方面提高经销 提高最终客 建立良好的企业商满意度 户满意度 和品牌形象提高技术 提高对市场的 提高客户关系 提高供应链管 提高职能 创新水平 洞察力 管水平 理水平 管理水平内部营运方面建立并持续改善倍达流程和制度提高整体劳动生产率学习与成长方面持续提高员工 技能水平创建企业 文化提高员工 满意度提高应用系统的 应用水平19财务方面的关键成功因素与绩

14、效指标的因果关系举例关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门应收帐款周转率 销售部门过期应收帐款比率 销售部门加速应收帐款周转率坏帐比率销售部门每位销售员应收帐款周转率销售部门存货周转率储运部门/生产部门提高资产利用率 总资产周转率加速存货周转率 材料周转率 储运部门/生产部门产成品周转率 生产部门/销售部门在建工程按期完工指标 企业发展部门提高固定资产周转率固定资产利用率 公司 核心指标20 一般指标客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门提高大客户的满意度 大客户的满意度 销售部门市场上由

15、于经销商造成的冲货次数销售部门加强经销商管理，维护市场稳定销售部门 对冲货进行制止的反应速度提高市场所需要的产品 最终客户对产品评分的平均值 技术开发部门向客户提供高质量的产品 产品退货率 技术开发部门提高最终客 最终客户 户满意度 满意度销售部门 产品价格发生变化的平均周期制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均幅度销售部门向客户提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 销售部门及时反馈客户提出的意见 对客户意见进行反馈的达成率 销售部门最终客户满意度调研次数销售部门提高客户满意度调研水平 核心指标客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门21 一般指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标

16、的因果关系举例关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门新品开发上市的数量 技术开发部门提高技术创新性国家专利的数量 技术开发部门提高技术创新 技术创新综合水平 指数 新品计划销售收入提高技术开发的有效性 技术开发部门 的达成率缩短技术开发的周期 新产品开发周期 技术开发部门核心指标22 一般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门开发合理有效的培训计划 培训计划制订的及时性和质量 人力资源部门每个员工每年的平均培训时间 人力资源部门确保员工参加适当的培训员工培训参加率 人力资源部门/

17、各部门持续提高员工技能水平员工技能提升率培训满意度 人力资源部门组织有效的培训 员工计算机培训的平均时间 信息技术部门管理人员企业管理培训的平均时间企业发展部门合理控制培训费用 培训费用占销售额的比例 人力资源部门核心指标23 一般指标1. 什么是绩效管理体系2. 建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡3. 项目第三阶段安排24项目日程表25第五周/第六周：流程绩效指标体系建立. 分组讨论确认部门关键绩效指标 订单到回款 预测到库存 采购请求到付款 信息管理 人力资源管理. 访谈中高管理层，确认目前绩效评估流程涉及人员：26第七周： 绩效管理体系设计. 绩效指标建立流程设计. 员工绩效管理计划设计涉及人员：27第八周： 绩效管理技能培训. BETA领导确认企业绩效指标建立流程和员工绩效管理计划. 员工绩效管理计划设计. 绩效管理技能培训. 工作小组总结与交接涉及人员：倍达中层以上管理人员项目组成员28