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1、it部绩效考核it部,绩效考核篇一：iT部门绩效考核iT部门绩效考核刚进五月，北京的气温远未到“蒸笼天”的热度，张童的心里却已经开始往外冒火了。张童所在的公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候，他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，张童心里很不是滋味。开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。“这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。我也不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差，虽然我们没有整天陪着

2、客户吃喝，没有整天在外面跑，可我们也没闲着！”说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。“其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导，你们说我该听谁的吧。”张童喝了口水，缓和了一下情绪。“大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了，所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙活了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那

3、做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。对你区域来说，这个单子可能关系到你今年的年终奖，可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负呢？”“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的信息中心简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？”说到最后，张童又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。散会之后，张童感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有

4、的领导肯定会这么想。但是这不是张童想要的最理想的效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。在张童的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于信息中心人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项考核指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务

5、满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。张童很不服气。他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道道来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！”张童时常感慨。前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题？他一头雾水。跟人事部的人提起来，他们的反应居然是：“有这个必要吗？多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡，也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一青二白。”话说得掷地有声，但张童的心里却一直犯嘀咕：“为

6、什么不用平衡计分卡？人事部所谓的?更合理的考核方法'在哪儿呢？”半年考核很快就要到了，张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。不容忽视的iT绩效评估建议iT部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方法。渴望评估企业对iT部门的态度常常是非常矛盾的，一方面对iT充满了无限的遐想，认为它能有效解决所有问题，对业务起到巨大的推动作用，因此对iT部门的员工有很高的期望；另一方面，在具体的iT工作中存在着巨大的障碍和风险，未达成预期效果的情况时常出现，iT投资往往会遇到“黑洞”，因此对iT怀疑、抱怨的情绪开始蔓延。案例中张童正是受到这样问题的困扰：一方面业务部门对iT部门的依赖程度很高，一方面则

7、对iT部门的工作常有抱怨；而iT部门面对这样的局面却难有依据来为自己的工作辩驳，成为业务部门攻击对象，影响员工积极性。也正是如此，建立一套系统规范的iT部门绩效评估体系是许多企业最为迫切的任务之一，渴望评估也是许多iT主管的心声。如何评估iT部门的工作技术性强，其考核角度的选择和考核指标的量化确实非常困难。如何合理、真实地量化内部客户的满意度？开发维护人员的响应时间是否合理？业务部门和本部门评定是否都纳入考核体系中，如何协调？iT项目中的考核如何开展？有效解决上述问题，需要建立一套科学的评估体系。在建立iT部门评估体系之前，需要明确两件事情，一是iT部门在企业中的定位，一是采取何种方法进行评估

8、。iT部门定位iT部门定位是整个评估体系建立的基础。iT部门应是企业的服务中心，它不仅支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服务。这里的定位有两层含义：为其它部门提供支持服务，并创造价值。在定位的指导下，iT部门的评估则要关注两个方面的考核，一方面对日常运行维护质量进行考核，一方面对iT项目进行考核。评估方法iT部门定位的实现需要科学系统的方法，没有方法的评价只可能导致定位成为一纸空文。我们从案例中可以看出张童的信息部门定位是非常明确的，是企业的服务部门，但由于缺乏评估的方法，难以确定工作重点，被各业务部门所指使，导致捉襟见肘的局面。建议iT部门的评估采取“平衡记分卡+流程管理”的方

9、法。要明确iT部门职责，根据iT部门定()位的两方面配置人员，一部分员工从事日常运行维护，一部分从事iT规划、iT建设项目，这样能方便业务部门找到专业人员，也利于iT部门为业务部门创造价值。对于两方面的人员分别采取平衡记分卡从财务、客户满意、内部业务和员工学习创新四个方面进行评估。iT部门评价指标的确定步骤：1.通过对企业使命、愿景、产业结构、技术趋势、机会、威胁、企业优劣势等方面的分析，明确企业的目标、定位和策略；并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习创新四个方面分析关键成功因素。2.根据企业关键成功因素和部门职责定位，进行部门与关键成功因素相关性分析，并明确部门的成功因素和关键绩

10、效指标。在此需要说明的是iT的评估指标并不仅仅对iT部门有效，而应该对企业各部门都有相应的要求，只有内部和外部的共同努力才能保证iT部门工作的有效开展。同样在明确各部门绩效指标的同时，还需要对iT管理、服务流程进行梳理和优化，只有明确iT服务流程才能有效指导iT人员的工作。流程设计一般可以分为不定期流程和持续性流程，详见图1。流程和绩效的明确有助于信息部门提升信息化建设和应用的效果，也有助于其它部门同信息部门一起遵循公开的规范共事，信息部门同其它部门的矛盾一定能够取得有效的改观，避免相互抱怨。评估的注意点最后需要强调的是，评估体系的建立需要注意以下几点：第一，iT评估体系的建立必须得到企业高层

11、领导认可和全力支持，否则张童与人事部之间的问题难以得到解决。第二，iT评估的对象不仅仅是iT部门，需要对企业所有部门的iT工作职责进行明确和评估。第三，推行评估体系，需要做大量的培训，让所有部门了解该体系的目的、适用程序和方法等。第四，切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。试试“工作计划考核法”文/北京新华信管理顾问有限公司顾问宋炜采用工作计划考核法的好处在于具有充分的灵活性，有效地避免案例中“救火队”式部门的出现。三大错误从案例中可看出，该公司对信息中心的考核存在三大错误。首先是考核周期过长。绩效考核的一大作用是牵引和导向，即通过考核使得被考核者了解自己应该努力的方向。案例中对信息中心的考核以

12、半年为周期，显然不利于公司领导、信息中心和其他部门负责人及时进行沟通，找出工作改进的方向。其次，考核方法不合理。信息中心是支持部门，不像业务部门那样可以通过容易获取的数据非常明白地看出绩效水平，很明显，对信息中心的考核不能参照业务部门的方法。再次，其他部门打分法不合理。由其他部门对信息中心、人力资源部、财务部进行打分以决定绩效水平，这样的例子在国内企业屡见不鲜。这事实上体现了360度考核的思想，但一旦360度考核的结果被用于薪酬的决定等方面，考核难称准确。所以，我们在很多企业常常看到，在年末组织的互评活动中，信息中心、人力资源部和财务部等服务性质的部门，往往是得分最低的几个，个中原因不言自明。

13、考核应“对症下药”如何对信息中心等支持部门进行考核一直是人力资源领域中的传统难题。可以说，没有一种固定的模式，而应视企业特点和所处发展阶段而定。就案例中公司来说，我建议采取以工作计划为主的考核方法，按月进行考核。该公司处在一个快速变化的时期，既有长远的战略目标需要达成，又必须维护好“苛刻”的大客户。在这样的情况下，支持部门的工作一定会充满着太多的变数，显然难以采用惯常的KPi考核法，原因在于相邻两月所需要考察的关键绩效指标很可能会大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。采用工作计划考核法，需要在年初或考核周期开始前，由被考核部门负责人提出部门工作计划，经与公司领导以及其他相关部门负责人沟通确认后

14、提交给人力资源部或公司管理委员会等机构；人力资源部或公司管理委员会根据公司工作计划等级分类的规定，对各部门工作计划进行分类；部门负责人根据本部门工作计划组织员工填写员工工作计划；考核期结束后部门负责人与员工进行沟通，并根据员工工作计划的完成情况进行打分；人力资源部或管理委员会根据各考核相关部门提供的信息对各部门进行考核，并依据分类工作计划的考核标准确定部门绩效水平和薪酬。可见，采用工作计划考核法的好处在于具有充分的灵活性，而且可以由被考核部门和其他部门沟通后确定，以兼顾公司的战略目标和短期任务，有效地避免案例中“救火队”式部门的出现。关于平衡计分卡，它确实是一种经过实践验证的科学的管理工具，但

15、案例中的信息中心并不适合采用。原因还是由于对于一个快速变化中的公司而言，推行平衡计分卡必将付出更高昂的成本，将简单问题复杂化了。找准目标和标杆篇二：iT部门如何绩效考核iT部门如何绩效考核【赛迪网讯】故事还得从20XX年7月说起，当时酷暑蒸得人心急火燎，特别是即将来到的年中总结会让信息部主任林恒坐立不安，他在办公室里来回踱步，思绪万千。林恒的思绪回到了20XX年底，在天宇汽车零部件集团年底总结会上，总经理万永刚提出随着集团公司业务规模的不断扩大，职能部门的不断完善，员工人数的不断增多，为了进一步加强管理，更有效地激励员工，来年，人力资源部门将实行一套薪酬绩效考核体系，改变过去两年来员工加薪升职

16、无依据的混乱局面。接着，人力资源部主任陈松向与会的各部门领导介绍了由人力资源部门全权负责设计的薪酬绩效考核体系，包括一年考核两次、各项业绩指标、各项能力态度指标、部门内部评价和跨部门评价办法、薪酬的挂钩办法等。其他职能部门的领导听得都啧啧称赞，表示会大力贯彻执行。只有林恒紧皱眉头，暗暗叹气。林恒总觉得这套薪酬绩效考核体系对于自己的信息部门不大适用，但是，他一时又说不出更适合的考核体系，再看总经理和人力资源部主任一副踌躇满志，期待变革的样子，加上其他部门主任的连声附和，他也不好去泼冷水，林恒想还是等实施起来看效果。转眼就过了半年，第一次薪酬绩效考核在20XX年6月1日开始了，林恒拿到了人力资源部

17、发过来的绩效考核表，上交期限是6月10日。他把考核表和说明文件都交给了副主任阮光，让他五天之内填好交上来给他复审。阮光一看叫苦不迭：“5天？！林主任，我看来不及啊，这么多指标，还要去翻以前的项目记录，还要一个个面谈?我现在手头单子多得哪里有闲功夫忙这个啊。而且，你看这个指标：新项目上花了多少时间，老项目上花了多少时间，这个怎么计算得出来。只能毛估了。还有，你看，这个上班迟到、早退的门卡记录指标我们这里也用不上吧?”阮光的一通抱怨，正道出了林恒当年暗自叹气时的想法5天以后，林恒翻看阮光交上来的考核表，大家的得分竟然都大同小异，结果自然都是合格。林恒问阮光怎么搞起了平均主义，阮光说：“林主任啊，第

18、一，我实在是没有时间一个个面谈，除非让我手上的单子停掉一半，我已经天天加班了；第二，那些指标没几个适合我们部门的，我就不能填得太精确了；再说，我们部门10个人各个都很能干，都很勤奋，表现也都差不多，我们浪费时间在这种条条框框的东西上，还不如多花时间干点实事?”到了6月10日，林恒正要亲自把考核表给陈松送去，并把他和阮光的想法和陈松沟通一下，不料陈松自己跑来了。“林主任啊，看在我们老相识的份上，我提前拿过来给你看看?”陈松从包里掏出了一叠已经填好的格式略有差异的考核表。林恒拿起来一看，差点气炸。“这个呢是跨部门绩效考核表，是其他部门对你们信息部的评价，你看看，这分数，低于所有部门平均分啊，看看这

19、个服务响应度不及格，那个系统维护故障率高啊！”陈松一边指着各个分数一边跟林恒说。“我是先来给你传个信儿，下个月的年中会议上你得想好说辞，还有，最重要的是，下半年得教育你下面的人好好表现啊！”林恒终于忍耐不住了：“什么服务响应度不高，我们信息部一共就12个人，管整个集团的iT系统，人力不够当然要分主次缓急。你去看看我们的人每天加班加点，东奔西走，结果还落得个不及格？！太过分了！”“哦，这样啊，那?年中会议上大家再讨论讨论，让万总再给你们增派人手?你别太激动了！”陈松见状，匆匆收起所有的考核表，先走了。留下了激动得面红耳赤的林恒。眨眼工夫，就要到开集团年中会议的时间了，万总在之前已经表示很期待这次

20、各部门绩效考核的结果及相关领导的总结，林恒知道这次为了自己的部门和员工，一定要说些什么了。但信息部门的绩效考核，该怎么做？考核体系如何更合理？（王欣荣）正本清源，科学构建詹伟峰正略钧策管理咨询顾问对于林恒的苦恼，我想只要是身处企业信息化职能部门的负责人，都应该是深有感触的。事实上，它在现代企业中非常普遍：有考核表，却不知道怎么考核；平时累死累活，却得不到应有的评价。事实上，要解决上述问题也并不难。结合多年的咨询经验，笔者认为可以从两个层面来分解并探析问题的关键：一是找到问题的源头，即明确iT部门自身的职能定位是什么，在企业战略目标体系中的位置如何，因为这是企业进行考核体系设置，考核指标选取的前

21、提；二是找到问题的症结点，即考核体系本身实施过程的问题，因为这是解决考核失效的核心。解决考核的源头问题现代企业iT部门，至少有二大职责，一是信息技术软件在企业内外部的推广使用；二是日常信息系统的安全性、稳定性的维护。更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。但大部分企业的iT部门职能定位为前二大职能。很多人会认为，职责界定很简单，但事实上，这并不然。要真正形成有效的绩效考核指标体系，需要对iT部门职责进行进一步的细化和拆解。而这种细化和拆解，需要进一步考虑到对公司战略目标及年度工作计划的分解。因此，虽然看似公司iT部门日常的职责定义没有什么区别，但如果公司的战略目标转向，或年度工作计划不

22、同，iT部门的工作重心会截然不同，考核的指标提取也会大不相同。比如，一家企业处于刚刚起步阶段，因此，对iT的需求仅仅是导入信息化软件，那么，此时，iT部门的职责定位就是协助对信息化硬件系统的购置、宽带系统的引入，因此，对iT部门的考核也就只需要考虑硬件、宽带引入的及时性、系统的普及率等对应的指标就可以；但如果现在是一家已经非常成熟运用信息化系统的公司，对iT的需求更多的是提高对内外部管理效率的提升、对客户反应速度的提升、对更高软件的开发，那么此时考量iT部门的指标就更多是软件系统的更新速度、软件应用的普及程度、系统的安全性、稳定性等对应的指标。所以，在进行无论是年度或半年度考核，还是季度或月度

23、考核，iT部门负责人都必须首先明确自身的职责定位。通过与公司高层的沟通，对战略目标和年度计划的理解和分解，形成公司高层对iT信息部门年度职责的一致认同。并明确iT部门年度工作计划及工作重心将沿着既定的方向和内容进行，这样就可以大大避免考核的方向性错误，解决考核的源头问题。也就不会出现案例中所述的“那些指标没几个适合我们部门”的问题了。当然，由于iT技术本身具有较高的技术隔离，企业一般员工对于iT技术的理解和应用都属于较低层，因此，对于日常的安全防卫、维护工作，iT信息部门则有必要通过积极的培训和宣导。通过大众化的宣导，让员工建立一些日常电脑防范和维护工作，这样也可以大大减少iT部门本身被囿于一

24、些“鸡毛蒜皮”的“技术”问题，从而可以将更多的人力投入到重要事务上去，这也将大大提升跨部门员工的满意度。就如案例中提到的，对于“华东部的销售部门”的技术培训，就能够通过销售部门内部员工来应答和解决客户提出的问题。这种通过战略目标分解及沟通获取的部门职责考核目标，也将有效引导上级对iT部门年度关键问题的关注，而降低因日常“鸡毛蒜皮”事情引起的不良影响。这也就是我们所说的让领导掌握主要矛盾，忽略次要矛盾。进行科学考核，解决考核构建和实施过程的难题从上述案例中，我们可以看到在整个考核体系设计、实施、反馈过程中，均出现了一系列的问题。一是考核指标提取有问题。案例中我们可以发现，考核表格是人力资源部到年

25、中的时候直接给信息部门，这本身就是问题。科学的考核指标提取和确定是人力资源部和iT部门共同沟通的结果，怎么可能是人力资源部单方面说了算呢？绩效考核是公司全体员工的事情，而不是人力资源部一个部门的事情。人力资源部在绩效考核过程中，更多的是组织者和材料收集者的作用，但实际上，我们看到案例中的人力资源部基本完全取代了iT部门的工作，成为了人力资源部下达指标，iT部门负责实施的局面。最终的结果就是，人力资源部凭自己理解设立了考核指标，执行部门对此并不认可，因此，一方面就是执行部门iT部门对人力资源部有意见，另一方面就是应付考核，本来很严肃的绩效评估过程成为走过场。被考核部门iT部门意见大了，人力资源部

26、更是吃力不讨好。这其实是现代企业在绩效考核过程中普遍存在的一个问题。二是考核流程有问题。科学的考核流程应该是：首先，通过对公司战略目标，至少应该是年度工作计划进行分解，将当年的工作重心通过高层研讨、决策会议进行明确，并将此分别落实到各个部门，包括iT部门；其次，iT部门再将当年的工作重心，结合自身的日常工作，通过人力资源部的辅导和沟通，最终一起确定当年的考核指标设置以及考核重心；再次，iT部门按照既定的考核指标重心、考核标准在日常工作中进行执行，最后，当一个考核周期结束之后，人力资源部组织各个部门进行综合考评。但从整个案例过程中，我们可以看到，既没有事前的高层决策会议研讨、分解，也没有事中的人

27、力资源部与iT部门之间的沟通、确定，更没有事后考核过程的实施辅导。科学的考核流程，既保证iT部门对年度重点工作的理解和执行，也保障了各个部门之间的良好沟通，不至于到考核周期末了再出现iT部门为应付考核而进行考核，各个部门相互“啃后脚跟”的现象。三是考核沟通和宣导有问题。顺畅的沟通是绩效考核体系成败的关键。对于人力资源部来说，既缺乏考核事前对考核指标、考核体系设置的宣传和引导，也缺乏与相关部门之间的沟通；同时，也缺乏考核过程中的指导和培训；更缺乏在考核结束后的引导、反馈。从案例中，我们可以看到对于考核指标，是人力资源部直接制定的；考核过程中也肯定没有沟通，不然林恒、阮光也不会对考核指标不理解；考

28、核时，也没有看到人力资源部的影子，更多是阮光自己填写完毕，当然阮光也肯定无法严格按照考核表进行打分以及与被考核者进行一一沟通面谈。对于iT部门的负责人林恒、阮光来说，一方面也无法有效理解考核的作用和意义，因为阮光就认为“我现在手头单子多得哪里有闲功夫忙这个啊”，完全没有理解绩效考核的作用和意义；二是也没有可能严格按照考核表要求进行绩效的沟通、反馈，也无法保证考核结果的公平性，因为阮光交上来的考核表“大家的得分竟然都大同小异，结果自然都是合格”。科学的绩效考核管理体系应该是有计划、有辅导、有考核和反馈改进机制的一个闭环，其中人力资源部与iT部门的往复沟通始终贯穿于其中。科学的考核体系构建是希望通

29、过考核这个“工具”达到更好地对公司战略目标、年度计划的理解和执行，保障更高的经营、管理效率，以更好地实现公司战略和年度工作目标，而非为了考核而考核。把握量化指标周真志中国电信安徽公司计划建设部业务主管绩效考核体系是现代企业管理的一个重要组成部分，甚至是核心部分，绩效考核的好坏直接关系到企业员工工作的积极性，进而影响到企业的切身利益，因此，现在好多公司都在引入绩效考核体系，案例中的天宇公司就是其中一例，这是企业发展壮大过程中的必经之路。量化指标是关键一套好的绩效考核体系，是以量化指标为支撑的，量化的指标越多，考核起来就越方便，如果考核指标全部量化了，那么每个人自己都可以根据考核细则计算出自己的得

30、分，这样的绩效考核体系对于那些以计件为主的生产部门比较好操作，但对于偏重管理的部门来说，量化的指标就少，考核起来就比较麻烦，这是当前企业管理中的一个比较普遍的问题。案例中的信息部门，综合其职能来看，iT管理只是其中一个职能，更多的还是iT服务工作，面对的是救火式的故障处理，承担生产方面的职能更多，既然是生产部门，那么可以量化的地方就很多，因此案例中的信息部绩效考核并非像林恒所想象的那样难，在日常的工作中，林恒的信息部还是有很多可以量化的指标。在这里，我可以列举一些我们公司信息部门的几个量化考核指标。第一个量化的指标就是障碍历时，按件考核，就是一个障碍从发生到解决的时长，根据障碍所影响设备的重要

31、性，将障碍分等级处理，等级越高的障碍，其历时指标就越短。这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标，可以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。第二个指标就是设备运行的故障率，按月考核，规定各种设备每月甚至每年出现故障的次数，超过规定的故障率就要扣分，这个指标可以促进员工加强日常对设备的维护和检查，把一些故障杜绝在萌芽状态，从而减少故障的出现，这也是提升iT部门工作效率的一个关键指标。第三个指标就是服务满意度，由接受服务的部门来打分，根据解决问题的能力、态度、及时性等来确定，这考验的是员工服务意识，沟通能力等多方面素质。第四个指标就是根据公司实际情况，按月制定好部门的阶段性主要工作目标，并将阶段性目

32、标分解到个人，按月考核落实。部门的目标是公司目标的组成部分，完成好这些目标是对其他部门的支撑。以上只是简单列举几个量化指标，只要深入分析自身的工作特点，还是可以发掘一些能量化的指标，这是绩效考核的基础。iT支撑是保障有了量化的指标还不够，要有好的iT支撑系统，才可以将量化的指标iT化。对于iT支撑的问题，这不仅仅是绩效考核本身的iT系统，而是一整套的支撑系统，比如针对障碍历时，应该有个简单的障碍申告系统，业务部门发现了故障，应通过障碍申告系统申告故障，iT服务部门接收障碍并处理，待处理结束后反馈障碍，这样障碍历时就很清楚，就无法改变，考核时数据提取就方便，解决了考核的公正问题。当然，绩效考核本身的iT系统也很重要，每月的主要工作要进入绩效考核系统，根据工作完成情况随时反馈提交工作进度，月底部门领导根据工作实际完成情况按月打分记录在案，年中或年底时都是绩效考核的基础数据。有了好的iT支撑系统，解决了绩效考核的数据，这是绩效考核能否执行下去的一个很重要的因素。沟通交流是辅助绩效考核中，沟通与交流是很重要的环节，这里所说的沟通是多方