企业项目管理重点内容总结.docx

1、企业项目管理重点内容总结第1章 企业工程管理概述1.工程的概念及含义；答：一种是“任务视角，即工程是一次性任务；另一种是“组织视角，即工程是临时性组织。工程来源于人类有组织的活动的分化。工程是为实现特定目标的一次性任务。2.工程链条、工程网络、工程组合的概念及其三者的区别；答：工程链条是指在某个观察时间区间的一组依次执行的工程。工程网络是指某一观察时点的一组严密关联的工程。工程组合是指某一观察时点、某一特定围的所有工程。三者的不同在于：工程链条和工程网络中的工程间都至于存在某种直接的联系。，而工程组河中的新工程间那么可能有直接的联系，也可能没有直接的联系，因而会有不同类型的工程组合。3.战略工

2、程管理；答：在企业组织环境中代表企业层面对工程进展管控和支持、协调工程与战略目标的一致性及与其他工程间关系的过程，包括大型方案管理和工程组和管理的容。4.战术工程管理；答：以工程经理为首的工程组织层面的工程管理活动，管理的中心任务是组织资源完成特定的工程目标。5.工程的属性；答：一次性任务自然属性，临时性组织社会属性。6.狭义工程管理；答：是一种基于系统思想与权变理念，以目标为导向、以临时性组织为特征的组织管理方法论。7.广义工程管理；答：对工程进展的管理。8.工程管理开展过程的三次浪潮；答：第一次浪潮：工程的规化开展；第二次浪潮：工程的学术性开展；第三次浪潮：工程的系统性开展。9.工程管理学

3、科演变与开展的四个层面；答：1工程管理由经历管理走向科学管理；（2）现代工程管理源于科学地管理好工程，走向组织的工程化管理。（3）现代工程管理由重视方案到关注变化。（4）现代工程管理由以目标为导向的系统管理方法到面向对象的变化管理方法论。10.传统工程管理阶段的特点；答：1利用系统工程方法进展管理；（2）以预算、工期、质量指标为管理的中心；（3）其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心技术上；（4）只注重追求进度、预算、技术指标这三个主要的约束性目标，按时在预算完成预定的性能指标，在关注顾客满意方面做的不够；（5）只注重长期的预期工期、预算以及资源分配的固定工具；（6）工程的生命周期仅限于四个

4、阶段：概念、方案、执行和收尾；（7）工程经理的职责通常被定义为目标的实施者。11.经历式工程管理阶段的特点；答：1工程管理的目标是完成任务；（2）工程管理关注的重点是任务本身；（3）工程成功依靠的是经历的积累和管理者个人的能力。12.新工程管理阶段的特点；答：1应用领域扩算到各个行业；（2）以让利益相关者满意为中心；（3）压缩组织规模；（4）组织构造扁平化；（5）增强员工能力/授权；（6）利用外部资源；（7）必须开发和利用新的管理工具；（8）必须重新定义工程经理的作用，赋予他更多的权力以使工程运行更有效。13.对工程管理概念的认识；答：1工程是一种管理活动；（2）工程管理是一种组织方式；（3）

5、工程管理是一套管理方法；（4）工程管理是一种管理方法论。14.企业工程管理的形成；答：一方面，现代工程管理方法在企业中的应用日益深入和广泛，工程管理对其组织环境提出了新的要求，工程管理由面向单个工程管理的经典工程管理开展到包括大型方案管理和工程组合管理在的多工程管理，进而扩展到企业工程管理；另一方面，企业管理自身的开展对导入现代工程管理方法提出了需求。15.企业工程管理的重要性；答：1工程是企业开展的引擎；（2）工程是企业实现战略目标的主要载体；（3）企业的业务活动日趋工程化；（4）临时性组织方式是企业应对变化的重要手段。16.企业工程管理的概念；答：基于工程管理视角，一切以工程的目标为导向，

6、企业工程管理被视为企业组织层面的工程管理，即战略工程管理；基于企业管理视角，一切以企业的战略目标为导向，企业工程管理的过程本质上是一个战略目标分解和实施的过程。17.企业工程管理的涵；答：1企业工程管理的概念根底：工程是一次性任务；工程是企业开展的引擎；工程是企业实现战略目标的重要载体；工程是临时性组织；（2）企业工程管理=企业环境中的工程管理+工程导向型的企业管理；（3）企业工程管理关注企业组织中所有工程管理；（4）企业工程管理以战略为导向、以资源为支撑筹划和管理工程；（5）企业工程管理包括单个工程的管理控制和多个工程的关系协调；（6）企业工程管理包括工程组织层级的管理和企业组织层级的管理；

7、（7）企业工程管理属企业管理的畴；（8）企业工程化管理是企业工程管理的特定模式；（9）广义的企业管理-企业环境中的工程管理；（10）狭义的企业工程管理-企业工程化管理；（11）企业组织层级的工程管理-战略工程管理。18.企业工程管理的目的；答：1管理好企业中的工程；2通过工程管理好企业。19.企业工程管理的围；答：1企业环境中的工程管理；2工程导向型的企业管理。20.广义的企业工程管理与狭义的企业工程管理的区别。答：广义的企业工程管理是指企业环境中的工程管理，是企业管理的一个特定管理领域，关注的企业环境中的工程的管理。广义的企业工程管理的容类似于一般的企业管理容；狭义的企业工程管理是指工程导向

8、型的企业管理，是企业管理的一种特定模式，强调的是企业管理的理念和方法。狭义的企业工程管理的容框架遵循通常管理模式的容框架，涉及到管理思想、管理方法、管理组织和管理机制等。第2章 企业工程管理体系1.工程型企业与混合型企业；答：工程型企业是指主要任务是工程的企业；混合型企业是指其任务既有工程又有运作且二者相对均衡的企业。2.企业工程管理的根本职能；答：选择；治理；组织；方案；控制；支持。3.企业工程管理的关键领域；答：1战略管理公司战略、经营战略、职能战略；主要方法：矩阵分析法、波士顿矩阵法、部因素评价矩阵分析、平衡积分卡；应用：企业组织层面的战略管理；工程组合层面的战略管理；大型方案层面的战略

9、管理；工程组织层面的战略管理。（2）收益管理；基于对组织运行情况的奉献，可将收益分为：直接的经济收益、直接的非经济收益、间接收益、无形收益；收益管理的主要活动：收益识别；制定收益方案；管理和评估效益；收益的支付；收益的维持。收益管理的过程：收益识别；收益方案；收益实现；收益评估；收益交付；收益维持。收益管理的方法：评评分模型法、收益奉献类方法、经济模型法。收益管理的应用：企业组织层面的收益管理；工程组合层面的收益管理；大型方案层面的收益管理；工程组织层面的收益管理。（3）利益相关者管理；主要活动：识别利益相关者；制定利益相关者参与方案；促进利益相关者参与；跟踪与调整利益相关者参与。（4）资源管

10、理；（5）风险管理；主要方法：灵敏度分析、风险概率-影响矩阵、风险分类表、绩效衡量及偏差分析。（6）绩效管理；作用：促进组织和个人绩效的提升、管理流程和业务流程优化、保证组织战略目标的实现。4.风险因素；答：是指促使某一风险事件发生或增加其发生的可能性或扩大其损失程度的原因或条件。5.风险事件；答：也称风险事故，是造成风险影响收益或损失的直接原因和条件。6.风险管理；答：风险管理是指对影响目标实现的各种不确定性因素进展识别和分析，并采取应对措施将其影响控制在可承受围之的过程。7.风险征兆；答：风险事故发生之前，预警着风险即将发生的迹象。8.风险应对措施；答：是指风险进展方案、识别、评估、监控和

11、应对的一系列管理活动、过程以及使用的方法。9.风险影响；答:风险事故发生之后造成的收益或者损失的程度。10.风险管理的主要活动；答：1风险管理规划；（2）风险识别；（3）风险评估；（4）风险应对方案；（5）风险监控。11.风险类别的划分；答：基于性质：纯粹风险和时机风险；基于产生环境：静态风险和动态风险；基于产生原因：自然风险、社会风险和经济风险；基于企业组织层级：工程风险、大型方案风险、工程组合风险和企业风险；基于工程或企业的工作容不同：财务风险、技术风险、商业风险、质性风险、合约风险或法律风险。12.利益相关者；答：利益相关者是指能影响组织决策、活动或结果的个人群体或组织，以及会受或自认为

12、会受组织决策、活动或结果影响的群体、个人或组织。13.利益相关者管理；答：利益相关者管理是指通过对组织利益相关者开展有效的沟通，以满足利益相关者的需求并与利益相关者一起实现组织的战略目标。14.利益相关者管理常用方法；答：专家判断、组织分析、利益相关者分析、沟通和谈判。15.绩效管理；答：绩效管理是指管理者与员工之间，在就目标与目标如何实现达成共识的根底上，通过鼓励和帮助员工取得优异绩效，从而实现工程目标的管理方法。主要分为潜在绩效、过程绩效和结果绩效。16.绩效管理的容及常用方法；答：容：绩效方案；绩效实施；绩效考核；绩效沟通；绩效改良。常用方法：目标管理法、关键绩效指标法、平衡积分法、36

13、0度绩效考核法。17.资源管理；答：资源管理是指通过对组织中的任务所需资源的合理分析、优化配置与动态管理，实现工程任务间资源平衡、提高组织资源收益率和战略支持率的过程。分类：基于来源：部资源和外部资源；基于可见性：有形资源和无形资源；基于属性：人力资源、财务资源、物质资源、技术资源、组织资源以及时间、信息和信誉。常用方法：资源估算方法、资源优化方法、资源平衡方法。18.资源管理的主要活动；答：1资源识别；（2）资源估计；（3）资源方案；（4）资源获取；（5）资源控制；（6）资源储藏。19.企业工程化管理组织不同构造形式的优缺点；答1职能式。优点：有利于组织技术水平的提升；资源利用的灵活性大；有

14、利于组织的控制；有利于组织的稳定性。缺点：协调的难度大；对环境适应性差；工程组成员责任淡化。职能式组织形式通常适用于规模较小的、以技术为重点的工程，而不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的工程。（2）工程式。优点：目标明确及统一指挥；有利于工程的控制；适宜不确定性环境中的快速变化。缺点：机构重复及资源闲置；不利于组织专业技术水平的提高；不稳定性。适用情况：包含多个相似工程的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的工程。（3）矩阵式。优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于资源的灵活利用，提高组织的适应性；具有职能组织和工程组织的双重优点，保证组织整体目标的实现。缺点：组织的稳定性

15、较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；多工程间的冲突难以平衡。适用情况：需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为工程工作的工程，特别是当几个工程需要同时共享某些技术人员时。20.工程化管理绩效考评；答：要求：1当前业绩与长远开展相结合；（2）定量考核和定性评价相结合；（3）客观因素与主观努力相结合。对于各级组织的绩效考评：（1）整个组织层面的绩效考评；（2）资源部门层面的绩效考评；（3）工程团队层面的绩效考评。个人的绩效考评机制：（1）工程经理的绩效考评；（2）资源部门经理的绩效考评；（3）组织成员的绩效考评。21.企业工程管理选择职能的相关要

16、素；答：1工程管理委员会；（2）风险管理委员会；（3）变更控制委员会；（4）工程管理支持办公室。22.战略？战略管理？答：战略是组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的根本概念。战略管理是指组织确定其使命，根据其外部环境和部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠组织部能力将这种决策和谋划付诸实施，以及在实施过程中进展控制的一个动态管理过程。23.战略管理的容；答：战略分析、战略制定、战略实施、战略控制。24.战略管理的特点；答：1全局性；（2）涉及企业大量资源的配置问题；（3）从时间上来说具有长远性；（4）主体是企业高层

17、管理人员；（5）需要考虑企业外部环境中的诸多因素。25.企业工程管理的标准体系的主要容；26.收益管理的主要活动；答：收益识别；制定收益方案；管理和评估效益；收益的支付；收益的维持。27.单工程的主要管理工作；答：1工程的选择与决策；（2）为工程构建临时性组织并配置资源；（3）提供新工程在组织中运作的规流程与协调机制；（4）监控工程进展情况，协调与组织战略的一致性；（5）提供工程管理专业支持。28.多工程管理的主要管理工作；答：1多工程之间目标的协调并保持与组织战略目标一致性；（2）多工程之间资源的协调与共享；（3）多工程的管理方法与组织方式；（4）多工程的事前协调与动态协调机制。29.企业工

18、程化管理机制。答：1工程选择与决策机制；财务指标、战略指标、技术指标、管理指标、综合指标。（2）资源配置与整合机制；（3）绩效考评与鼓励机制；（4）信息沟通与知识积累机制；（5）工程管理能力持续改良机制。第3章 工程组合管理1.工程组合、工程组合管理的概念；答：工程组合是有一个特定的组织或管理层实施的一系列工程的集合；工程组合管理是为了管理的需要人为地把一组工程/大型方案进展“打包管理，以到达管理资源的共享，获得单个工程/大型方案单独管理时难以获得的控制和收益的目的的管理方法。2.工程组合管理的特点；答：1工程组合管理的动态性；（2）强调组织的整合性；（3）强调工程选择的重要性；（4）工程组合

19、管理的战略性。3.工程组合管理在企业工程管理中的作用；答：1从战略的角度出发，对支持同一战略目标的工程/大型方案实施工程组合管理，有利于促进企业战略目标的实现；（2）从管理的角度出发，很多没有直接相关关系的工程/大型方案可能使用一样的资源、技术，属于同样的业务围，或者效劳相似的 目标客户，为了节约资源，提高管理效率，可以将这些单元作为工程组合进展管理。（3）工程组合管理对企业的作用：实现资源的共享，特别是管理资源的共享；企业各类工程/大型方案之间的有效平衡；通过在企业建立统一的工程评估与选择机制，有利于建立企业所有工程的视图，确保工程与企业战略目标的一致性；有利于将低价值的、不符合战略的、多余

20、的、执行很差的工程排除在工程组合之外，降低本钱，降低企业的运营风险。实现工程之间的横向管理；有利于促进工程执行过程中的交流。4.工程组合管理的活动容；答：分为任务选择和任务执行两个阶段；任务选择阶段：任务关联分析、任务组合评估、工程组合定义、组成单元选择、任务优先级确定和任务资源分配。任务执行阶段：资源平衡、监视与控制、组合调整。5.工程组合管理的领域；答：1工程组合战略管理；（2）工程组合治理；（3）工程组合绩效管理；（4）工程组合沟通管理；（5）工程组合风险管理；（6）工程组合资源管理。6.工程组合上级组织的主要职责；答：1确定组织企业使命、愿景和战略，制定组织战略方案以及风险、质量、变更

21、等职能领域的管理方案，为工程组合管理方案的制定提供方向和依据。（2）结合组合战略、资源约束以及外部环境，选择组织需要执行的任务工程/大型方案，并进展关联性分析和评估，定义工程组合。（3）对工程组合战略执行情况、资源利用情况以及风险和收益情况进展监控，确保工程组合在资源约束下，在风险容忍度围，实现战略目标和最大化收益；（4）结合外部环境变化适时对企业战略进展调整；（5）根据战略和环境的变化，对当前的工程组合进展拆分、合并以及增加或削减组成单元，以期更好的支持企业战略和解决冲突。7.工程组合层级组织的主要职责；答：1依据企业层对工程组合的定义确定工程组合的围和容，具体包括选择组成单元，确定组成单元

22、优先级顺序，并为组成单元分配资源。（2）依据企业战略方案以及其他职能方案，制定工程组合的战略目标和方案，以及治理方案、绩效管理方案、沟通管理方案、风险管理方案和资源管理方案等。（3）在工程组合执行过程中，对组成单元的执行情况进展监控，检查组成单元是否按照原方案执行，以及按照当前情况和开展趋势，是否能够在资源和环境的约束下实施组织战略，是否能够将风险控制在容忍围，是否能够满足任务的资源需求且实现资源费用的最小化和收益最大化。（4）结合企业战略与环境变化，对工程组合的战略和组成单元的目标与管理方案等进展动态调整；依据资源管理方案解决工程单元之间的资源冲突，进展资源平衡。8.本钱收益分析；答：本钱-

23、收益分析是指以货币单位为根底对投入与产出进展估算和衡量的方法。它是一种预先做出的方案方案。包括净现值法、折现现金流量法、部收益率、投资效益率、投资回收期以及期权分析等。9.净现值；答：净现值NPV是指投资方案所产生的现金净流量以资本本钱为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。净现值大于零那么方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。净现值=未来报酬的总现值-初始投资现值。10.部收益率；答：净现值等于零时的折现率称为部收益率IRR。11.资金时间价值；答：指随着时间的推移资金具有的增值能力。12.现值指数法；答：指未来收益的现值总额和初始投资的现值总额之比，其实质是每一元初始投资所能获取

24、的未来收益的现值额。13.头脑风暴法；答：组织各类专家相互交流意见，无拘无束的畅谈自己的想法，畅开思想发表自己的意见，在头脑中进展智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的预测方案。14.工程组合管理的三个根本管理环节；答：1定义过程组；（2）授权与监控过程组；（3）协同过程组。15.任务组合评估活动常采用的方法与工具；答：关键标准加权平均模型、图表分析、专家判断。16.工程组合绩效管理方案的主要容；答：1制定工程组合资源管理方案；（2）供求管理；（3）工程组合价值管理。17.工程组合风险管理的过程；答：1制定工程组合风险管理方案；2工程组合风险管理。18.工程

25、组合管理各组织层级的容；答：1工程组合上级组织；（2）工程组合层级组织；（3）工程组合下级组织。19.工程组合管理的关键管理活动；答：1任务关联分析；（2）任务组合评估；（3）工程组合定义；（4）组成单元选择；（5）任务优先级确定；（6）任务资源分配；（7）资源平衡；（8）监视与控制；（9）组合调整。20.工程组合战略管理的主要管理活动；答：1制定工程组合战略方案；（2）制定工程组合章程；（3）制定工程组合路线图；（4）战略变更管理。21.工程组合治理过程的主要管理活动；答：1制定工程组合管理方案；（2）定义工程组合；（3）工程组合优化；（4）工程组合授权；（5）工程组合监控。22.工程组合绩

26、效管理的主要管理活动；答：1制定工程组合资源管理方案；（2）供求管理；（3）工程组合价值管理。23.工程组合沟通管理的主要管理活动；答：1制定工程组合沟通管理方案；2管理工程组合信息。24.工程组合管理的组织元素；答：1工程组合管理委员会；（2）工程组合管理办公室；（3）资源经理；（4）大型方案经理；（5）工程经理；（6）业务部门经理。25.专家会议法与德尔菲法的异同点；答：专家会议法又称专家会议调查法。是根据市场预测的目的和要求，向一组经过挑选的有关专家提供一定的背景资料，通过会议的形式对预测的对象及前景进展评价，在综合专家分析判断的根底上，对市场趋势做出量的推断。德尔菲法实际上就是专家小组

27、法，或专家意见征询法。这种方法是按照一定的程序，采用背对背反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反响，使各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数理统计方法进展收敛，得出一个比拟合理的预测结果供决策者参考。特点是匿名性、反响性、收敛性。26.利益相关者分析矩阵；答：分为权力/动态性矩阵和权力/利益矩阵。权力/动态性矩阵按利益相关者对企业的权力大小和企业自身开展前景可预测性两个维度进展组合分析。权力/利益矩阵按利益相关者对企业的权力大小和企业利益水平两个维度进展组合分析。第4章 大型方案管理1.大型方案的不同称为；答：工程集、大型工程方案、大工程等。2.大型方案的本质；答：1大型方案

28、源于变化；（2）大型方案为组织的战略目标效劳；（3）大型方案是为了实现组织战略目标而设立的一种临时性组织；（4）构成大型方案的工程间目标具有关联性；（5）大型方案是一个有生命周期的过程。大型方案是为了实现一个长期性的、临时性的目标而设立的临时性组织，它通过对一组目标相互关联的工程子大型方案的协调管理来实现其目标。3.大型方案管理；答：大型方案管理是为了到达更广泛的目标，从组织的战略目标出发，通过对一组与战略目标相互关联的工程协调一致的管理，实现组织的战略目标的过程。4.大型方案管理的领域；答：1战略匹配管理；（2）大型方案收益管理；（3）大型方案治理；（4）利益相关者管理；（5）大型方案集成管

29、理；（6）大型方案围管理；（7）大型方案时间管理；（8）大型方案财务管理；（9）大型方案质量管理；（10）大型方案资源管理；（11）大型方案沟通管理；（12）大型方案风险管理；（13）大型方案采购管理。5.大型方案治理；答：大型方案治理是指发起组织用于确保大型方案在可行的围被有效和持续管理而执行的实践和过程。通过大型方案治理委员会来实现。组织元素：大型方案发起人、大型方案治理委员会成员、大型方案经理、工程经理、工程团队成员。主要活动：1规划和建立大型方案治理构造；（2）规划审计；（3）规划大型方案质量；（4）批准组建启动；（5）提供治理监管；（6）管理大型方案收益；（7）监控大型方案变更；（8

30、）批准组成局部移交。6.大型方案发起人；答：为大型方案初始方案提供支持，同时对提供大型方案资源负责，以及对交付收益最终负责的高管个人或团队。7.大型方案利益相关者；答：和大型方案有利益关系的个人或团体。8.大型方案的分类；答：1根据工程的结合程度，大型方案分为松散型、严密型和开放型；（2）以工程活动的后果为标准，可分为移交型大型方案和平台型大型方案；（3）根据大型方案的目标，可分为面向约束型大型方案、面向产品型大型方案、面向客户型大型方案和面向战略型大型方案。9.大型方案关键利益相关者；答：1大型方案发起人；（2）大型方案治理委员会；（3）大型方案经理；（4）工程经理；（5）大型方案团队成员；（6）工程团队成员；（7）资金提供组织出资组织；（8）执行组织；（9）大型方案管理办公室；（10）客户；（11）潜在客户；（12）供给商；（13）政府监管机构；（14）竞争对手；（15）受影响的个人或组织；（16）其他