绩效考核与管理办法.docx

1、绩效考核与管理办法第一章 前言绩效管理的主要目的是不断提升组织和员工的绩效。从组织层面来说，就是通过各种绩效管理手段和方法来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层面来讲，就是通过员工和主管的共同参与，达到员工综合素质的不断提高和绩效的不断提升的目的。公司的绩效管理体系是由KPI（关键业绩指标）考核，部门间满意度评价、顾客满意度评价、组织能力评估组合而成，从公司内纵向（KPI）、组织能力评估，横向（部门间满意度评价）及外部客户评价等几方面对员工的绩效进行综合评价。关键业绩指标评估：从纵向由上至下对员工个人工作任务和目标进行评估。部门间满意度调查：从横向以客户导向为基础，对部门工作绩

2、效从内部进行评估，同时评估结果与部门内每个员工绩效关联。顾客满意度评价：从横向以客户导向为基础，对部门工作绩效从外部进行评估，同时评估结果与部门内每个员工绩效关联。组织能力评估：从纵向由下至上对员工管理能力进行评估。第二章 总则二.1 目的为了建立和完善员工绩效管理系统，准确、合理地评价员工，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，为人事决策和薪酬管理提供依据，使公司和员工得到可持续性发展，特制定本管理制度。二.2 释义绩效管理是根据公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。二.3 定位本制度是公司人力资源管理体系的有机组成部分。绩效管理是公司人力

3、资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。二.4 基本目标公司绩效管理的基本目标是： 通过绩效管理系统的实施，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争实力。 通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流；形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。二.5 绩效管理的基本原则 公开性原则管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩

4、效管理有透明度。 客观性原则绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。 开放沟通原则在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 差别性原则对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定合适的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 常规性原则绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。 发展性

5、原则绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都将受到公司的惩罚。二.6 适用范围公司基层管理人员及其以上的员工。一般员工是否执行本制度由相关部门根据自身情况和需要自行决定。二.7 绩效管理依据绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。二.8 绩效评估内容绩效评估内容包括：KPI绩效指标、部门间满意度、顾客满意度、及组织管理能力评估等。其中，组织管理能力的评估程序、方法和结果运用18Q评估工具及薪酬管理制度规

6、定。本制度着重阐述KPI绩效指标、部门间满意度、顾客满意度的基本程序、方法和结果运用。二.9 绩效评估职责 管理者（评估者）各管理者(评估者)必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属。使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。 被管理者（被评估者）被管理者(被评估者)只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到公司的更高级待遇。被管理者(被评估者)有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效

7、管理进行申诉。 人力资源部门人力资源部门负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。二.10 评估时间和频率员工的日常绩效评估和月度评估由生产、技术、市场及各职能管理部门根据公司绩效管理制度和岗位工作特色及部门自身工作需要制定、执行。市场部每半年进行一次，分别在每年的7月初和第二年初进行。各职能管理部门每季度进行一次，分别在一、二、三季度末（或次月初）左右进行，第四季度评估与年终考核合并进行，在第二年初左右安排。二.11 绩效变更二.11.1 变更时间季度绩效考评内容如需变更，最迟应在每季度最后一个月的上旬提出。过时无效。年度绩效考评内容如需变更，最迟应在三

8、季度末以前提出。过时无效。二.11.2 变更条件确因客观因素或不可抗力因素导致。二.11.3 变更程序被考评人提出，填写绩效变更申请表，经与考评人沟通确认，双方签字生效。被考评人： （XX ） 考评期间：XX 年（第XX 季度） 需要变更的原绩效考评内容编号变 更 内 容变 更 原 因绩效变更处理备 注1说明：如发生绩效变更情况，本表作为原绩效考评内容的附件在绩效考评时一并提交。二.11.4 变更处理确因客观因素或不可抗力因素发生变更，如变更为新项目则考评的权重分数直接计入该项目，如该变更内容取消则考评的权重分数取消，总分根据实际分数计算，但最后计算系数时以公式（考评综合得分/实际计算总分*1

9、00%）进行计算。二.12 申诉各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的综合评估结果，评估者有向人力资源部门反馈和解释的职责，人力资源部门有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决；解决不了时，员工有权向人力资源总监提出申诉，但申诉人必须在知道绩效评估结果5个工作日内提出申诉，否则无效。申诉时需提交绩效评估申诉表及相关说明材料。人力资源总监需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。绩效评估申诉表申诉人部门职位直接主管申诉理由(可以附页)申诉处理意见 上级主管签名： 日期

10、：申诉处理意见 人力资源总监签名： 日期：第三章 绩效计划与KPI评估三.1 绩效计划（年度任务书）三.1.1 释义绩效计划是上级对直接下级全年绩效目标的考核，是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。三.1.2 绩效计划的内容 第一部分：任职任岗说明XX公司聘请XX同志为本公司XX职位。依据本任务书后续相关规定承担其责任、使用其权利、接受其考核、享受其利益。 第二部分：任职交接书 任命者承诺序号承诺内容承诺状态1我已依据本任

11、务书，就任职任岗者即将任职、任岗涉及的相关程序与内容进行了充分沟通，双方并形成一致意见。2我已就本任务书涉及的附录材料内容与任职任岗同志进行了充分交流，并对不同的认知展开了实事求是深入探讨，并形成一致意见。3我授予任职任岗者在本任务书规定范围内的所有责任、权利，对于其运用职权进行的所有活动，我不予干涉。4我将遵照本任务书约定的绩效标准参照公司相关制度对任职任岗者进行考评并保障其根据本书约定获得应得利益。5我与就双方未来可能的分歧约定了沟通交流的程序与方法。6其它：注：承诺者：承诺时间： 任职任岗者承诺序号承诺内容承诺状态1我逐字阅读完本任务书及其附录所有内容。2就我个人认为可能产生的歧义部分与

12、任命者进行了充分沟通并明确了其真实含义。3现在我已明确我的职务，明确我的岗位职责与权利。4我明确我的绩效考评标准与考评方法。5我明确我的薪酬与绩效考评关联管理办法。6我愿意接受该职务，承担该岗位。其它：注：承诺者：承诺时间： 第三部分：职位说明、年度目标、KPI（关键绩效指标）1. 职位说明1) 职位名称 ：2) 组织中的位置：3) 工作职责（写明主要职责及职责范围）4) 任职要求（写明任职任岗的重点要求）5) 工作方式：（如：完全职位授权、部份职位授权等）6) 权利：（如：人事权、分配权、费用管理权等）7) 利益：（如薪酬、福利、奖金等）2. 年度工作目标（详细说明年度重点工作及需达到的目标

13、）3. KPI绩效指标（关键绩效指标）工作目标/ 权重主要产出衡量标准时间：数量：质量：成本：自我评分： 主管评分：时间：数量：质量：成本：自我评分： 主管评分： 第四部分：薪酬备忘关于同志年度薪酬备忘录收入类别薪资及各类收入固定工资绩效薪资公司效益奖福利与补贴福利岗位补贴资历补贴基本工资岗位工资组织管理奖KPI绩效奖生活其它交通费通讯费学历资格证书工龄季奖年奖标准总额说明1、本备忘录一经签定均不得随意变更、解除。2、由于乙方所承担职责的重要性，乙方如随意离开公司，将给公司的经营管理带来冲击，因此，双方约定：除因疾病或意外事故外，乙方在本年度内不得离开公司，否则，乙方应赔偿公司其年薪的40%.

14、3、作为第2条的对等约定：如公司在年中解除乙方的工作给乙方带来损失，公司应赔偿乙方其年薪的40%.公司代表（甲方）： 任职人（乙方）： 备忘时间：三.1.3 绩效计划制定办法 根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。 确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。 确定各项工作产出的衡量标准以及获取评估信息的来源。 确定各项工作目标的权重。如果在实施过程中，绩效目标发生变动，则在绩效目标变更申请表中填写，最后的评估以变更后的结果为准。三.2 KPI绩效评估-自我评估三.2.1 释义自我评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情

15、况进行评估。自我评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，以激励被评估者不断改进工作方法，端正工作态度，改善工作能力，提高工作绩效。三.2.2 我评估的基本原则自我评估制度运行的基本原则是：被评估者必须以对个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，认真进行自我评估。在自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。三.2.3 我评估的依据被评估者自我评估的依据主要是预先设定的关键绩效指标和衡量标准，单纯地与他人进行比较而得出的自我评估结果，将得不到本制度的承认。三.3 绩效评估-主管评估三.3.1 释义主管评估是指

16、在绩效管理期间结束时，由被评估者进行自我评估之后，由评估者的直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。主管评估是公司绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者改善工作能力，提高工作绩效。三.3.2 主管评估的基本原则 主管评估制度运行的基本原则 评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度认真进行评估，评估应该以事实为依据。 主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。 主管人员对下属的评估以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。三.3.3 主管评估的依据主管评估的依据主要

17、是预先设定的被评估者的绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。三.3.4 主管评估程序 工作绩效评估在绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对评估者的个人工作目标完成情况进行评估。 提出工作期望评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，并根据评估者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。三.3.5 评估结果反馈直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和主管的评估，共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的方案。三.4 绩效评估-评估差异处理绩效评估的最终结果将以主管评估结果为

18、准，自我评估仅供主管评估沟通时参考。三.5 目标责任书用于公司对市场部们全年销售相关目标完成情况考核。由公司CEO与市场部分管副总签定，本目标责任书每年签订一次，在每年春节前完成。目标责任书是市场部门制定制度绩效计划（年度任务书）的依据，年度绩效计划依据目标责任书各项经济指标分解而定。由市场部分管副总与市场部各主管签定。三.5.1 主要考核内容序号12345备注考核内容毛利资源管理执行情况合同管理执行情况安全生产执行情况执行公司制度的情况其他三.5.2 经济指标 毛利考核内容全年任务指标（万元）半年分解任务指标（万元）实际完成情况（万元）已完成数占全年百分比（）备注（往年结转情况）合同毛利实现

19、毛利毛利 资金占用情况 应收款情况 往年遗留应收款完成情况 本财务周期应收款情况三.5.3 目标任务完成情况及奖惩因各企业实际情况不一，在此不作详细阐述。第四章 部门间满意度调查四.1 目的部门间的满意度评估是指由接受某部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评估，主要体现为对该部门提供的服务的满意程度。相关部门的满意度是部门绩效的重要组成部分，并且与该部门中员工的个人绩效评估最终结果有关。四.2 用途用于对公司领导、职能部门负责人及职能部门工作的满意度调查。四.3 适用对象公司董事长、总经理、副总经理、总监、子（分）公司总经理、各职能部门（财务部、行政部、质量管理部、人力资源部、采购组）。四

20、.4 调查评估关系序号被调查评估部门调查评估部门说明1子（分）公司总经理及以上领导董事长、总经理、副总、公司总监、子（分）公司总经理2财务部行政部、人力资源部、质量管理部、各业务相关部门、子（分）公司总经理及以上领导3行政部财务部、人力资源部、质量管理部、各业务相关部门、子（分）公司总经理及以上领导4质量管理部行政部、人力资源部、财务部、各业务相关部门、子（分）公司总经理及以上领导5人力资源部行政部、质量管理部、财务部、各业务相关部门、子（分）公司总经理及以上领导6采购组各业务相关部门负责人、与采购相关的业务部业务人员注：业务相关部门包括：市场、开发、工程实施等部门四.5 实施程序及方法每季度

21、末，人力资源部门向各部门发出部门间满意度评估表，评估部门根据一个评估周期以来对被评估部门所提供服务的情况，对被评估部门的总体满意程度做出评价同时给出被评估部门工作改进的建议。人力资源部门对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。部门间满意度评估表评估要点评 估 项 目权重满 意 程 度得分工作态度1、客户导向的服务意识。110 9 8 7 6 5 4 3 2 12、实事求是态度。0.510 9 8 7 6 5 4 3 2 13、工作不推诿。0.510 9 8 7 6 5 4 3 2 14、主动性。0.510 9 8

22、 7 6 5 4 3 2 1专业知识1本职专业知识。0.510 9 8 7 6 5 4 3 2 1工作能力1、本职专业工作能力。110 9 8 7 6 5 4 3 2 12、沟通能力。0.510 9 8 7 6 5 4 3 2 13、协调控制能力。0.510 9 8 7 6 5 4 3 2 14、注意及时反馈信息。110 9 8 7 6 5 4 3 2 1工作效率与效果1、处理事务快速、及时，不拖延。在规定时间内完成。210 9 8 7 6 5 4 3 2 12、工作结果符合约定要求。数量、质量。210 9 8 7 6 5 4 3 2 1通过以上各项的评分，该员工（或部门）的综合得分为：_ _

23、分你还希望评估其他部门（或人员）在工作过程中哪些方面的内容？请填写：你认为该员工（或部门）应处于的等级及满意程度是： 非常满意 满意 一般 不太满意 很不满意2、你对该员工（或部门）工作主要的改进建议： 评估者签字： 日期： 人力资源部综合评价：人力资源总监签字： 日期： 四.6 组织实施部门由人力资源部门组织实施。 四.7 实施时间每季度末最后一个完整的星期完成调查、统计工作，信息反馈在调查、统计工作完成之后的一个月内完成。四.8 年中绩效评估 考核次数：3次/年。 考核周期：一个季度。 考核具体时间为：一季度末、二季度末、三季度末。 考核执行人：部门分管领导四.9 统计分析项目 调查分数统

24、计调查项平均分及平均总分（表） 意见及建议统计各项目意见及建议分类汇总四.10 信息反馈 高层管理人员由公司CEO和人力资源总监在收到人力资源部统计分析材料后三周内将结果反馈给被评价人员或部门，并针对调查结果向被评价部门提出工作改进意见和建议。 中层管理人员由分管副总经理和人力资源部门在收到人力资源部统计分析材料后三周内将结果反馈给被评价部门主管，并针对调查结果向被评价部门提出工作改进意见和建议。四.11 调查资料处理所有资料独立成册与其他资料分类存放备查。保管期限及相关规定按照公司档案资源管理制度的相关条款执行。第五章 顾客满意度调查五.1 目的及用途用于评估开发、市场、工程实施等部门对公司

25、客户的服务质量；客户对服务质量的评估是相关部门及员工绩效的重要组成部分；改进公司的产品质量和服务质量，提高公司的综合竞争能力。五.2 调查对象公司客户群。五.3 调查方法问卷调查。五.4 调查时间每年10月份开展一次。五.5 组织实施部门公司质量管理部。五.6 组织实施程序图表 1 组织实施程序五.7 统计分析五.7.1 对产品的满意度图表：各子评价项目的满意度对比分析图表。五.7.2 对设备的满意度图表：各子评价项目的满意度对比分析图表。五.7.3 对服务的满意度图表：各子评价项目的满意度对比分析图表。五.7.4 意见汇总分类汇总并按百分比大小排列。五.8 信息反馈见实施程序图。 五.9 调

26、查资料的处理调查问卷装订成册独立存放，由公司质量管理部保管；调查统计分析数据及相关反馈处理资料成册独立存放，由公司质量管理部保管。保管期限及相关规定按照公司档案资源管理制度的相关条款执行。第六章 综合绩效评估六.1 综合绩效评估内容 KPI绩效评估工作目标主要产出衡量标准/及权重（时间、数量、质量、成本等要素）1、.权重%自我评分： 主管评分：2、.权重%自我评分： 主管评分：3、.权重%自我评分： 主管评分：部门间满意度调查统计结果权重%顾客满意度调查统计结果权重%最终评估结果：被评估者签字认可：评估者签字认可：综合评估日期：备注：六.2 综合绩效评估原则 部门间满意度（或客户满意度）调查得

27、分如低于75%，则该项权重计为分。 如季度绩效考评总分低于75分，则该季度得分计为0分。季度绩效奖金不再发放，但季度考评得分不影响年终考评得分。 如年终绩效考评得分（与薪酬备忘中“KPI绩效奖”部分之“年终奖”挂钩）低于80分，则年终绩效考评得分计为0分。年终绩效奖金不再发放。 “年终”绩效考评得分由“四季度绩效考评得分”和“年度绩效考评得分”加权平均组成。其中“四季度绩效考评得分”占40%，“年度绩效考评得分”占60%。 如绩效考评内容中某一项目标任务本身未完成的，其得分由考评者与被考评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满分的70%。 如绩效考评内容中某一项目标任务完成、但超过约定“时间”

28、标准的，其得分由考评者与被考评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满分的80%。 如绩效考评内容中某一项目标任务完成、但超过约定“成本”标准的，其得分由考评者与被考评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满分的90%。 如绩效考评内容中某一项目标任务完成、但未完全按照约定“质量”标准完成的，其得分由考评者与被考评者沟通协商确定，但得分不得超过该权重满分的80%。 如涉及绩效考评内容变更的，其得分由考评者与被考评者沟通协商确定。第七章 评估结果的应用七.1 释义评估结果的应用是指依据对被评估者的评估结果，将绩效管理与其他人力资源管理规定结合起来，实施相应的人力资源管理措施。绩效评估结果主要运用于以下几个方面： 作为绩效改进的主要依据； 作为职位、等级晋升(降)和岗位调配的主要依据； 作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬管理制度接轨； 记入员工档案，为制定员工职业生涯发展规划及培训计划、提供依据。与人才评估与开发制度接轨。七.2 绩效改进计划各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查，七.3 薪资调整依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级