凯创大厦春和花园小区阳光高第小区工程双面打印计划书.docx

1、凯创大厦春和花园小区阳光高第小区工程双面打印计划书凯创大厦、春和花园小区、阳光高第小区工程项目管理计划书中竞发（北京）工程造价咨询有限公司2010年8月31日目 录1、第一部分 总则 2、第二部分 项目管理部组织机构3、第三部分 项目管理主要任务及计划措施4、第四部分 项目管理工作制度5、第五部分 项目管理部的工作要求第一部分 总则一、中竞发（北京）工程造价咨询有限公司受廊坊市凯创房产置业有限公司的委托，对阳光高第小区、春和花园小区、凯创大厦三项建设工程进行项目管理。二、项目管理的工作范围：从施工阶段开始提供全过程建设管理和咨询服务。三、项目管理主要通过投资管理、进度管理、质量管理、合同管理、

2、施工管理来控制管理项目的各有机组成部分，按照计划、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作，进而达到实现总目标。四、项目管理的依据：1、项目管理合同文件；2、与本工程建设有关的政府部门的批准文件；3、与本工程有关的其它合同文件；4、经业主批准的项目管理计划书；5、与工程有关的工程建设法律、法规、规范、验收标准。五、项目管理的目标： （一）总目标：按照协议的约定在达到业主所要求的进度、质量、费用、安全及文明施工的目标内完成项目。（二）目标分解 1、工期目标 控制在施工合同工期内，力争提前竣工。 2、质量目标确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准，其中； 建筑安装单项工程和单位工程合

3、格率100%； 分部工程一次验收合格率100%； 关键工序合格率100%；工程竣工资料有效、规范、完整； 不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3、投资控制工程总投资控制在业主批准的费用计划之内。 4、安全控制不发生重大人身伤亡事故；不发生负主要责任的重大交通事故；不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标” 。5、文明施工文明施工，施工现场各种标志警示牌明显，符合国家、河北省及廊坊市有关文明施工现场的管理要求。 第二部分 项目管理部组织机构一、管理模式项目管理单位在签订项目管理委托合同后，组建项目管理机构项目管理部，项目管理部实行项目管理经理负责制；

4、现场项目管理执行经理作为项目管理经理代表，负责处理项目管理日常事务。二、项目管理部人员项目管理部组成人员名单为：项目管理部经理：彭文军现场项目管理执行经理：胡逢涛现场项目管理成员：侯春华、刘明泽、彭多、董焕晓、段凤永、马金生、赵南专家组成员：冉浩、沈毅、张期华三、主要岗位及部门主要职责1、项目管理部经理：全面负责规划项目管理目标，制定团队规则、项目实施方案协助本工程的招标、采购管理、负责施工管理（安全、质量、进度、费用控制）、合同管理、信息管理和协调沟通。2、现场项目管理执行经理：协助项目管理经理编制项目管理目标及项目实施方案，代表项目管理经理实施现场项目管理工作。3、现场项目部人员管理范围：

5、胡逢涛、赵南负责阳光高第项目现场管理；侯春华、段凤永负责春和花园小区项目现场管理；刘明泽、马金生负责凯创大厦项目现场管理；彭多负责上述三个项目投资控制，对变更洽商、现场签证、工程进度款实施造价审核；董焕晓负责项目建设资料的收集、核查、整理及归档。4、现场项目部管理职责：负责合同管理，建立合同台账；负责向业主提交建设资金支付计划，建立支付台账；负责组织设备到货开箱验收和工程质量验收；负责组织审定施工承包商提交的设计变更、工程签证费用，编辑统计报表；协助设计部门解决施工图纸中存在的重大技术问题，严格控制施工图设计的不合理变更；组织审定承包商的施工计划，跟踪落实实施过程；负责工程质量的全过程管理和监

6、督检查；负责组织施工分包商对单位工程的验收、参加分部工程的验收；监督各承包商在项目实施的各阶段执行国家和部颁规范、技术标准及图纸、合同中规定的各项技术要求；组织审查施工承包商编制的开工申请单、工程施工组织设计、重大施工方案及专业技术施工方案；负责组织周、月度工程例会，协调解决施工过程中发生的问题，向业主汇报施工进度情况；负责本工程的费用和进度控制工作，并编写项目部的费用报表；负责审定施工承包商提出的施工组织设计、重大施工措施是否满足HSE（健康、安全、环境）要求；对工程建设风险进行评估和分析，制定防范措施，有效规避风险；跟踪和数据采集，评价和分析偏差原因，制订纠正措施、进行预测及管理报告；负责

7、图纸和文件的管理、更新；负责电子文件和工程照片的管理；负责整理施工有效文件版本清单；建立信息沟通系统，便于信息的收集、加工整理、储存、检索、传递和应用。5、项目管理专家组：由项目管理单位总经理担任专家组组长。专家组作为项目管理部的咨询人员，参加对项目重大事项的评估和咨询工作。第三部分 项目管理主要任务及计划措施一、合同管理：（一）内容：协助业主完成项目参建单位及相关单位合同的签订、履行和管理工作。（二）主要措施：建立合同审批流程。项目管理部对参建单位和相关单位提交的待签合同初稿及附件进行审核后，将复核意见提交业主单位，经业主单位工程科、法务部复核后，由前期科汇总整理复核意见后，报主管领导审定后

8、签署。项目管理部对施工合同的签订、履行和管理主要从以下方面进行控制：1、在正式签订合同前，重新核对最终的工程量清单以防缺、漏项或有关设备材料被有意变换，而导致业主的利益受损； 2、对施工承包商的资信、经营作风及订立合同应当具备的相应条件进行深入了解，在此基础上，根据掌握的资料，有理有据地与施工承包商对双方的责权利做进一步明确规定；3、认真审查合同条款及合同价格，确保业主的利益不受损害，在双方协商同意下，确认工程建设合同的各项主要条款；4、资源（机械设备仪器、材料、能源、管理人员和劳动力等）投入和配备应符合合同要求，满足工程要求；5、比较工程进度和质量是否符合合同文件（含补充协议）要求；6、检查

9、安全、文明施工生产，环境保护措施和效果是否符合同要求和国家的有关标准；7、检查施工现场是否符合安全组织体系和安全技术措施，并抽检、验证施工安全情况；8、人员是否按照安全技术防范措施和规程操作；9、工程管理、工程技术文档齐全、真实、规范；10、加强对实际进度监控反馈，对进度计划提出项目管理意见，以保证控制目标的最终实现；11、项目管理部受业主委托，在授权范围内对合同的履行监督和管理，当合同内的索赔处理决定超过权限范围时，必须上报业主批准后方可执行；12、在正确处理好施工分包商向业主索赔的同时，帮助业主实现对施工分包商的反索赔，包括由于承包商的责任造成的工期延误、工程缺陷及其他损失等。对其他参建单

10、位和相关单位，按合同约定及国家和廊坊市相关规定和标准进行管理。二、工程进度管理（1）内容：制定项目总进度网络计划，严格按控制节点进行动态管理,确保总工期如期完成。具体目标控制节点为：凯创大厦2011年1月底基础施工完成、2011年8月底主体结构验收、2012年5月底通过竣工验收；春和花园小区2011年1月底基础施工完成、2011年7月底主体结构验收、2012年3月底通过竣工验收；阳光高第小区2011年3月底基础施工完成、2011年10月底主体结构验收、2012年5月底通过竣工验收。（2）主要措施：进度目标分解：1、按施工阶段分解，突出控制节点。控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细

11、则。达到保证控制节点的实现；2、按施工单位分解，明确分部目标。以总进度计划为依据，明确各个单位的分包目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标确保总目标的实现；3、按专业工种分解，确定交接时间。在不同专业和不同工种任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现；4、按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度和旬期进度计划。编制施工阶段进度控制工作细则。项目管理部按每个工程项目编制进度控制工作实施细则，作为实施进度控制的具体指

12、导文件。包括：施工进度目标分解图；进度控制工作内容、流程和时间安排；人员分工；进度控制的方法与措施；实施进度目标的风险分析等。组织审核施工组织总设计。主要审核进度安排是否符合建设项目总进度计划中总目标和分解目标的要求，是否符合施工合同中开、竣工日期的规定；施工总进度计划中的项目是否有遗漏；施工方法、施工顺序、各阶段人工材料机械投入是否合理；是否安排有必要的机动时间，使计划留有余地等。按年、季、月编制工程综合计划。在综合计划中，侧重解决各单位施工进度计划之间、施工进度计划与资源保障计划之间、外部协作条件与延伸性计划之间的综合平衡与相互衔接问题，并根据上期计划完成情况对本期计划作必要的调整，向各承

13、建单位发出指令性的近期目标。组织发布开工令。在检查承建单位各项施工准备工作、确认建设单位的配合条件已齐备后，及时发布开工令。在施工过程中，随时了解施工进度计划实施中存在的问题，并协助解决，特别是解决承建单位无力解决的内、外关系协调问题。进度计划实施过程跟踪。项目管理部在及时检查承建单位报送的进度报表和分析资料的同时，派出进度管理人员实地检查，对所报送的已完项目时间及工程量进行核实，杜绝虚报情况；在对进度资料进行审查整理后与计划相比较后，判定实际进度与计划的偏差并进一步分析偏差大小，对进度目标影响程度及其产生的原因，研究对策，提出纠偏措施。当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发项目管理通知单，指

14、令承包单位采取调整措施；当实际进度严重滞后于计划进度时，应由项目管理部会同监理单位，立即召开协调会议，责令承包单位编制合理可行的纠偏措施并及时调整。不间断开展组织协调工作。项目管理部每月、每周定期组织不同层次的协调会。在高级协调会上通报项目建设的重大变更事项，协商其后果处理，解决各个承建单位之间以及甲、乙方之间重大协调配合问题；在每周管理层协调会上，通报各自进度状况、存在问题及下周工作安排设想，解决施工中相互协调问题；工作面交接和阶段成品保护责任问题；场地与公用设施利用中的矛盾问题；某一工序对其他方面存在影响的协调问题以及资源保障、外协条件配合问题等。在平行、交叉施工单位多，工序交接频繁，矛盾

15、多而进度目标紧迫，施工紧张的情况下，现场协调会甚至需要每日召开，通报和检查当日进度，确定薄弱环节，部署当晚赶工，以便为次日正常施工创造条件。对于某些未曾预料的突发事件或问题，项目管理部应发布紧急协调指令，督促有关单位采取应急措施维护施工的正常秩序。签发进度款付款凭证。对承建单位申报的已完分项工程量进行核实，在监理工程师通过检查验收后，项目管理部根据监理单位审核意见进行复审并报业主单位后，签发进度款付款凭证。审批进度拖延。当由于承包单位原因造成实际施工进度发生拖延，与计划进度有较大差距且显然将影响按期竣工，项目管理部要求承包单位修改进度计划并重新报批，新进度计划虽经项目管理部批准认可，但承包方仍

16、不能解除应付的一切责任，要承担赶工的全部额外开支和误期损失赔偿。若造成拖延的原因不属承包方，项目管理部确认的新进度计划中工期拖延的时间，是批准的工期延长或工程延期，应作为合同工期的一部分。随时整理进度资料、做好工程记录，定期提交工程进度报告。根据工程进展情况，督促承包单位及时整理有关技术资料。三、工程质量管理项目管理部从以下方面进行质量监督检查：各承包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；承包商应根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质

17、量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水心档案笔填写）移交总管理方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，即及时准确不得作假；并保证竣工验收时资料无问题。组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。督促承包商编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。对于需要办理

18、隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，承包商应在工序完成并自检合格后，书面报监理方，需要质量监督部门或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由工程监理复核后报送项目管理方及业主审批后由项目管理方组织相关部门检查验收。四、工程投资管理 （1）内容：协助业主审核支付申请，审核各相关合同费用及其支付方式；审核施工过程中设计变更、洽商等引起的投资变化，出具复核意见。（2）主要措施：在图纸交付使用前，督促有关部门严格图纸审核程序；审查和控制设计变更，严格工程变更审批程序；严格按施工合同进行费用管理，制定项目总体费用目标，分解费用目标；加强设计、物资采购、施工等各环节工作的衔接协调，避免停工、窝工损失和抢工

19、费用的发生；施工中对设备材料的选用和代用，必须严格按程序审批；把好审批关，防止因未能及时签证或签证不规范、不明确引起的费用纠纷；加强现场施工费用签证和施工工期签证管理，整理纪录现场发生的第一手资料，为索赔事件的处理提供依据。 五、施工管理（一）施工管理的主要内容为：1、协助业主办理工程开工申请及相关手续。 2、组织编制施工阶段工程建设控制性进度计划。 3、协助业主作好施工场地平整，水、电、通讯线路从场外接至约定地点，开通场地至公共道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点。 4、组织图纸会审和设计交底。 5、在施工过程中组织协调与社会各有关部门的关系，保证工程正常进行。 6

20、、审核设计变更,重大设计变更应报业主批准。 7、负责处理工程建设中的违约事件、索赔事件和不可抗力事件，并向业主报告。 8、审核支付工程预付款、工程款，审核支付由业主供应的材料、设备款。 9、负责组织人防、消防、电梯、卫生、环境保护等专项验收和竣工验收。 10、工程建设中的重大问题和决策向业主报告,并取得业主的认可、批准，作为工作的依据。11、负责定期向业主报告工作。（二）主要管理措施1对于五通一平，提供设计文件，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点，管理部要认真按时限要求完成这些工作，保证工程建设的正常进行。 2、对于质监、人防、消防、绿化、城管、环保、公安等政府主管部门管理部要

21、落实责任人专门负责这方面的工作，要主动汇报，积极联络，取得这些部门的支持。 3、严格执行各种合同中约定的时限要求，按时答复、审核、批准，避免因不遵守时限要求而造成违约。 4、要定期检查工程进度计划执行情况,支持业主单位的进度控制工作,力争按合同完成施工任务,若要突破工期要求,项目管理部要向业主报告,非业主和不可抗力原因造成的突破合同工期,要追究承包单位的违约责任,并向其提出索赔要求。 5、定期向业主汇报工程投资的使用情况，使业主了解资金运行状态，便于业主根据工程对资金的需求来筹措资金，并按时支付各项应付的款项。 6、按合同约定的时限要求参加分部工程、专业工程验收。及时组织竣工验收.协助业主办理

22、竣工备案手续。 7、认真组织好图纸会审，将审图意见进行汇总，提交设计单位，在设计单位进行准备的基础上，进行设计交底，根据交底情况由承包单位整理。 8、督促监理单位的质量控制工作，要求监理单位做好资质审核，施工组织设计和施工方案的审查，材料报验和试验，现场的巡视、旁站和分项分部验收。 9、根据设计和业主的要求，做好材料构件、配件样品的审核和取样工作。 10、在施工过程中组织承包单位、监理单位与设计单位的协调工作，解决好施工中的设计技术问题，保证工程的质量。 11、参加工程事故的处理，要维护业主的利益，保证工程的安全和使用功能，对造成业主损失的要对责任方进行索赔。 12、组织由承包单位、监理单位、

23、设计单位和项目管理部参加的竣工验收，工程质量要符合设计要求和工程验收规范。 13、要对合同进行风险分析，采取相应的防范措施，协助业主完成应承担的义务，减少和避免针对业主提出的索赔。监督承包单位和供货单位全面履行合同应尽的义务。 14、要编制施工阶段资金使用计划报业主批准，要合理及时审核批准资金支付申请。 15、对设计变更、施工洽商要严格进行管理，凡是要调整费用的均要先经监理单位审核，并得到管理部的批准，才能实施变更。 16、拨付预付款、工程款、材料款、设备款要严格按合同约定执行。 17、工程暂停及复工的管理。当工程需要暂停时，监理单位要事先向项目管理部报告，同意后由监理单位签发停工令，并处理好

24、由此引发的各类问题，当具备复工条件时，要求监理单位及时签发复工审批意见。 18、工程延期的管理。对非承包单位原因造成的工程延期事件，只有在承包单位于合同约定的期限内提出延期意向报告时，监理单位才受理延期申请，管理部要根据工程延期事件属实、依据合同条款准确、事件发生在关键线路上的原则，对工程延期进行评估，最终确定延期天数。 19、费用索赔的管理。项目管理部应要求监理单位对可能导致索赔的原因进行充分的预测和防范，通过合同管理防止干扰事件的发生，对已发生的干扰事件要及时采取措施，减少影响和损失，在处理索赔中，要反驳承包单位不合理索赔或索赔中的不合理部分，使索赔圆满解决。 20、合同争议的调解。发生合

25、同争议后，一般情况下，应进行调解协商，在调解协商的基础上作出决定，双方应认真执行，若不同意协商的决定，可按合同约定办理，进行诉讼或仲裁，项目管理部在解决合同争议过程中要认真维护业主的合法权益。 21、 违约处理。项目管理部要协助业主履行业主应尽的义务，避免发生违约事件。当违约事件可能发生时，也要及时通知各方，防止违约事件发生。在当违约事件发生时，要求监理单位及时进行调查、分析，提出处理方案，在协商一致的基础上，评估工程延期和费用损失数量。 22、在管理工作中项目管理部要主动与业主进行协商，认真听取业主的意见，及时传递各类的重要信息，使业主掌握各方面的工作动态，取得业主对管理工作的支持，对作好各

26、项工作将起到非常大的促进作用。 23按时参加工地例会，支持监理单位协调施工现场的进度、质量、投资等方面的问题，必要时还可以召开专题会议。会议均应编制会议纪要，发给各单位。24项目管理部每月要组织由监理、施工、设计、管理各方面主要负责人参加的协调会，重点研究协调在质量、进度、造价等方面重大问题，并编写纪要报业主。六、安全文明施工管理工程项目安全管理包含两方面内容：一是保证工程建筑物本身的安全，即质量是否达到了合同要求、能否在设计规定的年限内安全使用；二是保证在工程施工过程中人员的安全，特别是合同有关各方在现场工作人员的生命安全。主要控制内容包括：1、与各参建单位签订安全生产管理协议，明确各自的安

27、全生产职责和应采取的安全措施，并指定专职安全管理人员对安全工作进行检查和协调。2、对建设单位在工地的工作人员进行安全教育，提出安全生产的要求和做出相应的规定。3、督促施工单位在施工组织设计中编制安全技术措施和施工现场临时用电方案，对下列达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施，由专职安全生产管理人员进行现场监督：（1）基坑支护与降水工程；（2）土方开挖工程；（3）模板工程；（4）起重吊装工程；（5）脚手架工程；（6）拆除、爆破工程；（7）国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。对上述工程中

28、设计深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，项目管理部还应督促施工单位组织专家进行认证、审查。4、项目管理部在对工地的安全设施进行检查时，如发现重大安全隐患应及时向承包商发出警告，遇到紧急情况时，应采取下令停工、向主管部门和施工安全监督机构报告等措施。第四部分 项目管理工作制度1、协调会及会议纪要制度。为了对施工进行协调，定于每周四召开协调会，协调会应编写会议纪要，纪要的内容主要为：开会的时间、地点；业主单位、项目管理部、监理单位、施工单位参加人员；与会各方面的意思表达、会议决定以及执行决定的负责人和完成时间等。2、合同审批制度。各类合同，均需经项目管理单位审核、业主单位相关部门及主

29、管领导签署批准后方可签署。3、支付费用的审核、签署、批准制度。凡支付预付款、进度款、变更洽商等费用，均需经监理单位、项目管理单位审核，业主代表签署批准后支付。 4、管理工作报告制度。项目管理部每日向业主报告现场工作实施情况并提交日报；每周五汇总报告现场工作进展情况并报送周报；每月向业主报告月度工作完成情况并提交月报。每一段工作完成后要进行小结，整个项目完成后要进行总结，小结和总结要报业主单位。5、管理规划报审制度。项目管理规划由项目管理部经理负责编写，报项目管理单位和业主审批后，作为管理工作的指导性文件。第五部分 项目管理部的工作要求1、项目管理部的全体人员要树立“顾客第一”的思想，即全心全意

30、为业主服务的思想。言论和行动要维护业主的合法权益。监督监理单位、设计单位和承包单位认真履行合同规定的义务，公正处理监理单位、设计单位和承包单位的正当权益。贯彻执行“守法、诚信、公正、科学”的基本工作原则。 2、管理人员要认真执行公司的职业道德规范，绝对不允许管理人员向监理单位、设计单位和承包单位吃、拿、卡、要。要以良好的形象和高水平的工作质量，赢得业主的信任和支持，保持与监理单位、设计单位、承包单位的协作配合。 3、项目管理经理要在项目管理单位的领导下，要团结同志，发挥每个管理人员的积极性和主动性，建设一个团结的工作集体。 4、项目管理部的全体管理人员要在项目管理经理的带领下，全面完成所承担的管理工作，工作中既要完成好本职工作，又要注意协作配合，充分发挥组合效应。 5、建立项目管理部工作会议制度，每星期五召开工作会议，布置、研究、检查管理工作。