华为人力资源管理体系.docx

1、华为人力资源管理体系华为人力资源管理体系第一章公司人力资本治理的组织体系与运作方法一、公司人力资本治理的组织体系图华为公司人力资本治理体系二、人力资本治理委员会的职责、成员与运作1、人力资本治理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责治理、监督公司级人力资本决定打算与活动，为营业成长供给支撑；同时对人力资本范畴的计策问题向EMT供给建议，以支撑公司的增长和公司的计策。2、人力资本治理委员会的成员：主任：人力资本总裁成员：人力资本部主管、各大年夜部分主管、华为大年夜学主管、各大年夜部分干部部主管；依照具体议题须要，邀请有关营业部分代表参加。秘书机构：人力资本部3、人力资本治理委员会的运作：会议频度

2、：每季度一次，可依照须要召开专门会议三、人力资本治理部工作职责1.依照公司总体营业成长计策的须要，提出响应的人力资本计策，组织制订全球人力资本政策，并实现对公司全球人力资本营业的治理。经由过程对人力资本体系与机制的完美与履行，为公司营业正常运作及成长供给人力资本支撑，促进公司贸易目标的杀青。2.依照公司政策导向，建立和完美公司人力资本治理机制，经由过程人力资本治理体系的高效和有效运作，促进公司营业顺利开展。3.依照公司营业成长计策，组织制订中经久人力资本成长筹划及政策并实施，确保公司中经久营业成长获得人力资本的有效支撑。4.依照公司营业成长状况，经由过程制订有效的绩效治理和鼓舞政策并组织实施，

3、进步公司整体竞争力，促进公司可连续成长。5.建立、完美并履行有利于职员成长的职业成长机制，经由过程培训、培养和任职资格治理，促进职员才能的晋升和人岗匹配。6.依照行业特点、公司的计策及公司职员总体特点，营造积极向上的工作氛围，扶植优胜的企业文化，促进职员与公司关系的调和和成长。7.依照公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬构造和新酬标准，对职员进行及时、有效的鼓舞，连续吸引、储存优良人才和关键职员。8.基于公司全球化计策，参考国际惯例，结合营业需求，建立并优化海外人力资本治理体系，制订响应政策，以促进国际营业的拓展。9.依照公司对人力资本体系的要求，建立公司人力资本组织架构、人员

4、体系和干部后备部队及运作机制，促进人力资本体系的成长知足营业的须要。四、人力资本治理部与干部部（处）的工作界面人力资本部是干部部（处）的营业主管部分，公司人力资本政策和轨制由人力资本部制订后，各干部部（处）负责轨制的细化，在公司的同一框架内，把各项政策、轨制转化为与本部分营业特点慎密结合的，具有可操作性的政策和轨制。如：人力资本部制订公司的中基层职员绩效考察究法后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、临盆、技巧增援、财经等不合营业的特点，将其细化为可操作性的各部分绩效考察规范。各干部部（处）细化后的政策、轨制须报人力资本部审批和立案，在人力资本部的监控和指导下实施。第二章治理者的人

5、力资本治理职责各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资本的具体掌管者。在这些临盆力要素中，人是最积极、最爽朗、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资本也只有经由过程人对其的合理应用与组合，才能使它们发挥更大年夜的价值。各级治理者作为公司各项资本的掌管者，负有使这些资本为公司制造更大年夜价值的直截了当任务。故各级治理者要应用好这些资本，起重要应用大好人。正如公司在干部治理中所强调的各级治理者起首是一小我力资本治理者。人力资本治理不只是人力资本治理部分的工作，而是全部治理者的职责。各部分担理者有义务记录、指导、支撑、鼓舞与合理评判部属人员的工作，负有赞助部属人员成长的义务。部属人员才能的发挥与对优

6、良人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要身分。图：治理者的人力资本治理职责第三章职位与任职资格一、职位治理1、什么是职位每个组织都有其目标，为了达到这一目标，组织采取了某种计策，计策决定了它的组织架构。组织架构确信了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在必定程度上赞助组织架构达到其目标。职位是组织架构的全然单位。所有职位的组合应当完成组织机构的目标。职位是连接职员与须要完成的工作的桥梁。职位属于组织；以成果为导向；职位是动态的。2、职位分析职位分析确实是收集、分析、整顿与职位相干的信息，对职位进行精确描述的过程。（1）职位分析的原则分析而非列举职位分析将职位分化成若干构

7、成要素，考查这些要素，再将这些要素按照轻易明白得的方法从新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无接洽关系的、琐碎的工作的列举。分析的是职位而不是任职者职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的身分，存眷的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最明白得该职位。基于事实而不是确信职位分析的目标不在于评判职位，而是尽可能清晰地明白得事实。职位分析者只供给事实证据，职位分析的成果职位说明书可认为他人供给评判的依照。职位分析者的不雅点，如关于职位须要的体会和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这差不多超出了职位分析的范畴。描述的是职位近况而非假设职位分析者的义务是明白得

8、聘位在某一特准时刻的状况。职位描述不该成为对以往职位职责或今后假想的描述。（2）职位分析流程职位分析是一个明白得聘位，并将其信息以便于他人明白得的方法描述出来的过程。职位分析一样包含以下步调：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整顿这些信息；将这些信息以简明、体系的方法表示出来。重要采取职位说明书的格局。（3）职位分析的内容职位分析的内容包含：差不多信息、职位目标、工作报告请示关系、职位范畴、应负义务与衡量指标、任职要求、工作依照。3、职位类别为便于各项人力资本工作的开展，依照职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划

9、分会依照营业开展的须要，按期进行修订。治理族：对团队目标的杀青负直截了当义务。操纵必定的治理常识，治理必定范畴的预算和资本，应用筹划、组织、调和、监控等手段，带领团队达到组织目标的职位。营销族：直截了当面对客户承担发卖目标，或负责市场成长计策及策划、市场开创等工作的职位。技巧族：直截了当面对产品（含办事），要求具备较多的专业技巧常识，从事解决产品（含办事）在研究、开创、设计、测试及临盆过程中具体问题的职位。专业族：要求具备较多专业常识，从事解决相干营业范畴具体问题，为直截了当制造价值岗亭供给支撑的职位。操作族：依照明白的工作指南或操作规程，从事义务明白、成果确信且工作内容反复性高的职位。4、职

10、位评估职位评估是经由过程对各职位进行比较或按预定的标准加以衡量，以确信职位对组织的相对价值的过程。HAYGROUP多年的实践体会注解，有三种全然的职位内容要素（常识技能、解决问题、应负义务）是所有职位共有的，能够经由过程它们进行可接收的职位大年夜小的评估。HAYGROUP指引表方法把对这三种要素中每一种要素的确信结合起来确信职位总体大年夜小。常识技能、解决问题才能和应负义务这三种要素每种都有其本身的指引表并进一步分为各类分要素。常识技能分为：专业技巧常识、治理范畴、人际关系技能；解决问题才能分为：思虑的情形、思虑的挑战；应负义务分为：行动的自由度、阻碍的范畴、阻碍的性质。每种分要素均有一种连续

11、性的标准，分化成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员经由过程确信，选择最相符被评估职位的相干说明来把各类职位定位于恰当的级别。二、任职资格差不多常识1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作范畴内，依照任职标准，对工作人职员作活动才能的证实。任职资格表现小我属性，一指在实际工作情形中完成义务的才能，二指能按企业标准来知足事迹要求的才能。任职资格表现了组织须要，也表现了任职者的职位胜任才能，是决定小我绩效的内部关键地点。任职资格是动态的，跟着企业和业界的成长而成长。2、任职资格治理的目标（1）经由过程资格轨制规范人才的培养和擢升，推动做实的人赓续进步程度，引导有程度的人做实，按做实赐与评判。（

12、2）经由过程资格认证，鼓舞职员赓续进步其职位胜任才能，促进组织绩效和职员小我绩效的连续改进，以职业化的职员部队介入国际竞争。（3）建立有效培训和自我进修的标杆，以资格标准牵引职员赓续进修、赓续改进，保持公司的连续性成长。3、任职资格治理的原则（1）以职位治理为差不多。任职资格以支撑公司的营业为全然动身点，其治理、评判、晋升均以职位须要为依照。（2）以任职才能为核心。任职资格治理的核心是职员任职才能的晋升。（3）存眷绩效优良的职员。任职资格为绩效优良的职员供给更多的成长机会。4、任职资格与职业成长通道任职资格与职位相结合，为职员供给了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。5、任职资格类

13、别与等级任职资格类别与职位类别保持一致，但不包含操作族。任职资格等级的设置依照职位的须要确信。今朝技巧族、营销族任职资格分为6级：1级6级；专业族任职资格分为5级：1级5级；治理族任职资格分为3级：3级5级。为了加倍精确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证成果中，每级分为四等：职业等、通俗等、差不多等、预备等。三、任职资格标准1、任职资格标准框架任职资格标准构造包含全然前提、核心标准、参考项。3、在人力资本筹划中：职员任职资格分布，是制订人力资本筹划重要依照。4、在年关评断中：任职资格成果作为年关评断的重要参考依照。5、在其他方面：如会议介入权、决定打算权或决定打算介入权、资本调配权、

14、审批权等。第四章人员擢升与流淌渠道一、雇用所有雇用岗亭需经由雇用调配部的复核及人力资本部总裁的审批。用人部分需增能人员雇用的筹划性和前瞻性，雇用岗亭必须包含在部分的用人筹划中。关于筹划外的岗亭，部分必须零丁进行申请，申请内容包含人员雇用的缘故、该职位的职位说明书。雇用调配部依照年度用人筹划和各部分用人标准（职位说明书）审查雇用岗亭信息，若不相符筹划和标准，人力资本部将退回各部分干部部。审核用人需求的依照：1、年度用人筹划；2、各部分用人标准（职位说明书）。各部分干部部按照岗亭需求申请表的要求，向雇用调配部供给雇用岗亭信息，并包管信息的完全性、精确性和规范性，雇用调配部对部分提出的岗亭需求进行复

15、核，并与干部部合营策划雇用活动实施筹划，接洽告白部实施告白投放。干部部负责向雇用调配部提出雇用岗亭需求，协同雇用调配部完成雇用活动实施筹划的策划。公司紧缺的高等人才、专门专业人才在其他雇用渠道难以知足岗亭补偿需求（到位时刻、任职要求）的情形下能够选用猎头公司来雇用。各干部部可供给猎头公司的信息，人力资本部雇用调配部作为独一与猎头公司接洽评估的部分，同一由雇用调配部和猎头公司接洽。在人力资本部总裁审批经由过程后的二个工作日内，雇用调配部需将雇用信息供给给猎头公司。二、内部调配1、定义：内部调配是因为各类缘故而产生的职员地点岗亭的更换（包含部分、职类、职位的更换）。2、目标：为有效地治理公司内部人

16、力资本设备，充分挖掘内部人力资本潜力，促进内部人才的科学、合理、规范地流淌。3、情势：1）组织调配（包含公司录用、组织构造调剂）2）转岗：特指在岗亭更悛改程中，部分不变，职类产生更换的调配行动。部分产生更换时纳入组织调配同一进行治理。3）专门调配（包含临时性的跨部分的岗亭更换、充裕人员调配）4、内部调配原则1）以营业为导向的组织调配原则人才的流淌必须相符公司的营业成长需求，且职员的内部流淌需实现组织和小我价值的双重增值，原则上内部调配工作由人力资本部、干部部、各营业部分依照营业筹划和人力筹划进行有组织性的调配。2）相符岗亭需求原则岗亭产生经久更换时（原则上三个月以上），调入岗亭须有经由评审的用

17、人筹划，以使人力资本获得合理的设备和应用，保证组织效益和人均效益的进步。同时拟调配的职员任职前提须达到拟调入岗亭的任职资格要求，劳动立场或品德不行的职员不得流入内部劳动力市场，调出部分须对输出职员的质量负责。5、转岗的治理职员的转岗应当遵守每一次流淌差不多上往常工作体会的再应用、再成长的规律，实现职员与公司的合营增值，将无效流淌带来的损耗降至最低。原则上，除公司鼓舞的职类间的流淌外，应尽量幸免在无接洽关系性职类间进行内部调配。1）受控职类变更职类族之间的变更（如，技巧族变为营销族）专业族中二级职类的变更（如，财经类变为人力资本类）2）非受控职类变更：除以上提到的受控职类变更以外的其它职类变更。

18、受控职类变更的调动需经由人力资本部审核，其他职类的变更由各干部部制订治理实施细则。三、岗亭适应性培训1、定义：岗亭适应性培训是指公司对岗亭适应性差的职员，以及因为工作风格落后而导致本部分职员士气低下的中基层干部进行的教诲和培训活动。2、目标：加强职员的义务心和危机感，调动职员的积极性和朝长进步心，赞助职员精确熟悉自我和调剂心态，及时发明公司治理中存在的问题，将岗亭适应性培训工作慢慢规范化和轨制化，加强对岗亭适应性培训工作的治理和监督。3、培训对象切实事实上定法度榜样：各部分每月5日前将当月需接收岗亭适应性培训的职员申报至本部分干部部（处）。申报前直截了当主管和上一级主管应分别与预备接收岗亭适应

19、性培训的职员进行沟通交换，直截了当主管和上一级主管看法一致后，两边须在审批表上分别签字，赞成某职员接收岗亭适应性培训，同时须在审批表上注明该职员表示的具体事例。各部分干部部（处）接到职员岗亭适应性培训审批表后，负责查询拜望核实该职员脱岗参加培训的真实缘故。各部分干部部（处）经核实脱岗真实缘故后，将审批表报送一级部分主管审批签字，赞成后于每月15日前报送人力资本部总监审批。培训是公司人力本钱增值的重要手段，对职员最佳的培训方法确实是在工作实践中赓续指导，使其赓续进步。企业培训的最大年夜特点确实是与工作相结合，学乃至用。一、公司职员培训体系简图二、新职员培训1、企业文化培训(1)培训对象：所有由华

20、为技巧及子公司雇用的新职员(2)培训目标：经由过程对新职员进行文化培训、工作全然常识培训、企业轨制培训，使新职员明白得和承认公司所倡导的文化导向、价值不雅，操纵必备的全然工作技能。新职员参加完培训之后，需经由过程心得总结、行动规范、常识测验三方面的考察，合格之后才有资格进入营业部分。(3)培训时长：2周(4)培训内容：文化培训：屈从组织规矩、联结斗争与集体合作、义务心与敬业精力、诚实守信、自我批驳与赓续进步、以客户为中间，这一部分培训还结合课外活动、游戏与晚上录像进修，逐步使公司文化深刻新职员心坎。全然工作常识培训：企业礼节、公司产品与电信收集常识成本意识与费用报销、IPD全然常识、办公软件常

21、识、时刻治理、质量治理差不多常识、EHS、有效沟通、积极心态企业轨制培训：人力资本治理轨制、信息安稳与保密意识、常识产权与专利(5)义务部分：华为大年夜学2、一营培训(1)培训对象：重要针对全球技巧办事部安装爱护新职员、市场部从事营销工作的应届卒业生和研发应届卒业生。(2)培训目标：经由岗前理论培训和干事处练习，操纵工程与爱护技能，熟悉通信收集状况，熟悉办事流程和规范、操纵与用户交往的技能，具备成为今后技巧增援专家、国内国际营销专家和优良产品研发人员的差不多。(3)培训时长：3个月(4)培训内容：固网产品技巧培训、光收集产品技巧培训、无线产品技巧培训、营业与软件产品技巧培训、办事规范培训、工程

22、安装练习、设备爱护练习(5)义务部分：全球技巧办事部3、二营培训(1)培训对象：所有一营培训合格的营销人员及社招营销人员(2)培训目标：培养适应市场须要、具有全然营销常识和必备专业技能的市场营销一耳目员。(3)培训时长：1.5个月(4)培训内容：营销差不多理论培训、展厅宣讲及客户接待培训、订单练习培训、投标练习培训。(5)义务部分：国内营销培训二营4、三营培训(1)培训对象：所有的研发新职员(2)培训目标：经由过程对研发新职员行动规范、信息安稳、软硬件开创流程三个环节的严格培训与锤炼，削减、清除研发人员做人和干事的稚嫩，熟悉研发流程和规范，培养合格的研发工程师。(3)培训时长：3天(4)培训内

23、容：研发人员行动规范、信息安稳、软件开创流程、硬件开创流程、研发IT技能、设备治理技能和PDM技能、研发营业培训。(4)聚焦在连续的绩效改进上，在部分/团队中营造高绩效的文化氛围。二、华为公司对绩效治理的要求绩效考察是容身于职员实际工作的考察，强调职员的工作表示与工作要求相一致，而不只是基于其在本部分的工作时刻进行评判。绩效考察必须天然地融入部分日常治理工作中，才有其存在价值。双向沟通的轨制化、规范化，是考察融入日常治理的差不多。赞助部属晋升才能，与完成治理义务同样差不多上治理者义不容辞的义务。治理者要以日常治理中的不雅察、记录为差不多，留意定量与定性相结合，强调以数据和事实措辞，强调职员的工

24、作表示与工作要求相一致。关于跨部分的职员，工作分为本部分工作和跨部分团队的工作，没有派出的概念。考察期初功能部分应界定绩效评判者，考察前，须充分收罗绩效评判者（如，PDT经理、项目经理）的看法与评判，并依此作为考察依照；作为绩效评判者也应及时供给客不雅的反馈。三、PBC绩效治理轮回我们应用PBC来进行绩效治理，是一个轮回来去、赓续改进的过程。那个过程分成四个步调（如图示）：绩效目标、绩效指导、绩效评判、绩效反馈。（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文说明为小我绩效承诺。PBC是华为公司绩效治理的重要对象，是绩效治理的载体，PBC的应用贯穿全部绩效治

25、理过程的始终。在PBC绩效目标时期，治理者与职员应就绩效考察目标杀青共鸣，合营制订“小我绩效承诺”，制订的小我绩效承诺应相符SMART原则。PBC模板：成果目标承诺（Win）目标承诺权重衡量标准分数履行方法承诺（Execute）目标承诺权重衡量标准分数团队合作承诺（Team）目标承诺权重衡量标准分数设定PBC目标的来源：1、来源于“部分目标或公司计策目标”，表现出对部分绩效的支撑。2、来源于职位应负义务。3、来源于营业流程最终目标，表现出该职位对流程终点的支撑。4、来源于跨部分团队，表现出该职位对跨部分团队目标的支撑。（二）、PBC绩效指导PBC绩效指导时期是治理者指导职员合营杀青目标/筹划的

26、过程，也是治理者收集及记录职员行动/成果的关键事宜或数据的过程。治理者应重视在部分内建立健全“双向沟通”轨制（包含周/月例会轨制、周/月总结轨制、报告请示/述职轨制、关键事宜记录、周工作记录轨制等），实施绩效跟踪、依照实际工作情形对目标进行须要的调剂、指导职员、合营解决问题。（三）、PBC绩效评判在PBC绩效评判时期，治理者综合记录和收集到的考察信息，对比职员的PBC小我绩效承诺，依照公司的“绩效等级标准定义”和比例要求，给出考察成果并做出客不雅的评判。绩效等级标准定义定义摘要杰出实际绩效经常明显超出预期筹划/目标或岗亭职责/分工要求，在筹划/目标或岗亭职责/分工要求所涉及的各个方面都取得专门

27、杰出的成就。优胜实际绩效达到或部分跨过预期筹划/目标或岗亭职责/分工要求，在筹划/目标或岗亭职责/分工要求所涉及的重要方面取得专门杰出的成就。正常实际绩效全然达到预期筹划/目标或岗亭职责/分工要求，无明显的掉误。需改进实际绩效未达到预期筹划/目标或岗亭职责/分工要求，在专门多方面或重要方面存在着明显的不足或掉误。关于重要精力投入到跨部分项目工作中的人员，功能部分在进行季/年度考察时，原则上采取项目组的评判成果；如有不合看法，须与项目组充分沟通，杀青一致。在华为公司，治理者、绩效评判者和职员合营承担考察义务。原则上，1、职员地点部分的直截了当主管为考察义务者，综合各绩效评判者供给的看法和依照，对

28、比被考察者的小我绩效承诺，做出客不雅的评判。考察义务者对职员考察成果的公平、合理性负责。2、项目组是职员的绩效评判者，依照职员小我绩效承诺的杀青情形，做出客不雅的评判并供给客不雅事实依照。绩效评判者对绩效评判的公平、公平性和事实依照的真实性负责。3、直截了当主管的上级主管为考察复核者，对考察成果负有监督、指导的义务。考察复核者不得擅自更换职员的考察成果。若对考察义务者的评判有疑义，应同考察义务者沟通调和剂决。（四）绩效反馈评判成果经考察复核者赞成后，经由充分预备，直截了当主管作为考察义务者必须就考察成果向职员进行正式的面对面的反馈沟通，内容包含确信成就、指出不足及改进方法，合营确信下一时期的小

29、我绩效目标。关于考察成果为“需改进”（D）者，还需专门制订限日改进筹划。版权所有2005华为技巧四、中基层职员季度考察操作法度榜样操作流程图：第七章人员鼓舞渠道企业中人员的鼓舞方法有专门多，人力资本治理中的专门多方法的目标差不多上为鼓舞职员更有效地工作，使职员的价值最大年夜化，从而杀青企业增值目标。在人力资本治理中绩效治理与任职资格治理均是企业对职员鼓舞的方法，我们前面已做专门讲解。在此，公司有文件可依照的职员鼓舞方法主假如荣誉奖方法.我们将通干预干与答的方法把有关问题说明给大年夜家，看我们的问题是否确实是您的问题，我们的说明是否解开了您的疑问：问：我们公司的荣誉奖有哪些？答：包含小我荣誉奖、

30、小我金牌奖、集体荣誉奖、集体金牌奖问：小我奖若何进行嘉奖？答：一样情形下，小我奖不采取发放奖金的嘉奖情势。重要采取揭橥证书及具有纪念意义的奖品的方法赐与嘉奖。关于职员在日常工作中的大好人功德，采取发放荣誉奖券的方法进行嘉奖。具体拜见荣誉奖券治理方法。金牌奖评选一年一次，每年四时度初各部开端启动宣传及评选工作。金牌奖颁放荣誉证书及金质奖牌一枚，分为一、二、三等奖。金牌嘉奖属公司小我嘉奖中最高等其余嘉奖。问：集体奖是若何进行嘉奖的？答：集体奖发放集体奖证书及奖金，奖金分为一、二、三等奖，一等奖奖金为1000元人平易近币；二等奖奖金为800元人平易近币；三等奖奖金为500元人平易近币。金牌团队评选一年一次，每年四时度初各部开端启动宣传及评选工作。金牌团队属集体嘉奖中最高等别荣誉嘉奖，揭橥证书、奖品及奖金：具体为金牌团队奖杯（锦旗）一个；团队成员每人一份嘉奖证书，具有纪念意义的金箔画一幅；每个金牌团队嘉奖奖金2000元人平易近币。问：