管理岗位任职资格标准.docx

1、管理岗位任职资格标准干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司二零一二年第一部分 概述 第二部分 级别描述第三部分 基本标准第四部分 核心标准模型第五部分 行为标准一、三级管理者行为标准二、四级管理者行为标准三、五级管理者行为标准第六部分 参考标准一、素质标准二、品德标准第七部分 附则 干部（管理类）任职资格标准第一部分 概述一、标准名称 中文名称：管理者或职业经理 英文名称：Professional Manager 简称 PM 二、标准定义干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行

2、为，反映了对职业经理的技能要求。公司对职业经理的定义是：遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力三、标准适用范围本标准适用于管理类岗位员工四、标准级别：本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准五、标准的结构：本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。）第二部分 级别概述级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责

3、。级别级别描述三级1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。四级1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。2、在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。五级1、管理五级标准适用于公司的高层领导者

4、，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。2、在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范 围的拓展。第三部分 基本标准基本标准包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。级别基本条件三级1、本科以上学历；2、已获得某专业任职资格二级；从事预备级管理岗位（组长或主管）1年以上；3、通过领导干部专业技能培训和其它领域通用性知识培训，培训课时不低于XX课时；4、XX工

5、作经验2年以上；四级1、本科以上学历；2、已获得某专业任职资格三级；从事三级管理岗位（经理/副部长）2年以上3、通过中层领导干部专业技能培训和其它领域通用性知识培训，培训课时不低于72课时4、XX工作经验3年以上；五级1、本科以上学历；2、从事四级管理岗位（部长/总助）工作3年以上；3、通过高层管理者专业技能培训和其它领域通用性知识或技能培训，培训课时不低于144课时；4、XX工作经验5年以上；第四部分 标准核心模型任职资格标准模型（详见附表）管理类岗位任职资格评价标准模型第五部分 行为标准一、三级管理者（基层管理人员）行为标准第一单元 工作任务的管理1.1 制定工作计划行为标准： 根据上级的

6、规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。基础知识：上级部门的目标及重要性优先顺序SMART原则和5W2H原则，PDCA专业领域的相关技术制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法时间管理方法协调资源和任务的方法本部门工作任务的风险及预防措施本岗位的

7、工作角色和职责下属的工作角色与职责与工作有关的公司章程与规定本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式本部门资源状况1.2 组织实施工作计划行为标准： 组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并加以记录和保存。 人力等资源未到位的原因应立即查清，提出相应的补救措施并上报主管及相关人员。 指导团队成员制定相应的个人工作计划。基础知识：任务分派及记录的方法和格式制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)本岗位工作角色和职责下属的特点及工作角色和职责1.3 指导和控制工作计划的实施行为标准： 根据工作计划的监控点，检查、分析和评估各项工作结果。 根据工作进展及检查、评

8、估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时，上报给上级主管及所影响的接口部门。 在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。基础知识：沟通技巧根据目标，检查、分析和评估工作结果的方法正确指导下属的方法监控目标计划实现情况的方法处理计划目标偏差的方法汇报问题和建议的程序自己采取改正措施的职权范围公司相关规定与流程QCC的有关知识求助的方法基层具体运作的程序及要点第二单元 组织氛围的建设2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系行为标准： 主动了解下属的思想动态，客观地评价下属并与之建立积极、

9、和谐的工作关系。 倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾冲突。 在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺，并保守下属的秘密。 当下属有切实需要或遇到困难时，应在自己的工作限度内主动提供相关信息和援助。 适时开展部门活动，活跃部门气氛，达到能更好的开展工作、增强部门凝聚力的目的。基础知识：与同事沟通交往不当的后果沟通方法和技巧处理不同意见和冲突的方法建立团队关系的方法激励的方法鼓励和影响别人的方法公司、部门对沟通的有关规定2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系行为标准： 根据本部门在流程中的位置和接口部门及关系，详细制定与外部门联系的工作方法并保证其实施。 主动考虑本

10、部门工作对接口部门的影响，及时通报工作进展，并与各 部门就关注的问题交换意见。 在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地答复相关部门的要求，根据公司要求保守机密。 当与外部门协调遇到困难时，主动协商解决，必要时向相关人员求助。基础知识：寻找和交换信息、建议和援助的方法沟通方法和技巧处理机密信息的方法与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法团队间建立合作伙伴关系的方式与方法自我处理外部关系的权限范围部门工作对相关接口部门的影响公司的汇报程序第三单元 环境资源的管理3.1 建立工作环境行为标准 根据公司的规定和业务需要，按公司的有关工作程序建立工作境。充分利用现有的工作环境资源。 根据业务实际需要并适

11、当考虑发展，按照公司规定改善工作环境。基础知识有利于高效率开展工作的工作环境建立方法业务及其发展对工作环境的需求公司对仪器设备等办公、试验环境的申报、申领的规定公司对布置工作环境的有关规定3.2保持和维护良好的工作环境行为标准： 根据公司的规定、要求和国家的相关法律条例（如：消防、环保等），充分考虑影响工作环境的各种因素，制定工作环境管理制度、检查制度。 经常巡视检查工作场所以保证制度的有效实施，按照要求和程序监督下属正确使用和维护办公仪器设备，准确地记录和上报不符合要求的工作环境和不按程序操作的情况，督促相关人员即时改善工作场所。 根据公司的规定和程序处理紧急情况。 充分重视部门知识环境的管

12、理，采用适当的形式保证工作技能的积累继承（如：文档、手册、案例培训等），避免类似工作性质的员工犯类似的错误。基础知识：5S管理制定有效的工作环境管理制度的方法检查和监督工作环境的方法公司有关工场安全、卫生的规定及设备现状工作环境出现紧急情况时的处理程序影响工作环境的因素及后果国家有关的工作环境的条例公司关于设备使用和维护的规定第四单元 决策信息的提供4.1 搜集、调研和选择所需信息行为标准： 明确上级主管和相关部门所需的信息及其对本部门的要求。 在允许的范围内，找出适当的信息来源，广泛搜集必要信息并准确记录。 分析、筛选所搜集信息，以使之准确并与规定的需要有关。基础知识：公司信息系统的使用确定

13、信息需要的方法沟通方法和技巧信息调研的方法计划和组织调研的方法信息调研的记录方法信息来源公司的保密原则和方法4.2 处理并提供所需信息行为标准： 在商定的时限内向有关部门和人员提供所需信息并归档。 信息表述的格式符合公司的规定或输出对象的格式要求。 确保信息的安全和保密。 当不能在规定的期限内完成信息搜集工作时，应及时通知相关人员。基础知识：公司信息系统的使用汇总和处理信息的方法确保信息的安全和机密的方法上报相关信息的途径、程序和方法信息表述的方式和格式第五单元 工作流程的制定、实施和优化5.1 制定流程行为标准： 根据公司ISO9000的规定和工作需要，列出需要制定的流程，保证流程的全面性和

14、完整性。 与相关部门及操作层员工一起讨论设计和制作流程，注重部门间的接口程序，并按规定对流程文件或操作指导书进行会审。 根据工作的特点，在兼顾工作效率的基础上，在流程中设计适当、可操作的关键控制点。建立有效处理突发事件的程序。基础知识：ISO9000知识评估流程成本和效益的方法关键控制点设计的方法流程文件的类型和制定规范流程文件的审批程序和文件控制规定本岗位在流程开发和制定过程中的权限获取对流程建议的途径相关部门的工作流程5.2 流程的实施和优化行为标准： 给流程的使用者提供准确、清楚和全面的培训和指导。 监督并保证与本部门有关的业务流程的贯彻实施。 收集分析流程控制点相关信息，对流程的合理性

15、、可行性及有效性进行评估。 针对流程实施过程中遇到的问题，及时进行讨论，提出修改和完善的建议，在职权范围内对流程问题进行优化。基础知识：流程文件的实施办法IT、BPI、BPR的有关知识流程KPI与统计方法（流程绩效的测量方法）给流程使用者提供指导和培训的方法监察、评估流程有效性的方法流程文件的修订规定公司业务流程管理体系及相关部门的工作流程流程文件的类型和应用范围第六单元 绩效的改进6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效行为标准： 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要时，与上级主管商议。 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。 评估、自检学习、改进的进展情况。 自

16、身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。基础知识：分析自己发展需要的方法确定自我发展目标的方法业绩和改进情况自检的方法协调自身与团队工作的方法知识管理的方法本岗位的工作定位和职责6.2 帮助提高下属绩效行为标准： 根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。 实施并监控对下属的培训开发活动，当条件变化时采取适当的调整措施，以确保培训活动的有效开展。 及时就下属的业绩和进步进行交流，适时提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。基础知识：考评下属绩效的方法沟通方法和技巧确定发展需要的方法咨询和辅导方法对绩效改进情况提供反馈信息的技巧设计、评估培

17、训活动的方法。下属的任职资格标准培训实施程序二、四级管理者（中层管理人员）行为标准第一单元 目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准： 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。基础知识：公司战略目标及本系统相关策略与方针公司及部门关键业绩指标（KPI）体系SWOT分析法SMART原则及5W2H原则制订工作

18、计划的方法及工具（PERT，GANTT等）目标分解的方法1.2、组织实施计划行为标准： 按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和 目标任务，并对下属的工作计划进行审定。 工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度 及国家法律条例要求一致。 对计划进行例行审核，定期向上反馈，并根据各种变化作出反应，必要时及 时修改、调整计划，报上级部门审核后执行。基础知识：计划评审的方法合理利用资源的方法部门计划审核制度1.3、监控及评估工作活动行为标准： 对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息。 根据分析的结果，制订相应措施以减少不利影响，及时协商和实施补救

19、 措施，并将变化通知有关人员，必要时及时修改调整计划报上级部门批准后执行。对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通。 对计划实施的结果进行评估，并提出可操作的改进措施。基础知识：监控信息的种类、来源及获取方法对实施过程进行评估检查的方法处理计划执行偏差的方法过程检查及评估的方法统计过程控制工具的使用（如SPC等）第二单元 组织气氛建设2.1 内部工作关系行为标准： 倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系，引导下属同心协力朝共同的目 标努力。 综合使用激励手段，客观公正地评价下属并及时进行有效沟通。 妥善处理下属之间的矛盾冲突，并协调下属各部门之间的关系。 支持并鼓励下属主动解决工作中的问

20、题和对部门的工作提出建设性意见， 当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任。基础知识：考核、激励员工的方法处理不同意见和冲突的方法沟通技巧不同管理风格对绩效的影响评价组织气氛的方法2.2、外部工作关系行为标准： 主动考虑本部门工作对相关部门的影响，及时通报有关进展及变动情况，与相关部门就共同关注的问题交换意见。 积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求，并将结果及时予以反馈。 关注并分析影响工作关系的各种部门外因素，主动了解相关部门的要求，适时提出建设性意见，防患于未然。 当部门间出现冲突时，以公司利益为重，不推诿不指责，主动协商解决。基础知识：公司相关部门工作职责范围及跨部门

21、流程公司内各部门之间沟通的方法第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理行为标准： 以工作计划为依据，以发挥所属部门最大综合效益为原则，对现有人、财、 物、信息等资源的使用进行合理规划和建设，确保使用过程中人力资源的增值 和技术资源的积累。 促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系，利用信息技术维护该体 系，并确保其有效运作。 制订对资源利用过程中特殊情况的处理程序，及时调配资源保证下属工作任务的完成。 促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度。基础知识：本部门工作计划对资源的需求资源有效利用的方法成本管理的方法IT基本知识3.2 资源的建设、获取、分配和控制行为标准： 根据中短

22、期目标的要求，制定资源需求计划，获取或建设所需资源（关注技术资源的积累），对资源的获得和使用应符合公司程序和原则。 资源分配要保证部门工作的有效开展，并兼顾效益最大和长远发展。 有效监控资源的利用，定期对资源的投入和产出比进行评估，适时调整分配计划。基础知识：资源需求预测的方法公司有关资源申请审批的程序和原则监控和评估资源分配和利用的方法第四单元 影响与促进决策4.1、进行决策行为标准： 在职权范围内进行程序化的决策，采用科学的方法对决策信息进行分析，决策方式要符合公司要求。 通过办公会议决策时，开始应明确会议目标，适时提供信息并鼓励他人建设 性地参与讨论，共同做出决策，从贤不从众。 准确记录

23、决策过程和决策结果。监控实施情况、评价决策和执行结果。 基础知识：自身决策权限及应负责任有效组织会议的技巧决策信息的搜集方法和分析技巧决策的方法4.2、促进上级决策行为标准： 按上级要求提供决策信息，确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关。 预测本部门工作的发展，及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息，有助于上级决策的可行性、准确性。基础知识：与决策人有效沟通的方法用数据论证的方法4.3、参与同级决策行为标准： 预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的影响。 所提供的信息及时、准确、有效并与决策密切相关。 以解决问题、确定解决方案为努力方向，积极听取并征求他人建议，为其实施的可

24、操作性提出自己的意见。基础知识：本部门的职责范围沟通技巧第五单元 绩效的改进5.1、本人及下属的绩效改进行为标准： 按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要发展提高的方面。 根据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进计划，改进措施必须具有可操作 性。 根据个人特点及公司发展需要与相关人员讨论制定个人发展目标，落实现实可行的培养计划，并提供培训机会。 密切监控实施过程以达到目标，当条件变化时采取适当的调整措施。 给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效。基础知识：绩效考评的方法判断下属及自己现有能力的方法-500识别本人及下属发展需要的方法OJT的方法公司关键业绩指标（KPI）体系5.2 流程

25、优化行为标准： 监控和评估部门活动，适时提出流程优化方案，以更好地满足业务需要。 与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案。 执行流程优化方案，不断获取流程运行中的有关信息，并不断进行分析和评估，提高流程效率。基础知识：IT、BPI、BPR的有关知识ISO9000知识三、五级管理者（高层管理人员）行为标准第一单元 方针管理1.1 参与公司目标的制订行为标准： 从所管系统的角度，基于对公司价值观及管理理念的理解，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。 时间、组织结构、技术等限制因素考虑在内。为公司目标所提的建议必须是经过精心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源, 提建议时所采用的方式是鼓励

26、他人提出建设性意见并有助于决策的。 对达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指性(业绩指标)，作为形成公司对外策略与内部方针的基础。必备知识：有其他公司如何设立公司目标的信息。公司目标制订时本人的角色及应负责任。行业发展趋势及国家政治经济政策变化的信息。公司目标制订过程中相关市场营销方面的国家法规要求及道德责任。有效会议中维系及促进技巧。与决策者沟通的方法与途径1.2 形成公司策略和方针行为标准： 按照公司战略目标的要求，制定相应的公司策略和方针，所制订的策略和方针是可执行的，无歧义的，并已将当前及可预见到的资源、时间、组织机构、技术等限制因素考虑在内。 为在所管系统实施已获批准的公司方针建立

27、合适方法和操作程序。必备知识：与公司当前战略和方针有关的来自公司内部和外部的信息和网络。公司使命及公司目标。将策略及方针所涉及到的资源量化的方法，为决策提供数据化参考依据。与相关政府的法规要求及道德责任及违背政府法规要求的后果。有竞争对手及客户经营策略方面的信息。1.3 监督、检查公司目标、策略及方针的实施行为标准： 建立监督、检查公司目标、战略及方针在所管系统实施的措施和步骤，该措施和步骤要经济有效。 建立与公司目标、策略和方针相关的所管系统的关键业绩指标(KPI)，并区别优先级落实责任单位。 组织本系统的管理人员讨论通过KPI指标，并确定衡量标准。 准确估计监督、检查的措施与步骤对部门的影

28、响，并经部门管理层讨论达成共识。必备知识：衡量部门业绩的方法部门运作的方法评估监控系统的有效性的方法。MIS系统的使用方法其他公司如何对公司目标、策略和方针建立监督、检查措施和步骤的渠道。第二单元 组织及文化建设2.1 设计本系统组织结构及文化导向行为标准： 确认公司有关策略、方针已获本系统相关管理委员会的批准。 根据目标和市场竞争环境,考虑人力和财务的预算及对周边部门的影响，设计相应的组织结构，并确保各个层次的应负责任及衡量标准。 制定方针时要有明确条款考虑组织的自我批制与员工的自我批制的氛 围形成及企业文化的延续和升华，并在组织上得到保证。必备知识：组织结构设立的原则和方法影响组织结构的因

29、素组织建设与公司目标的关系KPI分解的方法XX文化精髓2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向行为标准： 用合理的方式与相关部门的人员详细交流有关组织建设的信息，鼓励他人提出建设性意见。 形成组织建设落实方案，对所选人员进行任职资格审定，会签任命文件，并对组织功能建设结果的衡量标准达成共识。 将文化宣传的责任落实到部门。 必备知识：鼓励他人参与的技巧任职资格及人员选拔要求其他公司组织建设的信息人力资源规划的方法任命文件签发程序文化传播网络2.3 评价组织结构的有效性行为标准： 对组织建设的落实过程设立监控措施，当出现较大偏差时，采取必要措施以保证实现预定目标。 定期评定组织设计的有效性及组织气氛，提出并实施改进措施。 根据外部和内部组织影响因素的变化情况，及时、正确地优化组织设计。必备知识：组织建设落实过程的信息收集渠道及方法组织运