工业企业管理要点.docx

1、工业企业管理要点第一章1系统的概念：系统是由互相关联的多个元素集合而成并具有特定功能的有机整体。2、系统的特性：1.目的性；2.集合性；3.机构性；4.整体性；5.环境适应性。3、企业系统的特性（1. 企业系统是有多种资源组成的复杂系统；2. 企业系统是以盈利为目的的系统；3. 企业系统是一个开放的非线性的动态系统；4. 企业系统结构可以有多种多样的形式；5. 企业系统要适应外部环境发展变化。3.系统思维：把研究对象看做由两个或两个以上有有机联系、相互作用的要素所组成的，具有特定结构和功能的整体，而且其中各个要素可以是单个的食物，也可以是一群食物组成的子系统。4.在运用系统的概念和观点分析和处

2、理问题是，要把研究的的对象作为一个整体来分析，既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系，又要注意各个部分的协调配合，服从整体优化的要求。要综合考察系统的运行和变化，以保证科学的分析和解决问题。要研究系统所处的外界环境的变化规律及其对系统的影响。反对鼓励地，片面的，静止地研究分析问题。4.霍尔把一个大型工程系统的工作在时间上分为一下七个阶段：规划阶段、设计阶段、研制阶段、生产阶段、移交用户阶段、运行阶段、更新阶段。以上每个工作阶段，思维过程中要经过一下七个步骤：明确问题、设计指标体系、系统方案综合、系统方案分析、优化每一个系统方案、选择最优方案、实施计划。知识维上，有运筹学、控制论、社会科学

3、、工程技术6.系统工程就是从系统的思维出发，跨学科的考虑问题，运用工程的方法去研究和解决各种系统问题、以实现系统目标的综合最优化（企业系统工程：企业系统工程就是应用系统工程的理论与方法于企业系统的规划、研究、设计、试验和使用过程之中。主要是运用现代企业管理理论、数学、自然科学和社会科学以及工程分析与设计的原理与方法，通过建立企业系统模型，进行系统分析和系统设计及系统仿真，预测及评估系统的效果，并对系统的运行进行有效的管理和控制。）第二章1.管理的定义：所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。它包含下列四层含义：（管理是服务于

4、组织目标实现的一向有意识、有目的的活动； 管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的（工作过程包括计划、组织、领导、控制等，他们是成为管理的基本职能）； 管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评价； 管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境及提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁2.组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体。目标管理：是以目标为中心的管理，就是将组织的总体目标分解为各个部门与个体的分目标，上级人员根据分目标对下属进行管理3.管理既具有科学性又具有艺术性，为什么？（管理是一门科学，由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，用以

5、指导人们从事管理的实践。管理者如果没有科学的管理知识和相关知识，要进行管理就只能是依靠经验，或者凭主观、靠运气；而有了系统化的科学的管理知识，他们就有可能对组织中存在的管理问题提出可行的、正确的解决办法。当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比还只是一门不精确的科学，而且是一门正在发展中的科学，管理科学并不能为管理者提供解决一起问题的标准答案，他要求管理工作者以管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况做具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度来看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。管理的科学性与艺术性并不互相排斥，而是相互补充的

6、。所以，管理师科学性与艺术性的有机统一。4.“科学管理”的主要内容：工作定额原理、能力与工作相适应的人事管理原理、标准化原理、差别计件付酬制、管理职能专业化原理。优点：泰勒科学管理的最大贡献在于泰勒所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。泰勒和他的同事创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法。 科学管理与传统管理相比，一个靠科学地制定操作规程和改进管理，另一个靠拼体力和时间；一个靠金钱刺激，另一个靠饥饿政策。从这几点看，科学管理有了很大的进步。缺点：不可避免地存在着阶级局限性和时代局限性，科学管理理

7、论对管理较高层次的研究相对较少，理论深度显得不足（科学管理一作业为研究重点，着重车间生产管理，范围叫窄，内容具体，一般则以整个组织和管理过程为研究对象，着重分析企业的整体活动，范围较宽，涉及整个组织的协调和管理人员在组织中的作用）5.人际关系学的（1）创始人：梅奥（2）人际关系学的主要内容：工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经纪人”； 企业中存在着非正式组织；提高效率的主要途径是提高工人的满足度6.管理科学理论的主要内容：1. 运筹学；2. 系统管理思想；3. 决策科学化（运筹学是管理科学理论的基础和技术工具，系统分析是科学分析的思路和程序，决策科学化是以运筹学为工具，运用系统分析的

8、方法解决各类管理决策问题 7.计划（1）首先，计划是组织内活动分工的基本依据；（2）其次，管理者需要解决的基本问题之一就是组织内资源的筹措与利用，而计划则为该活动提供了重要依据；（3）最后，由于组织成员素质的差异，或者组织环境的波动等，经常造成实际执行情况与计划目标的偏差。组织（1）管理幅度的定义：一位主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量，该数量称为管理幅度。（2）扁平结构鱼锥形结构是两种基本的组织结构形态。扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的结构；锥形结构是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的“金字塔”式的组织结构形态。（3）所有部门氛围纵向的直线职能部门和横向的参谋职能部门：直线

9、职能即为指挥与命令；参谋职能是指一种服务和协助的作用。（4）常见的组织结构的特点直线制：仅有直线指挥部门；职能制：设置职能部门，且兼有指挥职能；直线职能制：兼有直线制系统和职能系统，但后者仅有业务指导作用；事业部制：按产品、地区或经营部门设置多个事业部，各事业部独立核算；矩阵制：按职能划分的纵向职能系统和按产品（项目）划分的横向项目系统。优点：加强了横向联系机动性，和适应性强，有利于发挥专业人员的潜力有利于人员的培养；缺点，双重领导，责任不明确，人心不稳。领导（1）作为一名管理者，他拥有的权力主要是通过组织设计所获得的正式权力；（2）对于一名领导者而言，更多地是靠非正式权力（即一个人的专长权和

10、个人影响权）而不是正式权力来影响他人。（3）激励理论马斯洛需求层次理论：生理需求、安全、社交、尊重、自我实现。赫兹伯格双因素理论：将影响员工工作行为的因素分为保健因素和激励因素。亚当斯公平理论：报酬的激励作用不仅和一个人所得报酬的绝对量有关，而且和报酬的相对量有关，即每个人不仅比较是否与自己相当，若是，则认为公平，否则会认为有不公平感。斯金纳强化理论：强化分为正强化与负强化两种。控制，按照控制信息获取的时间可分为预先控制（前馈控制）、现场控制与事后控制（反馈控制）三种。控制过程：制定控制标准、衡量实际工作、坚定偏差并采取矫正措施。七、管理者应该具有的技能7.1. 技术技能；2. 人际技能；3.

11、 概念技能。第五章1.战略：是企业在其愿景目标的指引下，在外部环境分析的基础上，整合其内部资源，为开发或提高企业的竞争能力和获得竞争优势而采取一系列行为的动态统筹。（1） 企业战略管理的三种战略思维？（2） 以资源为本的战略思维。该战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得赶上行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好的掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争随手更好的把这些能力于再行业中取胜所需要的能力结合起来。（3） 以竞争为本的战略思维。该战略思维认为在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定适合的定位是取得优良业绩的关键。企业只有

12、比竞争对手具有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。（4） 以顾客为本的战略思维。随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系。这样，维系顾客比吸引顾客更重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业维持发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要、以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究孤苦需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇欧米所说：指点战略时把竞争纳入烤炉是十分重要的，但是，我们首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来

13、说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略是要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安斯莱伍克斯基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。（5） 三种战略思维的比较。以资源为本、以竞争为本和以顾客为本的三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境下不同企业制定企业战略时的战略思考方向、通常企业在制定战略时更多的是综合运用这三种战略思维。以资源为本的战略思维以竞争为本的战略思维以顾客为本的战略思维战略思考方向由内而外行业内竞争由外而内战略要点企业独特资源竞争对手顾客及顾客需求战略归宿充分利用企业的独特资源比竞争对手做得更好或打败竞争对手维系顾客或比竞争随手更好的满足

14、顾客评价指标企业资产行业吸引力顾客价值3.（1）宏观环境分析（PEST分析）包括：政治法律、经济、技术和社会人文等因素。（2）产业（行业）环境分析波特的五种力量模型（五种基本的竞争力量）：六、波特的五种力量模型按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是 潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商议价能力、供应商的议价能力、现有竞争者之间的竞争4. 内部条件分析（1）内部环境分析回答“我们能够做什么？”“我们能够在哪些方面比竞争者做得更好？”从而建立企业的持久竞争优势。（2）企业资源决定的不是企业想做什么，而是企业能做什么，所以资源是构建企业

15、战略的关键因素。它也是企业竞争优势的来源。（3）并不是所有的资源都能够支持竞争优势，只有那些有价值的资源才可以。企业资源的价值体现在企业与其赖以竞争的资源在需求、稀缺性和可获得性三方面交互作用的结果。5. SWOT分析法（1）SWOT分析法的基本思路首先是环境分析和企业能力分析，然后将企业的优势、劣势与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。（2）WO区域内的业务具有较大的市场机会，同时内部劣势亦较明显，这些业务的战略重点应放在减少内部劣势上，同时需要有效的利用市场机会。（3）SO区域是机会和优势最理想的结合。（4）ST区域中的业务以其

16、主要优势面对不利环境。企业对这种情况可持两种态度：一种态度是利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会；另一种态度是以企业的优势正面克服环境设立的障碍。（5）WT区域是最不理想的内外部因素的结合。6.我的优缺点（SWOT分析法）S：做事认真，吃苦耐劳，有一定的兼职经验W：抗压能力较弱，社会实践经验较少，不自信，做事欠缺坚持和主动性。O：随着我国对外贸易的不断壮大，国内对掌握外贸商务技能的人才需求增加，给我们商务专业的学生带来很多机会。T：缺少更细致的专业技能培训，就业压力大，同样掌握较强外语技能的不同专业的同学可能比自己更容易受到招聘方的青睐。7.基本竞争战略：1. 成本领先战略：就是努力使企

17、业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者。2. 差别化战略：其根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。差别化战略觉有很多优点，其核心是可以建立顾客忠诚。3集中战略：它是成本领先战略与差别化战略在某个边界条件下的一种折中战略。集中战略就是对选定的8.分市场进行专业化服务的战略。8.（总战：实现多元化，利用外部资源联盟战略，整合并购战略。）多元化经营战略多元化分为两大类：一是相关多元化，另一类是无关多元化。期中相关多元化又分为纵向一体化（包括后向一体化与前向一体化）和横向一体化。（内部发展，兼并和收购联合开发和战略联盟）波士顿矩阵法：1. 四种具有不同发展前景的产品类型：现金牛产品、瘦狗产品、

18、问号经营单位和明星产品。2. 现金牛产品：维护战略，资金转向3. 瘦狗产品：清算，放弃4. 问号经营单位：投资转明星，和放弃5. 明星产品：投资维护首要目标维护金牛地位，但要防止追加过多投资，金牛所得资金应优先用于维护或改进那些无法自给自足的明星，剩余资金可用于扶持一本分筛选的问号单位，是指转化为明星，9.战略实施需要：与之相适应的组织结构，对之实施起推动作用的企业文化（企业文化是指企业的经营管理哲学，价值观念和行为规范，学习性，分享性，传递性执行战略的自愿性，战略愿景化为员工的行动理解和支持，更需要成为信念，理想，追求），企业管理组织战略变革能力10.战略控制是因为在实施中员工因缺乏必要的能力，认识，信息，对所需的工作不甚了解，从而出现战略和行为上的偏差，或是战略计划的制定不当或环境的发展与原来预测不服，造成战略计划局部和整体的不合时宜，需要控制，保证实际结果与预先制定目标符合。(j基本要素：确定评价标准，评价工作成绩，反馈，预算审计，个人观察)