总管理学原理.docx

1、总管理学原理第一章 管理与管理学 1、管理概念及其基本特征 管理 ：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起去实现既定目标的过程2、管理的基本特征 ： 管理是一种社会现象或文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 管理的主体是管理者。德鲁克认为其责任是：1 管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标；2 管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理；3 管理工作和工人，激发员工的积极性和创造性 管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任

2、务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有权力的大小、关注问题的类型与处理问题的方式不同。管理五项基本职能（计划、组织、人员配备、领导、控制） 管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。3、管理既是一门科学，又是一门艺术： 管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； 管理也是一门艺术（艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“诀窍”）。管理的

3、艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； 最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； 靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。4、管理的性质：管理具有的两重性，即管理具有必要性和目的性。 自然属性指管理的发展状况受到生产力和社会化大生产水平的制约，社会属性指管理的发展状况受到生产关系和社会制度的制约。管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性（即管理是有效组织劳动所必需的）和目的性（

4、即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的）。5、理解管理两重性的意义 ： 认真总结我国在管理理论和实践中正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性； 注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法； 要结合实际，根据具体生产力水平和社会条件，随机制宜地学习和运用管理理论、技术和方法。6、管理学（是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学）特点： 一般性。相对于其他专门管理学，管理学具有基础学科的性质。 多学科性。管理学是一门交叉学科或边缘学科； 历史性。管理学是对前人管理实践、管理思想、管理理论的总结、扬弃和发展； 实践性。管理学又是一门应用性科学。管理理论与方法

5、必须通过实践来检验其有效性，并在实践中发挥作用，在实践中完善和发展7、为什么要学习、研究管理学 : 管理的重要性决定了学习和研究管理学的必要性。管理是有效地组织共同劳动所必需的。管理与科学和技术并列，已成为促进现代社会文明发展的三大支柱。管理本身是一种经济资源。我国全面建设小康社会，完成经济建设与改革的主要任务，管理是关键，必须先行。 学习和研究管理学是培养管理人员的重要手段。只有掌握管理理论与方法，才能更好地指导实践，取得成效。 学习和研究管理学是未来的需要。随着社会的发展，专业化分工将更加精细，社会化大生产将日益复杂，所有这些都需要更加科学的管理8、学习和研究管理学的方法有三： 唯物辩证法

6、（马克思主义的唯物辩证法是学习和研究管理学的总的方法论指导） 系统方法， 理论联系实际的方法。马克思主义的唯物辩证法 是学习和研究管理学的总的方法论指导。9、系统方法 系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。 系统方法就是用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。10、系统的特征整体性(管理活动的整体效果，不一定是它的各要素活动的效果之和）目的性（管理系统的整体目的就是要创造价值和提供服务，达到一定的经济效益和社会效果）开放性，交换性，相互依赖性，控制性。11、管理学中的系统观点 整体观点 “开放性”与“封闭性”

7、 封闭则消亡的观点，模糊分界的观点，保持“体内动态平衡”的观点，信息反馈观点（反馈是在自动调节系统中，为使工作维持在规定工作状况下而采取的措施。一个系统要达到体内动态平衡，就必须有信息反馈）分级观点，不断分化和完善的观点，等效观点（可以用不同的输入或不同的过程去实现同一个目标）第二章 管理学的形成1、管理学形成和发展的阶段: 古典管理论阶段。20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现，其特点是标准化、制度化；人际关系学说与行为科学理论阶段。20世纪30年代-20世纪50年代，主要指行为科学理论的形成和发展，其特点是重视人的因素；管理理论丛林。20世纪50年代-60年代，这

8、一阶段管理理论学派林立，全面性、系统性和精确性是这一阶段的特征；战略管理。20世纪60年代以后，其特点是长远性；全面质量管理。20世纪70年代以后，其特点是注重持续改进和参与；学习型组织理论。20世纪90年代以后，其特点是注重突破式改进和创新。2、管理理论的萌芽 资本主义经历了简单协作，手工制作和机器大工业三个阶段。工业革命是资本主义的机器大工业代替手工技术为基础的工厂手工业的革命。 第一个明确地把管理作为生产的第四个要素而同土地、劳动力、资本相并列的是萨伊，他是法国资产阶级庸俗经济学的创始人。他创立了把政治经济学体系划分为生产、分配、消费三个部分的所谓“三分法”，提出了“供给自行创造需求”说

9、。艾尔弗雷德马歇尔则把自力更生和敏捷作为一个合格的管理人员所必备的品德。3、20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献 人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学的形成奠定了认识基础；商品交换、商业发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础；工业革命和工厂制度的普及和推广，是管理学形成的现实需要。4、古典管理理论 泰罗被称为“科学管理之父”，著有计件工资制车间管理科学管理原理。科学管理理论的主要内容包括：工作定额原理。即选择合适而熟练的工人，在动作研究和时

10、间研究基础上，制定“合理的日工作量”；为工作配备“第一流的工人”，而且培训工人成为第一流的工人是企业管理当局的责任；标准化原理。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；有差别的计件工资制。工人达到或超过定额按高工资率付酬，达不到定额则按低工资率付酬，以此鼓励工人完成或超过定额；工人和雇主双方的“心理革命”。劳资双方都应看到提高生产率对双方都是有利的，双方应变相互怀疑、对抗为相互信任，共同为提高生产率而努力；把计划职能与执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，现场工人则从事执行职能；职能工长制。将管理工作细分，每一工长只承担一种

11、职能；在管理控制上实行例外原则。上级管理人员把一般日常事务授权下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权 泰罗的职能工长制为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。对科学管理理论做出重要贡献的还包括 巴思。数学家，为泰罗的工时研究、动作研究、金属切削试验等提供了理论依据；甘特。他提出的“甘特图”是当时计划和控制工作的有效工具，其“计件奖励工资制”弥补了泰罗差别计件工资制的不足。他还很重视管理中人的因素；吉尔布雷斯夫妇。在动作研究和工作简化方面贡献突出。吉尔布雷斯被称为“动作专家”；埃默森。提出了提高效率的12项原则。 法约尔的代表作是工业管理和一般管理。他关于管理职能的划分，对管理

12、学研究影响深远。法约尔被称为“管理过程理论之父”。 法约尔的管理思想 企业职能不同于管理职能。任何企业都存在六种活动，即技术、商业、财务、核算、安全与管理活动，管理是其中之一。下级人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，上级人员的主要能力是管理能力；管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育；管理这一职能活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成；管理的十四项原则。包括分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链（管理机构中，从最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列。一般情况下不

13、要轻易违反它。但在特殊情况下应该适当变动（即“跳板”形式，也称“法约尔”桥）、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神等 管理要素。法约尔提出管理这一职能活动是由五个管理职能组成，即计划、组织、指挥、协调、控制。一个良好的计划应具有统一性、连续性、灵活性、精确性等特点。组织主要包括组织机构、人员配备。训练和参谋机构的建立等。特别指出，在一个金字塔的等级系列中，指挥是管理人员的一种技巧，其目的就是为了整个企业的利益，从该单位全体人员中取得最大效果。协调是为了各项活动和谐，以便更好的进行工作，并取得成功。控制就是检验每一项工作是否同所制订计划、发布的措施和确立的原则相符合。综上，法约尔贡献在于对

14、组织管理进行了系统地、独创的研究，特别是关于管理职能的划分。对后来的管理理论研究具有深远影响。 韦伯的理想行政组织体系 理想行政组织体系是韦伯在社会和经济理论中提出的。他被称为“组织理论之父”。 理想行政组织体系应建立在理性-合法权力基础之上，并具有如下特点：明确的分工；自上而下的等级系统；根据职务要求通过正式考试和教育训练任用人员；职业化的管理人员；管理人员必须遵守规则和纪律；组织成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人感情因素影响。理想行政组织体系具有结构化、正式化、非人格化特征，在精确性、稳定性、纪律性、可靠性方面具有优势，为新兴资本主义制度提供了一种高效率、理性化的组织管理体系。 厄威

15、克提出的十条原则：目标原则、专业化原则、协调原则、职权原则、职责原则、明确性原则、一致性原则、管理宽度原则、平衡原则、连续性原则5、人际关系学说和行为科学理论 霍桑试验的结论: 职工是社会人。古典管理理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约。霍桑试验表明，职工还受到社会与心理因素的影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工家庭和社会生活以及企业中的人际关系。 企业中存在着“非正式组织”。小团体中不成文的规范左右着其成员的感情倾向和行为。 新型的领导能力在于提高职工的满足度。主管人员要同时具备技术-经济技能和人际关系技能，学会了解人们的

16、逻辑与非逻辑行为，学会运用交谈来了解工人的感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。 存在着霍桑效应。即员工对于新环境的好奇与兴趣，往往能够导致较好成绩6、有关行为科学的理论 1947年在美国芝加哥召开的跨学科会议上首先提出“行为科学”一词。个体行为、团体行为、组织行为6、管理过程学派具体观点包括：管理是让别人同自己去实现既定目标的过程；管理过程具有特定的职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制；管理职能具有普遍性，但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同；管理应因地制宜，具有灵活性。法约尔是这一学派的创始者。7、社会合作学派 怀特贝克从社会学角度提出“组织法合力”。组织

17、结合力包括：职能规范系统；职位系统；沟通联络系统；奖惩制度；组织规程。8、经验或案例学派 主张分析经验来研究管理学问题。9、人际关系行为学派 这个学派的依据是，既然管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。如马斯洛的“需要层次理论”，赫茨伯格“动机保健理论”（双因素理论）10、群体行为学派 这个学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点。11、社会技术系统学派 这个学派的研究集中在科学技术对个人。群体行为方式，以及对组织方式和管理方法等的影响，特别注重工业工程等12、决策理论学派 基本观点是由于决策是管理人员的主

18、要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。赫伯格西蒙13、沟通信息（中心）学派 主张把管理人员看成为一个信息中心。李维特、纽曼、香农、韦弗13、数学（管理科学）学派 14、权变理论学派 是在经验主义学说基础上进一步发展起来的，它不局限于研究个别案例，提出个别解决方法，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获得的经验材料进行概括，目的在于提出适应特定情况的管理组织方案和管理系统方案。 8、战略管理提出的背景 20世纪50年代以后，世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，对各国经济活动和企业经营产生了深远影响。具体而言，变化成为企业外部环境

19、的主要特征；顾客方与生产经销方力量对比发生逆转；竞争无所不在。有人用3C来描述当代经济和社会环境的基本轮廓，即变化、顾客和竞争。9、战略管理的特点 系统性。战略管理以组织的总体发展为目标，指导组织的总体行动，追求组织的总体效果；长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展；对外抗争性。战略管理的起点就是考虑如何应对外部的竞争和压力；灵活应变性。战略必须随时根据外部环境的变化进行必要的修正。10、全面质量管理 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径11、全面质量管理（TQM）的特点：以顾客为中心。关注顾客是TQM最基本

20、的概念，要求企业从顾客角度思考问题，了解顾客对产品的满意程度，并据此寻求改进措施；领导作用。TQM强调领导要在组织中创造一种“上下同欲”状态，即通过确立组织发展方向、与员工有效沟通、对员工有效领导和激励，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的积极的内部环境；全员参与。员工参与有助于激发员工的热情和主动精神，具体形式包括合理化建议、建立质量改进和质量计划团队、成为业务过程再造小组成员、对自己的工作过程进行统计质量控制和自我控制等；过程方法。过程是一整套共同为顾客创造价值的连续的活动。企业是一系列过程的组合，顾客只根据这些过程的输出来评价一个公司。这要求企业对过程进行有效整合，提供有效的顾客价

21、值；管理的系统方法。组织是一个相互依赖的多种要素组成的系统。企业要改进质量、降低成本、提高生产率，必须建立、实施和改进系统的质量管理体系；持续改进。改进应成为企业的生活方式。改进的方法包括跨职能团队、QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等；基于事实的决策。即以事实为依据进行科学决策。这要求企业建立有效的信息管理系统，以收集、加工和分析数据；与供方的互利关系。外购产品和服务的质量在很大程度上影响着企业的产品质量。这要求企业与供应商的关系建立在合作和信任的基础之上。12、学习型组织的特征 领导远见；讲求战略；组织结构扁平化；信息共享；员工活性化；强组织文化。13、卓越绩效标准的结构 领导、战略计

22、划、以顾客和市场为中心、测量、分析和知识管理、对人员配备的注重、过程管理、经营结果14、卓越绩效模式的11条核心价值观 领导作用。组织领导者要运用权力和影响力引导、影响员工，使其按照组织目标的要求努力工作；以顾客为导向；有组织的和个人的学习。所有组织和个人都要不断学习、掌握新知识，以适应外部环境变化和个人发展之需； 尊重员工和合作伙伴。组织的成功取决于内部员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力；灵敏性。建立应变市场变化的快速反应机制；关注未来。寻求长期成功和发展，要进行战略性思维，不能满足于当前短期利益；管理创新。创新不局限于技术与产品创新，管理创新包括管理思想、组织机构、运行机制和业

23、务流程等方面。管理创新有助于提升组织核心竞争力；基于事实的管理。通过基于事实的信息，分析评价组织绩效，找出差距，不断改进；公共责任与公民义务。组织在追求自身经营业绩的同时，要自觉履行对社会发展负有的责任和公民义务；注重结果和创造价值。经营结果不仅限于销售额和利润，还包括顾客满意、产品服务质量、财务和市场结果、人员配备结果、环境和资源情况、供方发展等；系统观点。即要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，并实现绩效的改进。第三章、管理环境、社会责任与管理道德 1、一般环境 或宏观环境，指对所有组织都会产生间接影响的外部环境因素，一般包括：经济环境。组织所在国家或地区总体经济状况，包括消费者购

24、买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等；政治与法律环境。政府的政治活动、法律、法规、政策、措施，以及国家总体的稳定性、政府官员对组织所持的态度等；社会文化环境。包括人口因素（人口地分布、人口密度、年龄结构、受教育程度），人们的态度、要求、期望、信念，以及历史文化、民族风俗、道德状况等；企业文化可以分成三个层次。表层文化如厂容厂貌、产品形象、职工风貌等；中层文化如规章制度、组织机构等；深层文化是指积淀于企业及职工心理中的意识形态、理想信念、道德规范、价值取向和行为准则。其中深层文化是最为稳固和深刻的，因而是最重要的。它从根本上支配着企业及职工的行为倾向，并决定着企业的中层文化和表层

25、文化。科技环境。科学技术的发展变化。科技环境是外部环境中最为活跃的因素；全球化环境。全球经济一体化已成为世界发展的重要趋势，各种组织正面临着全球环境的机遇和挑战。2、具体环境 也称产业环境或行业环境，指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的变化而变化。包括：顾客；供应商。原材料和设备提供者，以及资金（如银行）和人力资源供应者（如高校和其他培训机构）。质量、价格和交货期是供应商影响组织的基本因素；竞争者。与本组织争夺顾客、市场和资源，竞争者之间通过价格、产品、服务等形式进行竞争；其它因素。如政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介以及社区机构等，他们对

26、组织的生存发展起促进或威胁作用。3、组织与环境的关系 组织环境具有不确定性。环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中要素的数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性；如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境。（1）简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业处于这种不确定性很低的环境 （2）复杂和稳定的环境：这种环境的不确定性程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司 （3）简单和动态的环境：因为环境中的某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商 （4）复杂和动态环境：不确定性最高、对组织管理者的挑

27、战最大4、社会责任 组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护和增加社会福利等方面所承担的职责和义务。社会责任的实质和内容 20世纪初人们认为其责任就是通过经营活动获取利润最大化。20世纪30年代，企业的社会责任是与公众建立合作伙伴关系，为彼此的生存而努力。20世纪60年代，企业的利益必须服从社会的利益，为社会整体利益作出贡献是企业的社会责任。 企业的社会责任涉及许多方面：企业要保护股东及其他出资人的投资，并使之得到合理的收益；对于新闻媒介，企业要及时、准确地提供信息，维护新闻的真实性、客观性；对于社区，企业应当参与公益活动，提供更多就业机会，保护生态环境，为社区居民提供更好的生活场所；对于政府，企

28、业要认真遵守有关法令和政策，接受有关部门的监督、指导和管理，自觉履行作为公民应当承担的各项义务；对消费者而言，企业应当满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，教育和引导消费者。5、管理道德 道德是指规定行为是非的惯例或原则。个体的道德发展存在三个阶段：前惯例阶段。在这一阶段，只有当受到奖惩时，个体才认识到什么是的正确的，什么是错误的；惯例阶段。在这一阶段，个体的道德行为主要受传统秩序和他人期望的影响；原则阶段。在这一阶段，个人做出明确的努力，摆脱其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则。6、影响管理道德的因素 管理者所处的道德阶段；个人特征，即个人早年形成的关于正确与错误的基本信条；组织结构，如正

29、式的规则制度可以促进行为的一致性；组织文化，其内容和力量也会影响到道德行为；道德问题的强度第二篇 计划工作1、计划工作 指制定计划，即根据组织内外部实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作表现出管理在创新方面的能力。2、计划工作的基本特征 目的性。计划工作旨在促使目标的实现，具有鲜明的目的性。主导性。计划工作贯穿于组织、人员配备、领导、控制等四项管理职能之中，并从根本上影响着这些职能的发挥。普遍性。计划工作存在于任何组织之中，也是组织中各级管理者的一个基本职能。经济性。计划工作的根本目的是更有效地实现组织的目标，更有效地

30、配置资源，提高资源的利用效率和效果。指投入与产出之间的比例。3、计划工作的意义 弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于各级管理人员和全体职工把注意力集中于实现整体目标；有利于更经济地进行管理，即有利于组织内人财物等资源的合理配置和有效使用；有利于控制工作以及其他管理职能的发挥。 综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而困难的工作。4、计划的种类 （一）按企业职能分类 主要有生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划 （二）按计划所涉及的范围分类 上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。通常上层管理计划与长期的战略计划有关，中下层管理

31、计划与短期战术执行性计划有关 （三）按计划的内容分类 专项计划和综合计划。专项计划指完成某一特定任务而拟定的计划。综合计划指对组织活动所做出的整体安排 （四）按计划所涉及的时间分类 长期计划（战略性计划）、中期计划（年度计划）、短期计划 （五）按计划的表现形式分类 目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算5、计划工作程序 估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着手进行，它虽然不是计划的组成部分，却是计划工作的真正起点；确定目标；确定前提条件（计划执行的预期环境）；确定可供选择的方案；评价各种方案；选择方案；制定派生计划（派生计划就是总计划下的份计划）；用预算形式使计划数字化（在完成以上几步工作以后，最后一项便是把决策和计划转化为预算）。6、计划工作原理 限定因素原理 指在计划工作中，越是了解和找到对达到目标起限制和决定性作用的因素，就越是能准确、客观地选择可行方案。限定因素原理是决策的精髓。限定因素是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预定目标。许诺原理 指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。这一原理涉及到计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收期就是