第二章招聘与配置知识树.docx

1、第二章招聘与配置知识树第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建【知识要求】 个体差异原理（人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的）一、员工素质测评的基本原理 工作差异原理（不同的职位具有差异性：工作内容差异；工作权责差异，即一个职位所具有的决策力和决策影响力的不同） 人岗匹配原理（人岗匹配的原则：人适其事、事宜其人）（人岗匹配包括：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工之间、岗位与岗位之间相匹） 选拔性测评：目的选拔优秀员工；特点强调区分功能、测评标准刚性强、过程强调客观性、指标具有灵活性、结果体现为分数或等级 开发性测评：目的开发员工素质；作用可以为人力资源开发提供

2、依据；特点了解测评对象的优势和不足二、员工素质测评的类型 诊断性测评：目的了解现状或查找根源，如需求层次调查； 特点测评内容精细或广泛、结果不公开、较强的系统性 考核性测评：目的以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度（经常穿插在选拔性测评中）； （鉴定性测评）特点概括性、结果要求有较高的信度与效度 客观测评与主观测评相结合：具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果的全过程 定性测评与定量测评相结合：定性-经验判断与观察，侧重从行为的性质方面进行测评定量-采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评 是对测评者已形成的素质水平的分析评判，以相对统一的测评方式在特定的

3、时空下进行测评，不考虑素质前后的变化 静态测评 优点：便于横向比较三、员工素质测评的主要原则 心理测验一般是静态的 静态测评与动态测评相结合： 根据素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，从前后的变化情况 动态测评 优点：了解实际水平，指导激发进取精神；缺点：不便于相互比较 评价中心、面试、观察评定时动态的 素质测评与绩效测评相结合：素质测评-德、能、识、体的素质测评；绩效测评-业绩实效的考查评定从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质 分项测评与综合测评相结合：对员工总体测评时，应将分项测评和综合测评相结合 一次量化（实质量化）：对素质测评对象进行直接的定量刻画，也指量化过程可以一次完成

4、一次量化与二次量化 二次量化（形式量化）：对素质测评对象进行间接的定量刻画，也指量化过程需两次计量才能完成 （二次量化） 类别量化与模糊量化 类别量化：把测评对象划分到几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字（排它性） 模糊量华：把测评对象同时划分到每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值（兼容性） 例如：管理者的风格划分为“民主型”“专制型”，每一种都可以拟定一些具体的标准四、员工素质测评量化的主要形式 （二次量化） 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将测评对象两两比较，再一一赋予顺序数值 顺序量化、等距量化与比例量化 等距量化：比顺序量化更进一步，任何两个测评对象间的差异相等 比例量化

5、：比等距量化更进一步，素质测评的排列还要存在倍数关系 当量量化：把不同类别或不同质的测评对象进行统一性转化，对它们进行近似同类同质的量化（对测评指标的纵向加权） 当量量化实际上也是近似的等值技术，是一种主观量化形式 揭示的内涵来看，分为客观形式、主观评价、半客观半主观 标准：内在规定性、描述与规定；形式： 表现的形式来看，分为评语短句式、设问提示式、方向指示式 操作的方式来看，分为测定式、评定式 要素 标度：外在形式划分，对行为特征、范围、强度、频率的规定；形式：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式 标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示；没有独立意义，当它们与相应的标度相联系时

6、才有意义 结构性要素（静态）：身体素质、心理素质 横向结构：将员工素质的要素进行分解，列出项目 行为环境要素（动态）：内部环境、外部环境 （注重完备性、明确性和独立性） 工作绩效要素：工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养五、素质测评标准体系 构成 （员工的素质也称之为能力） （注重针对性、表达简练性和可操作性） 测评内容：具体对象与范围，具有相对性 纵向结构：将每一项素质进行描述与规定，按层次细分 测评目标： 对内容的明确规定（德尔菲、问卷调查、层次分析） 测评目标是测评内容的一种代表 测评指标：目标操作化的表现形式（对测评目标的具体分解） 类型 效标参照性标准体系：对测评对象内涵的

7、直接描述或诠释 常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系 FRC品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评德方法六、品德测评法 问卷法：卡特尔16因素个性问卷（16PF）、艾森克个性问卷（EPQ）、明尼苏达多相个性问卷（MMPI） 投射技术：不宜直接提问、不宜暴露研究目的时使用；特点：测评目的隐蔽性、内容非结构性与开放性、反应的自由性 布卢姆六个知识测评层次：记忆（最低层次）、理解、应用、分析、综合、评价（最高层次）七、知识测评（知识量、知识结构与知识水平） 我国提出了知识测评三个层次：记忆、理解、应用 一般能力测评（智力测验） 特殊能力测评（具有专业特色与要求）

8、：如文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评八、能力测评 创造力测评（选择高层管理人才、技术型人才）：托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验 学习能力测评：如心理测验（最简单有效，具体的应用形式是笔试）、面试、情境测验【能力要求】 收集必要的资料：方法、对象及相应的资料组织测评小组：设立工作小组、选择测评人员（必须具备的素质7点，P87）、对小组成员加以培训 准备阶段 确定对象范围和目的 设计、审查测评指标与参照标准（减少测评误差的手段） 测评方案的制定： 编制、修订测评的参照标准 选择测评方法（人事测评四指标：效度、公平程度、实用性和成本）P88页.表2-7、2-8

9、 （测评方案内容主要涉及：被测评对象、素质能力测评德指标体系、参照标准设计的确立、测评员工的选择、测评方法的选择） 测评前的动员：统一思想、明确目的 实施阶段 测评时间和环境选择（测评时间最好选择在一周的中间，并在上午9点左右进行） （核心） 测评指导语：时间应控制在5分钟以内内容为：目的、与测验考试不同、填表、说明填写要求、测评结果处理及反馈 测评操作程序 具体操作：单独操作（严格依据标准、但花时较多）、对比操作一、企业员工素质测评的具体实施 回收测评数据 引起结果误差的原因：指标体系和参照标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、人员训练不足 测评结果调整 结果处理常用分析方法：集中趋势分

10、析、离散趋势分析、相关分析、因素分析 测评数据处理 数字描述：数字可比性的特点测评结果描述： 文字描述：在数字描述基础上；所需材料P92表2-9 综合分析测评结果 员工分类：调查分类标准（具有普遍性和稳定性）、数学分类标准 测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法（加权处理）、曲线分析法（直观简便） （ 结构分析、归纳分析、对比分析） 1 组建招聘团队：招聘团队成员构成；有针对性地培训招聘人员 2 员工初步筛选：根据工作说明书规定的任职资格和条件筛选简历和应聘申请表 初步面试 3 设计测评标准：确定营销经理的测评内容、测评要素和测评权重（P94表2-10） 以各测评内容为测评指标，对其进行定义

11、，并建立评分标准（P95表2-11到表2-19）二、企业员工测评实施案例 4 选择测评工具：根据各测评指标的特点和要求，选择适当的测评方法和工具（P98表2-20） 5 分析测评结果：汇总整理测评结果，确定参加最后一轮选拔的候选人 6 作出最终决策：由营销总监与候选人面谈，作出最终招聘决策，录用与该职位素质模型匹配度高的候选人 7 发放录用通知：对最终候选人发放录用通知，并将其测评结果调入员工信息库；将未录用者测评结果调入后备员工信息库第二节 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序【知识要求】 内涵：特定的时间和地点、面试考官与应聘者、预先设计的目的和程序、面谈相互观察相互沟通、用于初选中选

12、终选阶段一、 面试的内涵 1 以谈话和观察为主要工具 2 是一个双向沟通的过程 特点： 3 具有明确的目的性 4 按照预先设计的程序进行 5 考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 结构化面试：规范化面试，依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，做到三者的结构化 1 面试的标准化程度 非结构化面试：事先没有固定的框架结构 半结构化面试：介于结构化与非结构化面试之间 单独面试：序列化面试，考官与每一位应聘者单独交谈 2 面试的方式 小组面试：同时化面试，考官同时对若干个应聘者进行面试二、 面试的类型 一次性面试：一次性完成 3 面试的进程 分阶段面试：分几次对应聘者进行面试 情境性面试：情

13、境性问题，给定一个情境，看应聘者的反应 4 面试题目的内容 经验性面试：提问一些与应聘者过去工作经验有关的问题 1 面试形式丰富多样 2 结构化面试成为面试的主流 3 提问的弹性化三、面试的发展趋势 4 面试测评的内容不断扩展 5 面试考官的专业化 6 面试的理论和方法不断发展【能力要求】一、 面试的基本程序 （影响面试结果的因素：面试环境、面试考官、应聘者） 面试团队的组建：人数、成品来源、谁具体负责 面试准备：面试准备的内容（题目及答案、评分标准、地点）、面试要达到的目的 1 制定面试指南 面试提问分工和顺序： 面试提问技巧：针对应聘者答辨的内容随机提问；面试问题提纲 面试评分办法：制定评

14、分标准及参考答案，避免失去公正性 确定岗位才能的构成和比重：分析岗位所需才能；分析专业技能与综合能力各占多少比重；分析综合能力包括哪些内 2 准备面试问题 容及所占比重；用图表的方式将面试才能项目及相应的权重列出（P102表2-22）（一）面试的准备阶段 提出面试问题：根据才能分析和评价要素权重，准备问题形式和数量（P103表2-23） 确定面试问题的评估方式和标准3 评估方式确定 确定面试评分表：给出评价标准，以免评分出现过大差异4 培训面试考官：培训内容包括提问技巧、追问技巧、评价标准的掌握 1 关系建立阶段：从应聘者可以预料到的问题发问；为下一步的面试沟通做准备；本阶段常用封闭性问题 2

15、 导入阶段：提问应聘者有所准备和熟悉的题目（如自己的经历等）；本阶段常用开放性问题 3 核心阶段：要求应聘者讲述关于核心胜任力的事例；以行为性问题为主，配合使用其他问题（开放性问题 行为性问题 探索性（二）面试的实施阶段 题 假设性问题） 4 确认阶段：本阶段常用开放性问题，忌用封闭性问题 5 结束阶段：询问应聘者是否还有问题要问；对于有录用分歧的应聘者，不急于下结论，可安排第二次面试；常用行为性和开放性问题 综合评价：运用综合评价表，将多位主考官的评价结果汇总，形成对应聘者的统一认识 1 综合面试结果 根据平均分对应聘者进行综合评价 面试结论： 对全部应聘者进行比较 将岗位条件和应聘者的实际

16、情况作比较（三）面试的总结阶段 了解双方更具体的要求 2 面试结果的反馈：评价建议通知用人部门，做出录用决策，通知应聘者 关于合同的签订 对未被录用者的信息反馈 3 面试结果存档：体现了公司对新员工的首次全面评价，是公司对新进员工系统考评的开始（四）面试的评价阶段：回顾整个面试过程，总结经验，为下一次面试设计做准备 1 面试目的不明确 2 面试标准不具体 3 面试缺乏系统性二、面试中的常见问题 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题：（无从验证真实性，难以提供有价值的信息），应该采用 4 面试问题设计不合理 行为性问题 多项选择式的问题：（让应聘者猜测面试考官的意图），应将其改为开放性或

17、行为性的问题 5面试考官的偏见：首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力 1 充分准备：明确面试的目的，设计结构完整的面试，设计合理的提问，制定科学的评价标准，对面试工作人员进行培训 2 灵活提问：察言观色，注意问题之间的变换、提问时机，灵活的提问方式，多样化的信息交流 3 多听少说：提问时间不宜过长，回答应聘者提出的问题 4 善于提取要点：提取与工作相关的信息 三、面试的实施技巧 5 进行阶段性总结：用重复或总结的方式确认应聘者的回答 6 排队各种干扰 7 不要带有个人偏见 8 在倾听时注意思考 9 注意肢体语言沟通：参考肢体语言传递出的信息（肢体语言是语言的有效补充）【注意事项】1 简历并不

18、能代表本人：通过简历初步判断是否需要安排面试2 工作经历比学历更重要3 不要忽视求职者的个性特征：个性特征与岗位的匹配度4 让应聘者更多地了解组织：避免由于应聘者对企业的过高估计而产生的人才流失现象5 级应聘者更多表现的机会6 注意不忠诚或欠缺诚意的应聘者：频频更换企业的应聘者7 关注特殊员工：职业经历坎坷、能力超强的应聘者8 慎重做决定：不要因为急于用人就急着做决定9 面试考官要注意自身形象：招聘人员代表着组织的形象第二单元 结构化面试的组织与实施【知识要求】结构化面试问题通常会涉及：教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面 1 背景性问题：关于应聘

19、者个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题 2 知识性问题：与应聘岗位相关的基本知识 3 思维性问题：考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力一、结构化面试问题的类型 4 经验性问题：关于应聘者过去做过的事情的问题 5 情境性问题：将应聘者置于一个假设的情境中 6 压力性问题：将应聘者置于一个充满压力的情境中 7 行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任能力来提问 1 行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本 2 行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为；说和做是截然不同的两码事（注意了解过去的实际表现，二、行为描

20、述面试的内涵 不是对未来表现的承诺） 情境（situation）,应聘者经历过的特定工作情境或任务 （STAR模型） 目标（target）,应聘者在这情境当中所要达到的目标 3 行为描述面试的要素 行为（action）,应聘者为达到目标所采取的行动 结果（result）,行动的结果【能力要求】 组建测评小组 选出优秀任职人员组成测验样本 1 构建选拔性素质模型 对测验样本进行人格测验，总结各被测人员的素质特征 将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 将素质表中各素质进行分级（表2-28），绘制素质线（图2-2），构建选择性素质模型 将素质模型分解为一组选拔性素质，每一素质就是一个测评指标

21、 针对测评指标设计出问题，修改完善形成问卷 2 设计结构化面试提纲 预先测试，检验其有效性 编写结构化面试大纲（表2-29）一、 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 3 制定评分标准及等级评分表：（表2-30）、（表2-31） 具有相关专业知识，清楚测评指标、标准、问卷及相关背景信息 善于观察，客观记录应聘者的反应，把握其特征 4 培训面试考官，提高面试的信度和效度 掌握测评技术，熟练运用面试技巧，有效地控制面试局面 具有良好的个人品德和修养，确保公平 5 结构化面试及评分：利用指标等级评分表进行评分，结果汇总于等级评分表中 6 决策：“人岗位组织”匹配的决策二、结构化面试的开发：（P118图

22、2-3） 1 测评要素：语言表达能力；题型是背景性题目 2 测评要素：应变能力；题型是情境性题目 3 测评要素：计划、组织、协调能力及处理问题的风格；题型是行为性问题 4 测评要素：综合分析能力；题型是思维性问题三、 结构化面试的应用举例（以公务员录用为例） 5 测评要素：形象思维能力（专业素质范畴）；题型是知识性题目（关注P118-P119实例） 6 测评要素：求职动机与拟任岗位匹配性；题型是意愿性题目，提问方式是迫选 7 测评要素：人际交往的意识的技巧；题型是情境性问题四、 行为描述面试的应用举例：根据岗位职责设计行为描述面试的问题（以人力资源总监助理为例，P120-P122）第三单元 群

23、体决策的组织与实施【知识要求】群体决策法的特点：1 决策人员的来源广泛，可使企业能从不同角度对应聘者进行评价，满足选拔综合性人才的要求2 决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性3 群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性【能力要求】（为了满足企业越来越多需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式）群体决策的具体步骤 确定招聘团队的构成：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表一、建立招聘团队 确定各个招聘人员的评价权重（如采用各位招聘人员互相评价的方法来确定）二、实施招聘测试三、作出聘用决策

24、：运用群体决策法对应聘人员进行打分（表2-33） 每行数据减去行中最小数（表2-34） 加入权重因素，进行招聘决策（表2-35）第三节 无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程【知识要求】 含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称；把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察和预测，了解其是否胜任工作岗位要求的测量和评定的方法 评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理都最有效的工具一、评价中心的含义 用于选拔员工（具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工） 主要作用 用于培训诊断（分析员工优劣势，为培训提供参考依据） 用于

25、员工技能发展（在培训诊断基础上，改善提高其能力） 评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等 是评价中心方法的主要组成部分，在员工选拔中效果明显 人数：一定数量的一组被评人（6 9人） 时间：规定时间内（约一个小时）二、无领导小组讨论的概念 方式：就给定的问题进行讨论，各个成员处于平等地位，不指定小组的领导者或主持人，通过讨论得到一个全体成员一致认可的解决问题的决策方案 评价：评价人员根据录像内容进行评分；通过定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征 （评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的：领导能力、人力沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服

26、力、自信心等能力） 无情境性讨论：针对开放性问题、两难问题来进行 讨论的主题有无情境性 情境性讨论：把应聘者放在某个假设的情境中来进行三、无领导小组讨论法的类型 不定角色的讨论：具有一定的灵活性 是否给应聘者分配角色 指定角色的讨论：赋予应聘者固定的角色，各角色基本利益不完全一致、有矛盾的前提下自由讨论，并达成一致意见 1 具有生动的人际互动效应（适用于 经常需要人际沟通的岗位员工选拔，不适用于 较少与人打交道的岗位） 2 能在被评价者之间产生互动（可以评价一些笔试和面试不能考察或难以考察的能力或素质） 优点 3 讨论过程真实，易于客观评价（与实际工作相关性高，能表现出真实的能力水平，评价客观

27、、准确） 4 被评价者难以掩饰自己的特点（临场发挥的情况下难以掩饰自己的特点） 5 测评效率高（同时对多名被评价者进行考察，并减少题目泄露的可能性）四、无领导小组讨论的优缺点 1 题目的质量影响测评的质量（反映岗位能力需求，与实际工作相关联，能激发被评价者有个体差异的行为表现） 缺点 2 对评价者和测评标准要求较高（要求评价者受过专门培训并具有一定实操经验的员工，要求统一而合适的测评标准） 3 应聘者表现易受同组其他成员影响 4 被评价者的行为仍然有伪装的可能性【能力要求】 1 编制讨论题目：工作分析（了解拟任岗位所需员工应具备的特点、技能） 收集和编制有关试题（具有争论性，题材为大家所熟悉）

28、 甄别、筛选备选答案 确定最符合本岗位工作特点的题目 对其进行检验、修正，使其具备科学性、实用性、可评性、易评性 评分标准：对各测评能力指标进行表述2 设计评分表 评分范围：各测评能力指标在总分中的权重和具体分传真及该能力等级的评分区间 确定测评能力指标是重点（从岗位分析中提取特定的评价指标；指标不能太多、太复杂，10个以内；确定各指标的权重及分数，根据等级分配分值一、前期准备 3 编制计时表：各被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点 4 对考官的培训：评分的规则、各测评指标及评分标准，从哪些角度对应试者进行评价及如何评价，把握评分尺度，以保证测评的有效性 5 选定场地：考场环境满足安

29、静、宽敞、明亮等条件；考场布置得体庄重、朴素大方、避免压力感 6 确定讨论小组：人数一般为6 9人，保持成员的陌生状态 1 宣读指导语：介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和要求；内容包括所要完成的任务、时间以及注意事项二、具体实施阶段 发言内容（应聘者说了些什么） 2 讨论阶段：评分者的观察要点 发言的形式和特点（应聘者是怎么说的） 发言的影响（讨论者的发言对整个进程产生了哪些作用） 1 参与程度：被评价者发言次数与时间，作为衡量参与程度的一个重要指标 2 影响力：是否引起其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用 三、评价与总结 3 决策程序：是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，依据是

30、否充分，有没有考虑到对其他成员的影响 4 任务完成情况：最终讨论结果是考察讨论效果的一个重要指标 5 团队氛围和成员共鸣感 讨论会有两个作用：评分者可补充观察时的遗漏，对应聘者作出全面评价；评价产生分歧，可进行充分的讨论五、 应用实例（略）第二单元 无领导小组讨论的题目设计【知识要求】 冰山模型或洋葱模型：人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为；内在素质只能通过外在行为来衡量一、无领导小组讨论的原理 评价者的知识和经验（可通过选拔和培训评价者以及规范评分要素和评分表来保证） 对被评价者做出客观评价取决于 被评价者暴露的外在行为的范围（使被评价者充分展示自己，才能表现出多方位的内在素质） 1 开放式问题：用于考察被评价者思考的全面性、针对性及思路是否清晰；容易出题，但不太容易引起争辩 2 两难式问题：用于考察被评价者分析问题的能力、