创新思维和领导力修炼.docx

1、创新思维和领导力修炼 创新思维和领导力修炼作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢?领导力与创新思维又有怎样的关系呢?下面是 整理的创新思维和领导力修炼相关资料，一起来看看吧!创新思维和领导力修炼职务不等于领导力“创新思维”与“领导力”这两个关键词联系起来，我觉得有太多值得探讨的问题。改革发展过程中，一些深层次的问题已经摆在我们的面前，怎样把现代化建设推向深入，这就需要我们有创新的思维，再拿老的办法已经不行了。领导力可不是领导者的专利，领导力是一种影响力、感召力、凝聚力、执行力，是一种非职务的能力，那么怎样从创新的角度去实现这种领导力，开展我们的工作呢?什么是领导力?有人说有了职务就有了领导力，这种

2、说法是不准确的。大家可以回忆一下，1992年邓小平同志以一个普通公民的身份，在南方与地方党政领导交流时，有了一系列谈话，这就是著名的“南巡”讲话，使得整个中国刮起了改革的旋风，邓小平何以有如此大的影响力呢?他的力量不是来自于他的职务，而是在于他的道义和感召力。领导力怎么样培养?不是说随职务的升迁领导力就提高了，西方有个彼得原理：我们人人都可以提拔到不适应或不胜任的岗位上。领导职务的提升，标志着对你能力的要求越来越高，你各方面的成长要跟得上，跟不上的话就会产生“病态”，如以权谋私、腐败等等。带人带心，是领导力的关键。领导的本事、能力再大再强也是有限度的，关键是你带出的队伍，以及给社会带来的效应。

3、电视剧亮剑里的主人公李云龙，论个人的作战能力未必比他人高明，但是他有带出一支能打硬仗的队伍的能力，这说明他有很强的领导力。毛泽东的领导力体现在他建立了新中国，而邓小平的领导力体现在他能使得社会发生巨大变革。领导力每个人都可具备交易心理学里有句名言：播下一种思想，收获一种行为;播下一种行为，收获一种习惯;播下一种习惯，收获一种性格;播下一种性格，收获一种命运;所以要想改变自己的命运，必须改变自己的性格，但源头还是在思想。例如，我国在改革开放的过程中，就是因为我们解放了思想，冲破思想的束缚，改变了中国的命运，走上了改革成功的道路。检验真理标准的大讨论是我们解放思想的前奏，思想大解放为我们改革开放奠

4、定了理论基础，我们停止使用阶级斗争这个口号，并把工作重点转移到经济建设上来，整整30年，中国开始了全面的发展与振兴。回忆这段历史可以看出，解放思想是我们的一大法宝，把命运掌握在自己的手里，通过自己的拼搏努力才能过上好日子。现在我们生活富裕了，经济发展了，但同时人民的生活水平差距拉大了，工薪阶层买不起房子比比皆是，经济发展中遇到了许多深层次的问题，是不是还是埋头搞GDP就行啦?不!要创新。这就是我们引出的话题，创新是一个民族发展的动力，是社会进步的灵魂。有一个寓言，有个人遇到神仙，神仙问他需要什么，他说需要金子，于是神仙用手指点几块石头，石头变成了金子。神仙叫他去拿，他没有去，神仙就问他，你还需

5、要什么?他说：我要你的手指。所以我们要的不是金子，而是点石成金的手指头，而这个手指头是什么呢，就是创新思维!创新思维是创新的源头。还有一个关于苏轼的故事，有一次苏轼带领他的3个弟子到外面游历，途中遇到一个山涧，山涧很深，而且没有任何工具，苏轼说：你们三个谁要是从这里跳过去，我就承认谁胆量最大。其中有个胆子大的徒弟，听后就鼓足勇气跳了过去;然后苏轼对剩下的两个徒弟说，你们两个谁要是跳过去，我就给谁一枚金币，其中一位徒弟被金币打动，鼓足勇气跳了过去;还剩下最后一个徒弟，这时候来了一只饥饿的狮子，第三个徒弟看到后也飞快地跳了过去。我们可以看到，苏轼对第一个徒弟采用精神激励法，对第二个徒弟采用物质奖励

6、法，至于第三个徒弟，他更多地考虑了自己的生存环境。我们看苏轼对他三个徒弟的方法，这就是领导力，这就是非职务的影响力，在某种意义上，不是“师父”这种身份给予他力量，是他有拨动你头脑中的价值观的能力，这就是领导力，而这种领导力每个人身上都有，但为什么有的人成功了有的人没成功呢?这就需要修炼，修身养性。领导和管理是不一样的古人讲：修身齐家，治国平天下。现在有一股“国学热”，我们要理性地去看待，并不是古人说的话都是千真万确的，我们应该选择性地吸收。领导力一方面可以吸收西方的先进思想，再一个可以吸收我们中国古典文化，还有一个就是中国共产党的先进的执政理念。毛泽东曾经说，领导干部必须学会使用干部，归纳起来

7、就是出主意、用干部这两件事，能把这两件事做好，作为领导也就不错了。领导力的本质领导力就是两件事：“断物”和“识人”我一直觉得，每一个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。所以领导人提升自己的认知，提升战略的准确度很重要。俗话说：主帅无能，累死三军。三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢?因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。简单地说，领导力就是两件事;“断物”和“识人”。“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。战略思考;“断物”

8、因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是“断物”。就“断物”而言，下面这两种能力很重要。洞察力第一种能力就是洞察力。洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的核心竞争要素是低价。但对于像小米这样的公司来讲，它是一个复杂性很高的业务，它就需要有很全面的能力;必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等等。再比如，京东的核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。假如一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速地给他送到家里，帮助他安装打

9、孔。我们接触第三方的物流服务，就没有这么好的用户体验。你看上面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好，其实取决于领导人的洞察力如何。决断力第二种能力就是“决断力”。因为工作原因，我碰到非常多的聪明人，他们有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事。为什么?因为他们没有决断力。当公司业务不顺，当公司面临非常看不清的情况，创始人要做决断。我每次做投资的时候，有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉，但是有另外一百个理由告诉我，这个投资一定会大赢。到底投还是不投?这时候我一定要做出决断。做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常牛逼的人，我为什么就不能投资失败呢?创业失败是很正常的事，投资失败也应该

10、是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。但是作为一个公司的创始人，你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，每个月要发工资，你今天做什么，不做什么，要有很好的判断。执行能力;“识人”战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。创始人在“识人”的时候，一定要扮演两种角色。一个角色是“传教士”，另一个角色是“杀手”。传教士首先，领导人要扮演的角色是“传教士”。在中国，你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。在意大利的时候，我对宗教比较好奇，我就去翻基督教的历史，我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的，但是基督教后来变成了国教。宗教是怎么兴起的?其实宗教

11、跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，他只是失败了。这就跟我相信一个创业者一样，如果我信任一个创业者，我愿意连投三把，因为这样的创业者，他有一种异与常人的一些独特能力，他只是运气不好而已。在一个巨大的变量环境里面，失败的必然性本来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做?会不会再犯同样的错误?我觉得这是优秀创业者真正的能力。所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领

12、导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。杀手其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。杀手是什么?杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不断地去补短板。一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。举个例子。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。有次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人，执行怎么做到的?曾鸣就跟我说，

13、他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。避免两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”。所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却

14、以为是公司战略出现了问题。我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混合起来。最好的管理是没有管理，小公司要做减法领导人做事有两种风格。一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟

15、通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。组织上如何做减法呢?我给大家四点建议。第一，找尽可能少的人。如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。第二，找战略对口的人。创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。第三，找能力最强的人。很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这

16、是对执行力的稀释。有一次雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。最后一点，找能够自我驱动的人。我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。你为什么要管他呢?如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。小公司跟大公司比，

17、优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。当然我今天讲的东西，主要是针对初创公司，初创公司应该做减法， 但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。领导力的精髓走出低层次的逻辑闭环总会有这样一群人，在还没有见过太大市面，没有经历过太多波折，没有承担过很重的责任的时候，就早早形成了一套低层次的逻辑闭环。在这个闭环中，TA 永远正确，而且无法被说服。TA 在这个逻辑闭环里深深的自我反馈，不断强化这个意识，于是失去了在思考力上更进一步的可能，更可怕的是 TA 自己会觉得自己很成熟。举一个例子，一件事情看上去做不成的概率更大一些，于是有的人会

18、预设这件事情做不成，然后开始消极对待慢慢减少投入，最后这件事情果然没有做成，TA 会庆幸自己的眼光和判断，降低了自己的投入成本。于是 TA 在下一件事的时候也会继续这样的判断过程，周而复始。底层次的逻辑闭环会阻碍一个人领导力的建设，TA将无法学习到更高维度的东西。一个更好的逻辑模式是螺旋上升的，同时并不原地头尾相连，保持一个开放的心态。面对低概率事件，把自己当成变量没有领导力的人会下意识的喜欢“客观”看待问题，把自己置身事外去考虑，于是经常得出结论：这事办不到，太难了，不可能，然后 TA 就退缩了。但有领导力的人在面对这样的低概率事件的时候，总会把自己放进去，“换了别人也许这事就真的挂了，但我

19、能起到什么作用来扭转呢”。这在体育比赛里特别明显。NBA 总决赛，经常会根据前几场的比分来算最终获胜的概率。很多 1-3 落后的球队往往就放弃了，因为历史上就没有在这个比分上翻盘的，结果 2016 年的骑士绝地反击，从 1-3 打到 4-3 夺得总冠军，成为了历史上的第一次。这就是领导力的力量，永远把自己当成变量因子。知道你需要谁，TA 需要什么所谓“领导”其实是全方位的，不仅向下需要领导，向上也可以领导，平级协作也可以领导。而这里面最关键的思维就是: 你知道 TA 需要什么。很多人无法有效建立领导力的原因是：TA 总是在思考自己需要什么，然后想需要谁来帮助实现，却不关注这个人的需求。把自己的

20、需求凌驾于别人的需求之上，注定是无法长期获得自己的需求满足的。真正有领导力的人深知这一点，所以 TA 会思考那些可以帮助自己实现愿景和梦想的人，他们的愿景和梦想是什么，怎么可以先满足他们，这样他们必然反过来会实现自己的。所以管理上级很简单，想一想 TA 在关注什么事情有什么样的需求。所以管理平级的协作团队也很简单，想一想他们每天在为什么事情操心还有哪些业绩没有完成。所以管理自己的团队就更加简单了，想明白他们为什么跟着你干。激发，而不是管理要相信每一个人心中都有一团火把他们和别人区别开来，找到它，点燃它。领导力的最高境界是不管理的，只要尽情的激发。只有每一个人都可以参与，每一个人的想法都得到尊重

21、，这样的团队能量才会是巨大的。有一份报告称，激发潜力的团队与自上而下管理的团队，效率产出可以差到 60 % 以上。所以好的领导力的人，会深入了解每一个团队成员，发现 TA 与众不同的地方，发现 TA 心中的英雄梦想。并且把这样的渴望与实际工作相结合，引导到具体工作上，并通过好的结果和产出强化了这种正向反馈，于是激发导致好结果，好结果导致信任，信任导致进一步的激发。人们只信服一种人：欣赏和喜欢他们的人说服力是一种奇妙的力量，似乎总是只有少数人才拥有这样的魔力。美国曾经出过一位世界级的汽车销售员，被称为魔鬼销售员，他在某一年的业绩是同行的 30 倍之多，很多媒体向他询问销售秘密的时候，他只说了一句

22、话：“我告诉我的每一位潜在客户-我喜欢你”。是的，就是这么简单，又充满了魔力。这也揭示了一个心理学上的常识：人们更容易被喜欢自己的人说服。所以领导力的边界就是你可以喜欢这个世界的边界。你喜欢和欣赏的人越多，你的领导力的触角就越广阔。善于发现人的闪光点，几乎是每一位优秀领导力者的必备能力。领导力只可能在逆境和危机中锻炼不是说在顺境中就不能去建设领导力，而是这样的领导力是没有被检验过的。因为惯性，或者势能，亦或者趋势的力量，这个时期的领导力是结构性先天不足的，因为很难去判断到底是什么因素在起决定性作用。只有到了逆境和危机时刻的时候，领导力的锻炼才是真正开始。这个时候所有的变量都是恶化的，都是消极的

23、，都是向下趋势的，这个时候还能力挽狂澜，才是真正的领导力。2000 年回归苹果的乔布斯，就是典型的领导力爆棚的代表，把一个几乎快要倒闭的企业，带到了世界第一宇宙之王。领导力，不是后来居上，而是王者归来。吃亏和牺牲精神是领导力的核心精致的利己主义者为什么有时候什么都很好，家世好，学习好，工作好，但就是没有强大的领导力呢?因为他们从来不吃亏和自我牺牲。领导力的本质不是关于自己，而是关于他人。所以只看到自己，只想着自己的人，是不会有人去追随的。短期内从不吃亏的人在长线上是吃了大亏的。美国 500 强的企业 CEO，毕业于西点军校的人数是最多的，这一点跟很多人的直觉不一样。商业不应该是更多商学院的天下

24、吗?后来一个机构调研了好几年之后发了一篇论文：正是因为军队强调的牺牲精神和利他主义，使得这些人离开军队之后，比其他领域的人更容易建立起领导力，从而更加容易在商业上取得成功。真正的领导是不可能被任命的，而是由团队集体追认这是一个很多职场人的经典误解: 因为我没有在这个位置上，没有这个权利，没有这个头衔，所以我无法施展我的领导力。这里的误解主要来自于 TA 认为领导力是一种权威命令，强制的，服从的，自上而下的。但如果经验丰富的人就明白，头衔可以让你成为管理者，但真正让你成为领导者的，是你的团队成员。这种反向追认机制是一个无形的手，决定着领导者的真正前途。所以，不要去追求一个位置和头衔，在你获得真正

25、匹配它的领导力之前，这些东西根本帮助不到你任何事情，甚至只可能有害于你的领导力建设。犯错也是成长的一部分，要接受它很多人是犯错厌恶型，他们害怕失败，害怕付出没有回报，这样的人是很难建立强大的领导力的。犯错是领导力的一部分，必须接受它。这里包括一个很棒的下属因为你的失职而萌生退意，给一个非常信任你的合作伙伴造成损失，一个赏识你的领导把一个重要事情交给你结果搞砸了。大多数有意识培养自己领导力的人，也许不会倒在困难面前，也许不会倒在逆境之下，但他们会因为自己的失误或者错误，而自我否定和放弃，挫败商不够高。领导力道路上的每一步，无论成与败，都是算数的，没有一步是多余的，接受它。不要期待与大多数人一样很遗憾，真正拥有领导力的人还是少数，这就意味着能走过这条漫漫之旅的人，是少数派。所以孤独，寂寞，不被理解，是必修课。如果所有人都理解你的所作所为，都赞同你的每一步选择，这件事本身就大众化了。一位投资界的传奇人物曾对公司里的投资新人们传授经验: 如果你每天都跟同行混在一起，听大家的观点，用大家都用的模型，做大家都会做的决定，你怎么才能赚到钱呢?所以，不惧怕变成异类，不惧怕与大多数人做对手盘，这才是修得领导力的真谛。领导力是可以在后天刻意培养的如果你不相信这一条，上面十条都是没有用的了。看过“创新思维和领导力修炼”的人还