如何推进全渠道数字化转型.docx

1、如何推进全渠道数字化转型近十多年来，国内银行创新不断，出现许多新的。概念：例如近十年的B2B、B2C、C2C、渠 道转型、网点转型，近五年的多渠道整合、B2B2C（即如何融合企业、客户、银行之间的关系）、 智能网点等，现在的0M0 （线上线下融合）、生态金融、私域流量、B2P2B2C （银行、平台、 生态合作伙伴、客户）、开放银行、全渠道客户体验等。整个银行业被移动互联网和数字化 等创新的大潮推着走。01数字化银行相对零售业，银行业有不同的特点。零售业的数字化，本质上是从外部向内部数字 化的过程，即零售生态的线上化驱动整个零售业务从实体向数字化发展但是银行 业不同，银行的产品和业务形态本身就是

2、数据的，银行的数字化更多是从内向到外 向的过程。银行为什么要做出改变？究其根本是客户的偏好和行为在改变。过去客户在“消费” 银行的产品时，产品是数字化的，但主要是通过物理交互的方式交付的。而随着日 常工作和生活的互联网化程度提高，一方面，客户对银行采用数字化渠道交付的需 求提高，另一方面，将金融服务和日常消费行为、生活场景结合在一起也成为客户 新的期望，倒逼银行从内部数据化转向外部数据化，实现渠道的融合。同时从银行角度来看，数字化的重要方向之一也包括了和外部渠道的融合。数字化 并不是如何做线上渠道这么简单而是一个如何把数字能力转化成业务能力的过程, 最终差异化。Capital One在数字化竞

3、争力方面的实践就值得借鉴。Capital One是全美数字化能 力最高的银行，凭借其数字化能力，经过20多年的发展已成功跻身于美国第七大 银行。其CEO理查德D费尔班克曾说过，“我们是一家科技公司，只是恰好从事银 行业务。”Capital One的数字化竞争力并不是简单的业务流程数字化和AI技术应用，而是它 利用数字化能力实现了差异化的客户经营方式。例如，利用数字化能力，Capital One 定位了一群盈利性更高的次级客户，其次级客户的比例占到全行的35%以上。和美 国其他银行不同，Capital One单独为次级客群定制了风险管理策略、数字化风控链 路和流程，使得其客户筛选更为精准，风险管

4、理更为精细。其申请次级客户的审批 通过率为30%,远超过美国传统大型银行的5% ；邀请次级客户的审批通过率为75%, 远超过美国传统大型银行的15汕在产品上，Capital One也比传统银行更精细化， 大规模的进行产品定制。其信用卡产品数量达到6000种，是传统银行的6倍之多。在客户体验上，Capital One也大量应用模型去预测客户需求，使得其以“实时智能” 的客户体验著称，其于机银行Apps连续两年获得JD Power颁发的“美国银行业应用程序总体满意度最高”奖。Capital One的案例值得国内银行借鉴的是数字化的目的不仅是把业务搬到线上去,也不仅是构建多强的人工智能水平，而是能否

5、通过数字化实现差异化的服务能力。血全渠道的价值定位银行进行全渠道转型首先需要明确全渠道的价值定位，以作为全渠道发展的目标和 方向的基础。结合以往给多个金融集团和银行的服务经验有三个核心方向供银行 参考。As-One （一体）。内部要打通集团各子公司、各个业务条线、各个分支机构之间的 渠道，包括线上和线下渠道、人工和非人工渠道；外部要打通同生态合作伙伴之间 的渠道；形成一体化和整合的渠道。Smart （智慧）。全渠道的核心是数字化驱动的智能化，如何通过智能化方式把渠道 无缝的融合起来，这是全渠道和过去“跨渠道”、“多渠道”概念的差别。Open （开放）。现在银行都面临金融脱媒的挑战，客户的金融服

6、务需求是与生态和 场景在一起的，那么银行在传统封闭系统下，如何适应一个开放的生态和场景，融 入客户需求，是全渠道中需要关注的第三个问题。总结起来笔者认为，全渠道的核心是一体、智慧和开放（As-One、Smart、Open）, 体是偏内向的渠道整合；开放是外向的生态融合；智能就是要通过数字化的手段 打通这些环节。03全渠道转型的切入点全渠道转型的工作涉及到业务架构、流程、系统等多个方面。关于如何实现全渠道 转型，从实践角度提出三个建议。全渠道驱动的业务架构升级全渠道是未来的客户服务方式，银行的业务架构需要进行相应的变革。从2015年开始，国内很多领先银行开始将前中后台进行进一步分离，部分银行还成

7、 立了一个服务于全业务条线、跨线上和线下的全渠道部门，希望通过整合的渠道部 门承载全行的渠道管理职能，同时把产品开发、风险管理中台化，支持性的职能后 台化。但是仅仅成立一个部门，或者单纯通过组织变革去做全渠道转型是远远不够的。 因为全渠道需要整合前中后台的能力，是一个全行性的工作，所有部门都需要思考 在全渠道背景下该如何转型。这项工作的难点在于，在转型的过程中可能会产生新 的、需要跨部门、跨职能的工作。例如，最理想的渠道管理应该是针对不同渠道进行产品的定制或适配，但事实是， 大多数时候当同一个产品在不同渠道发布时，产品发布者很少考虑产品在不同渠道 的交付过程中的差异性，以及如何保证不同渠道的客

8、户体验要求。过去银行的客户基本都归属于网点，后来因为电子渠道和电话银行的发展，又有些 属于手机银行、网银、电话银行的客户。但是我们很少思考，这些客户与渠道的关 系是什么；各个渠道分别承载什么角色；资源如何分配；如何衡量各个渠道的贡献， 对渠道进行考核和评价。所以银行全渠道转型的首要工作就是明确不同客群的渠道 服务模式，包括在各种场景或服务中确定主次渠道，并且不断将这个过程精细化， 从大的客户分层、客户分群，直至细化到每一个客户。举一个渠道客户迁移的例子。银行有很多网点，成立时间较长，在多年的经营沉淀 后，业务规模和客户基础都很好。但是随着城市化进程、客户线上化发展，或者客 户活动区域发生变化，

9、或者客户不太需要网点的服务，网点能有效服务的客户数越 来越少，可能不到其客户总数的10%o然而，银行在下发业务指标和分配资源时，主 要依据现有的业务规模或客户基础，也就是在一个严重偏离业务现实的“现状”下发, 这就导致了管理、资源配置是低效的，和客户的服务需求是分离的。因此银行全渠 道转型的一项关键工作，就是要明确客户的需求分布在哪个渠道或哪些渠道组合上, 逐步在不同渠道之间形成一个持续的、动态的客户迁移。 当然，除了考虑客户体验，也需要平衡成本收益，例如引导低价值客户向更低成本 的渠道迁移。Wells Farg。是全美渠道分布最广的银行，其网点、网络银行和移动银行在全美均排 名第一。早在20

10、15年，Wells Fargo就开始推进渠道的客户迁移工作，通过构建渠 道偏好模型和渠道成本价值模型，不断地分析和优化某个客群、甚至某位客户的最 优服务渠道。在客户的渠道服务模式设计中，一方面，会平衡客户价值、渠道偏好、 渠道成本进行设计；另一方面，也精妙的设计了一个为鼓励客户迁移的客户奖励计 划。同时，在客户迁移的整个实施过程中，Wells Fargo不断收集客户反馈以对模型 和渠道服务模式进行优化调整。在完成渠道迁移后，Wells Farg。的网点渠道资源占用大大减少，电话银行中心承担 了更多的主动客户服务职能，包括专属客户经理服务。为了进一步提升电话银行中 心的服务体验，Wells Fa

11、rgo构建了 23个基于客户类型和服务内容差异化的电话银 行中心，例如针对偶尔需要使用网点的一般客户，专属服务中心除了提供电话银行 服务外，还可以帮助客户进行网点服务资源的预约；针对语言并不流利的新移民， 专属服务中心可以提供多语言专员服务，并可提供多语言专员远程联合网点服务模 式；针对在海外执行任务的美国军人，电话银行中心有更多的业务权限可以帮助 军人更便捷的完成业务操作。在这个案例中，Wells Fargo的电话银行中心重新思考自身在全渠道中的定位，主动对客户进行细分，并成立了相应的组织来服务这些细分客群。同时，业务和运营部 门也结合细分客群在电话银行中心的服务特点，重新审视流程风险，优化

12、了客户在 电话银行中心的业务操作流程。所有相关部门都在主动需要思考在全渠道背景下该 如何转型。打通跨渠道信息和流程,实现一致性客户体验全渠道的核心是提升客户体验。多数情况下，客户与银行的联系并非仅通过某固定渠道，而是偏好方便快捷、体验 更好的渠道服务方式。过去几年，银行的渠道转型工作，多聚焦在线上渠道和自助 渠道的建设，以及将客户向线上渠道和自助渠道迁移。虽然从总体趋势来看，客户 确实会将越来越多的业务向线上和自助渠道迁移。但是对具体客户来说，他们还是 会有线下服务的需求，需要与人进行互动。每个客户的线上线下服务需求比例会不 断变化动态调整，但不会只有线上或线下一端。所以在设计客户服务流程时，

13、需要 更多的考虑不同渠道之间的配合，如何能够保证一致性的最佳客户体验。这其中包含两层意思，第一层是在不损害客户体验的前提下，需要考虑用等效的、 更低成本的方式来服务。第二层是想获得更高客户价值和客户忠诚度，就需要考虑 深层次的客户渠道偏好，以及如何整合和优化跨渠道的服务流程。在梳理具体服务流程时，银行需要问两个问题：第一，若某业务的线上服务流程非 常简单，需要额外提供的信息也很少，为何线下流程要比线上的更加复杂？是否可 以通过流程创新实现线上线下体验的一致性？第二，某项业务由多渠道配合能否实 现更好的客户体验？为何银行仅提供非A即B的单一渠道选择？银行需要转化思 路，从客户的视角去思考渠道构建

14、问题。渠道的一致性最佳客户体验的达成不可能一蹴而就，也不是一次规划就能全部解决 的，需要持续努力，不断迭代。同时，目标推进的过程中会不断碰到新的障碍，因 为每个渠道或服务单元都有自己的“规则”。举一个亲身体验的例子：我国内某家银行的VIP客户，开户网点配置了一位客户经 理。但是，我几乎从来不去网点，客户经理的服务也仅限于偶尔打电话或发短信， 提醒产品到期和简单告知银行新推出的产品或活动，并没有真正做到客户维护。 有一天，我收到该银行远程服务中心电话，表示发现我几乎不去网点，在远程服务 中心帮我配置了一位远程客户经理，提供专属服务，24小时在线。这家银行在这个事情上做的非常有全渠道的特点一一因为

15、我属于很少去网点，但是 需要客户经理服务的一类客群，建立一个远程服务中心专门服务这类客户，高效、 成本低体验又好。后来，我又接到这家银行营销融资产品的电话，全情投入的聊了几句之后才发觉是 个推荐产品的语音对话机器人。针对高端客户贸然使用并不成熟的新渠道，带来 不好的客户体验，是非常危险的。这也说明贯彻执行全渠道客户体验并不是那么简 单。建设双中台实现全渠道数字化很多国有银行、股份制银行的数据基础能力都很强，大都实现了“数据中台”的基本要 求，但是欠缺比较多的是客户行为数据，以及外部数据与内部数据的整合。这是银 行需要补充的第一个中台的能力。实现全渠道的难点在于业务，也就是比较流行的提法一一业务

16、中台的建设。业务中 台是指通过场景化的业务应用驱动实现更智能的、为客户提供全渠道服务的能力。 毫无疑问，传统的产品服务交付模式是适应不了当下的客户需求的，因为要打造全 渠道客户服务能力，就要做好客户在渠道之间精细化的定位和迁移，渠道之间敏捷 的切换，这需要在数字化支撑下的非常灵活的策略实现一一因为客户需求时时刻刻 都在变。这个能力从传统视角来讲是跨组织、跨职能的，是一种新的运营模式，或 者可以说是一种新的服务交付方式。04如何推进全渠道的数字化转型从数字化的角度来看全渠道转型的难点在于很难找到抓手。因为数字化是一个能 力视角，而银行传统上更习惯以系统、部门或者业务流程的视角去切入，这背后的 逻

17、辑是完全不同的。过去银行最大的误区是单纯的抓技术，比如想通过搭建一个模型、应用某项技术就 以为能够实现数字化的目标。但这只是技术层面的单点突破，最后发现从后端数据 到前端场景是非常难打通的，业务部门往往并不买账，效果也难以把控。 全渠道的数字化转型涉及各个层面的问题，而且牵一发而动全身。从纵向来看，如 果底层数据基础不好，应用就做不好，业务场景也无法实现；从横向来看，部门之 间、渠道之间如果协调不好，目标不一致，最后也很难落地。因此，我们建议银行如果要有效的推进全渠道的数字化转型，就要从能力维度思考， 制定更全面的策略和规划。毕马威通过和全球很多领先金融机构合作，以及投入资源进行研发，开发了智

18、链银 行数字化转型模型。将银行的数字化能力体系化定义为八个能力维度，四十个子能 力域。可以有效帮助银行分析和评估数字化的差距，快速制定数字化转型的策略和 实施方案。Connscted岛nki叩：银行数字化程度的能力定Connected Banking Maturity Model产翻伽msicri产 8Aft8P Rffitt产am 1KPMG数字化银行以.朋检为中*以各a为名FWSFWJMlI成熟皮模型定义的wCF：nrait中心峻；7J7牙匚烟R8ECM细化能力项.共有5 组40项能力Tww*ra:謁严1S35BR eJ8KtSWJ灿与合覘I整含IM绅薛翊B工第酚ue举wt杞錮闲披钳他ImeMnsitiesM0B分靳企SMS蓝 ttttBETfWr分析 ttrj飞盘却无交aKlim?内师理OMO數佚1U “ /企敕ttJT左自矽加1BTRMffiRWAX)设计dW开发*fW& 11.*总之，数字化是一种贯穿整个组织或整个系统业务的能力，只有通过体系化的方法, 才能实现真正的转型。