设计薪资体系.docx

1、设计薪资体系如何设计薪资体系 作者： 日期： 摘要：如何把工资设计的理论运用于实际的操作之中是工资体系设计的一大难点。本文主要总结某公司“基于岗位与业绩的宽带结构工资体系设计”课题的一些经 验。一、基于岗位与绩效的宽带结构工资的涵义1、岗位与绩效 基于岗位是指工资体系的设计考虑岗位的价值贡献的大小，将工作岗位与员工的工资待遇挂钩。岗位价值贡献的大小要综合考虑岗位责任、岗位技能、岗位经验的 积累、工作的强度、工作环境和劳动力市场劳动力价格等因素确定。这就需要有一套科学公平的岗位评价体系作为岗位价值评价的基础。绩效是对员工工作业绩、态度与能力评价的结果。基于绩效是指将绩效考核的结果工资挂钩，根据考

2、核的结果，拉开工资差距，并在企业内部形成能能降的内在激励机制与约束机制。2、宽带宽带是指根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以有弹性地管理员工的发展、绩效及薪酬。 宽带工资构强调员工的绩效与技能的增长决定工资的增长，而不是员工职位的晋升决定工资的增长。它的工资结构主要有三个特点：一是在员工岗位没有上升空间 时，工资仍有上升的空间；二是同一薪级或同一薪等会含有多个岗位；三是在有重叠的宽带结构中，经理及其下属可能会在同一薪级或薪等上。宽带结构综合考虑了 员工的岗位价值、绩效表现与在该岗位上的岗龄。宽带薪酬的实质就是在注重岗位薪酬的同时也注重绩效薪酬，员工只要在原有的岗位上不断改善自己的绩

3、效，就能 获得更高的薪酬；即使被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高报酬。二、工资设计的“五定”原则1、确定工资结构 企业的薪酬结构主要有三大部分构成：工资、奖金（年终奖金与特殊专项奖金）与福利（法定福利与企业补充福利）。年终奖金主要根据企业年终的超额利润计提 分成，而特殊专项奖金主要有企业特殊专项基金提供。而福利是企业根据国家规定与企业员工的需要制定的。这里的工资结构主要是指固定工资与绩效工资。企业设 计工资结构要通过企业内部问卷调查，根据员工对决定工资的因素（岗位、学历/职称、工龄司龄以及绩效等）的评价设计工资结构。基于岗位与绩效的宽带结构工 资体系主要是考虑岗位与绩效对工资的影

4、响，同时考虑员工的个体差异，如学历/职称、工龄/司龄等。（如图一）2、确定薪层、薪级、薪等 薪层、薪级、薪等的确定主要是依据岗位评价的结果，岗位评价的结果必须与公平薪酬的设计紧密结合起。通过一套科学合理的岗位评价体系对所有的岗位。如某 公司总部从工作责任与风险承诺、工作知识技能要求、工作的强度与工作的条件对总部的所有岗位进行评价，并根据评价的分数进行有次序的排列，形成等级。在进 行次序排列时，要考虑各岗位之间的可比性，即在排列时要首先将高层、中层、基层员工区分开。因为高层岗位主要是负责决策，中层负责执行，而基层主要是进行 事务操作，因此他们的岗位不具备可比性。岗位进入岗位工资薪点表（如表一）。

5、 在实际操作中可以将高、中、基层直接形成薪层的。然后，在薪层内部根据岗位评价结果排序形成若干个薪级，再将每个薪级区分成若干等。薪酬等级数目应视企 业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。3、定固定工资与浮动工资的构成比例 比例主要是指固定工资与绩效工资的比例，合理的比例必须考虑职层与职类。从职层方面看，一般而言，高层浮动工资的比例要高于中层，中层浮动比例要于基 层。一方面是因为越往高层，抗风险的能力越强，根据维持生计的工资理论，员工的收入必须保证他们能够维持正常生活水平，而处于高层的员工经过多年

6、工作不但 积累了一定的经验，也积累的一定的财富，因此他们的收入基本上会高于基层，因此他们的抗风险能力就比基层强，而基层的抗风险能力较弱，倘若在基层员工浮动 工资收入比例过大则会加大基层员工的风险，影响员工的工作情绪，不利于员工积极性的提高；另一方面是因为从高层到基层承担的风险逐渐降低，因而风险收入的 比例也应该逐渐的减少，因此在设定工资比例时必须根据职层划分，制定恰当的比例。从职类方面看，管理类与市场类的浮动工资的比例要高于技术类与作业类，因 为管理类与市场类员工特别是高层管理者与市场类员工与风险的相关性较大，他们的决策能力与市场开拓能力与企业的风险直接相关，只有加大浮动的比例才能更好 激发他

7、们的主观能动性，为企业回避一定的风险。而技术类与作业类员工更多的是规范性的操作与实务性工作，主要是根据员工的经验，相对来讲风险较低因而浮动 比例也该较低。4、定数值（1）定工资总额工资总额可以通过两种方式确定：一种方法是按照 销售收入的工资计提比例确定工资总额，这种方法适用那些人数比较固定、销售额稳定的企业，即工资总额占销售收入比例比较稳定的企业；另一种方法据当地的市 场工资水平与行业的工资水平，结合集团的实际经营状况与支付能力等因素确定集团的工资水平，对于那些处于快速发展时期或者经营状况不太稳定的公司，这种方 法比较合适 。要推行新的工资体系的企业，为了使新的体系能够更好的执行，一般在新体系

8、施行的第一年都要增加工资的总额，提高大部分员工的工资水平以减少方案执行的阻力。（2）定各薪级的最大值，最小值与平均值将处于同一薪级的岗位员工收入的历史数据进行处理，求出各薪级收入的最高值、最低值与平均值。根据薪级的平均值制定企业岗位工资水平线（如图二）。当水平线处于市场水平线上方时，说明企业的工资水平就竞争力，否则就乏竞争力，要提高就应该提高低于市场工资水平的岗位的工资。5、定薪点数（1）岗位薪点表制作首先，确定岗位工资水平，综合企业工资水平线与市场工资水平线确定一个合理的工资水平。为了工资体系更有执行力，企业关键岗位的工资水平要坚持只升不降的原则，以免因工资水平的下降导致企业的波动。其次，定

9、各薪级的起薪点与顶薪点。这两个值的确定要考虑薪级的工资幅度、薪级的之间的重叠度以及各历史工资的最大值与最小值。假定薪点系数=1元/点，则各岗位对应的工资水平即为该岗位在该工资水平下的薪点数。先确定工资幅度，利用工资水平线与工资幅度根据公式： 计算对应薪级的薪点区间。假定下限即为起薪点，上限即为顶薪点，各薪级之间可能重叠或者不重叠，形成以下三种模式：图三：工资层级结构的三种模式 企业采用何种模式要根据企业的实际情况而定。如果企业岗位层级的高低对企业的贡献存在显著的差异，企业就可以根据这样的差异程度采用模式1或者模式3， 但是这两种模式促使企业员工积极的向更高的岗位晋升，有可能导致得不到晋升的员工

10、流失，从宽带薪酬的涵义看，企业要有效发挥宽带工资体系的作用就应该模糊 层级差别，但是不能完全无差异，因此企业根据要根据公司的规模与岗位层级对公司贡献的相对大小确定各层级之间的重叠度。然后，确定薪级之间的重叠度。根据图四、公式（3）计算，再合理调整各薪级的起薪点与顶点薪。最后，考虑历史数据获得的各薪级的最大值与最小值，以及根据薪级内等差、薪级之间从下而上差递增的原则，重新合理的调整起薪点与顶薪点，再确定每个薪等的薪点数。于是通过历史数据的有效处理我们就得到岗位薪点表。岗位绩效薪点以相应岗位的薪点数为基础值。（见表二）表二：岗位薪点表样板（2）工资试算 固定工资总额与浮动工资总额的比例测算假定薪点

11、系数为=1元/点所以，固定工资浮动工资=（x+y+z）*1（x+2/3y+3/7z）*1=mn由此可得到：固定工资总额=工资总额*m/m+n 绩效工资总额=工资总额固定工资总额实际薪点系数计算实际固定工资薪点系数=固定工资总额/固定工资薪点总数 （4）绩效薪点总数=绩效薪点基础值*个人的绩效考核系数 （5）实际绩效工资薪点系数=绩效工资总额/绩效薪点总数 （6）于是，个人工资=固定薪点数*实际固定薪点系数+绩效薪点数*实际绩效薪点系数 （7）三、工资调整1、 整体工资水平的调整工资总额的调整，提高或者降低工资总额的计提比例，调整公司员工的工资水平。此时，在员工的固定工资与浮动工资比例不变的条件

12、下，通过公式（4）（6）可以计算出实际的薪点系数。工资总额的增加或者减少，导致薪点系数的增大或者减小，由此员工的总收入将增加或者减少。工资整体调整一般水由于物价指数、企业发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素导致企业提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。 2、个别调整 （1）考核结果的调整 员工的工作绩效也将影响其薪点数。根据绩效考核结果，对员工薪等进行相应的升降。连续两年绩效考核的结果均排在前20%的员工薪等向前晋升一等，均排在 后20%的员工薪等向后降一等。这样在岗位不变的情况下就给了员工工资上升的空间，又把绩效考核的结果与工资挂钩，激发员工的积极性。（2）任职资

13、格变化的调整 企业内部任职资格的变化影响员工薪点数。如企业起步阶段由于缺乏本科学历的人才，因此在任职资格上就会降低员工的学历要求，本科学历在企业就可以获得较 高的学历工资，但是随着企业的发展，企业本科以上学历人才增加，企业就会考虑重新调整学历工资，从而导致个别员工的薪点变化。（3）固定工资与浮动工资比例变化的调整 固定与浮动比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定工资和浮动工资的比例后，这个比例一般是保持稳定 的。但是在有些情况下，对这个比例可以也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位

14、或 者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定工资和浮动工资比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与 企业经营的关系。（4）岗位价值变化的调整随着企业发展，某些岗位对企业的贡献增加了而某些岗位对企业的贡献降低，此时就应该进行岗位评价根据变动后的岗位价值对岗位薪点作出调整。从而保证工资体系能够科学反映现有岗位对企业的贡献，体现岗位的真正价值，保证企业员工收入的内部公平性。工资体系管理规定第一、职员类工资体系1、工资结构： 应发工资=基本工资+绩效奖（1） 基本工资：是该职位对应等级范围内的工资。（2） 绩效奖：由绩效考核的结果确定，绩效奖可以是正数

15、也可以是负数。2、工资层别： 1）非技术类职员的工资共分为六类层别。即一层为总监，二层为经理，三层为主管，四层为专员、组长，五层为职员，六层为员工、另设直销店店员、储干。 2）技术类职员的工资共为五类层别。即一层为总工，二层为工程师、设计师，三层为助理工程师、助理设计师、四层为高级技术员、设计人员，五层为技术员、助理设计员。 3）非技术类人员与技术类人员的工资层别划分相同，即同层同级工资结构相同。3、各层、级别资历要求 1）根据职员的经历、学历、工龄、管理能力、技术水平、任职资格，对各层文职人员及技术人员的工资按级别相应分成三级：A、一级职务要求曾担任同类职务五年以上资格；B、二级职务要求曾担任同类职务三年以上资格；C、三级职务要求曾担任同类职位一年以上资格。 2）技术类A、总工程师要求工作经历十年以上，其中本专业工作五年以上