华为人力资源之任职资格体系.docx

1、华为人力资源之任职资格体系华为任职资格管理体系整理；1任职资格管理简介；任职资格是指从事某类职位某一级别任职者 所必须具备；任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准；任职资格评估体系则是为 了能有效地评价每个人与其职；任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用；任职资 格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发； 2任职资格管理2.1、什么是任职资格；任职资格是指在特定的工作领华为任职资格管理体系整理1任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。任

2、职资 格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析 基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质 状态的测评方法、测评点及相应的制度。任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管 理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提 升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最

3、终会体现 在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的 员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就 是为了开发和经营员工的能力。2任职资格管理2. 1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格 体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能 力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所 在。任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。22、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规

4、范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做 实，按做实给予评价。（2） 通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持 续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。（3） 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司 的持续性发展。（4） 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。2.3、 任职资格管理的原则（1） 以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均 以职位需要为依据。（2） 以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。（3） 关注绩效优秀的员工。任职资

5、格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。2.4、 任职资格与职业发展通道任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。2.5、 任职资格类别与等级任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。任职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为 6级：1级6级；专业族任职资格分为5级：1级5级；管理族任职资格分为3级：3级5级。为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、 普通等、基础等、预备等。职业等A （完全达标）：行为具有一贯性，而且效果很好。普通等B （达标）:提供的案例能 符合标准的全部要求

6、。基础等 C （基本达标）:所有标准都有一个合格的证明。预备等D （未达标）:不是所有标准都有一个合格的证明。1、 是不是做过？做过为C/未做过为D2、 做的效果怎样？做的效果好为B/做的效果不好为C3、 是不是一贯如此？ 一贯做的效果好为力不是一贯做的效果好为B 2.6、华为任职资格演变过程 第一阶段(1998-1999.6 ):试行行为认证1、关注行为规范化2、在部分职类上试行第二阶段(1999.6-20RR ):推行资格认证1、关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试 2、建立全面资格标准并进行认证第三阶段(20RR-):优化资格管理1、与职位管理、绩效管理相结合 2、优化标准和认证方法3、

7、明确上岗认证与例行认证2.7、任职资格与绩效考核区别资格认证的主要依据是绩效输出绩效绩效不佳的原因之一可能是技能需要改进任职资格3任职资格标准华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类 划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运 用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。技术族：直接面对产品(含服务)，要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品(含服务)在研究、开发、设计、测

8、试及生产过程中具体问题的职位。专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支 持的职位。操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。1、技术任职资格分为6个级别：1级-6级2、营销任职资格分为5个级别：1级-一5级3、专 业任职资格分为5个级别：1级-5级4、干部任职资格分为3个级别：3级一-5级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。任职资格标准开发步骤: 下而以技术族软件类通用软件子类和管理族的中基层管理讲述华为任职资格标准。3.1、软件类通用软件任职资格标准第一部分概述任职资格(Competenc

9、RandQualification ),在特定工作领域内，按照各职位业绩标准 完成工作 任务所必须具备的能力。目的：1、 规范员工的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。2、 建立职业发展通道，激励员工不断提高职位胜任能力，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队的形成。3、 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断；构筑学习型组织，促进公司的可持续发 展；1、以职位责任为基础；任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理，评；员工实际 贡献的大小作为其任职资格认证的必要条件，；任职资格的核心是关注员工任职能力的提升，侧 重于帮；第二部分级别角色定义

10、和基本条件；级别角色定义是关于各级别可承担角色的描述，包 括掌；初级角色描述：；了3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终身学习，不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可持续发展。原则：1、以职位责任为基础任职资格以支撑公司的业务为根本岀发点，其管理，评价，提升均以职位责任为依据，促进员工 对职位应负责任的承担。2、以绩效为导向员工实际贡献的大小作为其任职资格认证的必要条件，任职资格应向已在自身岗位上做出持续贡 献的员工倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。 3、以任职能力为核心任职资格的核心是关注员工任职能力的提升，侧重于帮助员工针对其所承担岗位责任不断提升其 准备度，以促进实

11、现其对组织的持续贡献。 4、客观公正第二部分级别角色定义和基本条件级别角色定义是关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度，能够 解决问题的范围和难道，职责。初级角色描述：了解软件开发基础知识和技能，能够完成模块内函数的编码（含增量方式），测试等工作。一级角色描述：掌握软件开发基础知识和技能，能够独立完成模块的编码（含增量方式），测试等工作。二级角色描述：精通软件开发基础知识和技能，能够独立完成多个模块的编码（含增量方式），测试等工作。指 导初级软件人员完成软件开发等工作。三级角色描述：全面了解软件设计，实现的知识和技能，能够独立完成多个模块（含重要模块）或子系统的软件

12、需求分析，模块的构造设计（含增量方式），编码，测试等工作，有效指导一级软件人员完成软 件开发等工作。四级角色描述：全面掌握软件设计，实现的知识和技能，独立完成子系统设计的软件要素分析，承担框架代码与 关键算法代码的编写，测试，有效指导二级软件人员；负责软件技术归一化与CBB等工作。五级角色描述：精通软件设计，实现的知识和技能，主持完成产品 /平台系统设计的软件要素分析，确定软件实现架构，规划并主持产品/平台层面的软件重构，负责框架代码与关键算法代码的编写， 测试，有效指导三级软件人员，应用业界先进开发方法提升软件开发质量和效率。六级角色描述：负责研究产品/平台的软件技术策略与规划，把握软件业务

13、发展趋势，为软件技术发展挑战做好 提前规划；研究并应用业界先进软件开发方法，提炼总结产品 /平台的软件设计模式，确定软件实现的架构，框架，代码编写，测试，有效指导四级软件人员。基本条件基本条件包括以下内容：教育背景的要求，相关培训经历的要求，从业经验的要求，某方而特殊经验等其它相关要求。初级1年软件经验，函数设计开发，测试编写代码（ lk-5k ）或1-2个模块。一级2年软件经验， （k-10k ）或1-4个模块。二级 三级 四级 五级 六级 第三部分标准核心内容模型一、必备知识分为三个级别，每级知识点，考查方式，达标关键点和建议提升方式。一级：使得员工进入工作角色考试/评议/鉴定业务知识：产

14、品业务基础知识。通用知识：1、基础的计算机知识；编程规范；开发语言错误分析与编程错误分析；熟悉测试理论，了解各种覆盖技术以及实现手段；熟悉基础的软件工程与设计要求，了解圈复杂度， 模块耦合，软件层次，主机与平台软件的接口，网管与网元的接口，了解常见的软件设计原则。 推荐书籍：C语言编程陷阱，数据结构，O+primer中文版（第4版），codecomplete （代码大全）,（f猖eadFirstSQL,Orejava,数据结构与算法分析一-C/C+语言描述，软件测试技术基础。2、质量核心理念，质量问题解决和改进，CMM/敏捷迭代。质量核心理念，问题解决和改进。3、常见软件开发坏境与工具，包括编

15、辑工具，编译工具，测试工具，持续集成工具，覆盖率统计工具，过程质量统计工具，仿真模拟工具等。二级：使员工成为编程和设计能手考试 /评议/鉴定业务知识：产品业务知识。通用知识：1、行业标准和规范，专利要求，语言高级特性（类，继承，虚拟， RML）,熟悉软件平台和各种中间件的原理和接口，多任务，多线程，同步机制，熟悉对应环境上的编译， 调试和定位手段；软件需求分析和设计方法， DFR属性与软件设计，软件设计与语言机制。推荐书籍：Effectives,编写有效用例，设计模式：可复用面向对象软件的基础，深入探索： C+对彖模型，深度探索关系数据库，Thinkinginjava。2、软件抽象设计和建模能

16、力，软件需求分析方法，软件设计模式和设计方 法，软件DFR专项设计，UML与软件设计，软件模块级/子系统的重构。推荐书籍：面向对彖方法&UML概述,可靠性设计（中级）（ E-learning ）课程，重构一改善既有代码的设计，C+多模型设计，软件工程。三级：使员工成为设计和实现的专家考试 /评议/鉴定业务知识：跨产品的业务知识和一些前沿的待性分析，了解和确定市场上主要的竞争对手，确定竞争对手的优势和劣势，战略等。推荐书籍：竞争对手分析和BenchMarking 管理。通用知识：最新软件开发方法和实践，软件架构设计与框架验证，软件架构理念和常见软件框架。推荐书籍：敏捷软件开发：原则，模式与实践，

17、人月神话，软 件构架实践，系统分析与设计方法。下而为系统类SE,软件测试必备知识要求。 系统类SE任职（DE, SE,架构师）三级系统分析，设计流程；领域架构，设计流程；需求分析方法；系统分析与设计方法；系统建 模；设计模式；业务知识；产品知识； DFR设计方法；成本知识；标准专利；项目管理，团队管理；质量知识。推荐书籍： IPD-DrRRim，IPD-SE，领域分析设计方法，UML知识及应用，可靠性工程技术，可靠性设计（中级）， UCD基础知识，可制造性设计。四级竞争分析；产品规划。软件测试初级产品知识；PTM流程；测试技术；测试工具和自动化；资料测试；质量知识；软件开发知识。 推荐书籍：P

18、TM流程基础，软件测试技术基础，测试工具概论，资料测试。一级测试用例设计；测试脚本设计与实现；专项测试技术。二级 AW抽象分层设计与实现；PTM流程三级自动化测试分析，方法与实现。二、行为标准对各级别技能标准的支撑，具有相应级别的技能，就应该表现为与此技能和级别对应的关键行为 及成果。每级行为包括：1 软件系统设计，2软件需求分析（SRS） , 3软件构造实现（code）,4.软件测试集成，5规范，标准，专利，6持续改进。行为1 :软件系统设计行为2 :软件需求分析 行为软件构造实现 行为软件测试集成 行为规范，标准，专利三、技能标准通用软件类任职资格标准共包含了 3项技能：需求规格理解分析与

19、软件架构设计能力；软件编码实现与测试的能力；软件技术的抽象与建模能力。综上，软件类通用软件标准，可以用如下表进行总结。总共有3大项：必备知识，行为标准，技 能标准；其中行为标准有6个子项，技能标准有3个子项。每项按照上面讲的评价标准分成了不 同的等级，比如必备知识有3级（1级，2级，3级）。软件类通用软件共分成了七级（初级，一级 -一六级），在进行评级时，该级所对应的各项的等级必须满足表中的要求。比如评级为三级，那么他的必备知识需要为 2级，软件系统设计需要为2级。3.2、中基层管理者任职资格行为标准（三级）对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行，事必躬亲，严格执行，有效监控，诚信

20、服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做 实。第一单元：任务管理1、 制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标，本部门工作现状及相关业务需求，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合 SMART原则并设有监控点。关键行为：1根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作 任务要求和改进方向。2根据工作的优先顺序分配资源（包括人，财，物，信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理利用。3与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。4根据工作任务的具体要求和特点，深入分析

21、工作中易岀现失误或问题的环节，并设立相应的监控点及防范措施。2、 组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应 的事先指 导与工作辅导，协调所需资源，激发员工热情，确保工作任务高效完成。关键行为：1明确本人及下属的工作职责，任务要求和衡量标准，并以 PBC的方式加以记录和保存。2指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析，资料，信息等。进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。3按计划目标要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因及时查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施

22、正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。3、 指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做岀；关键行为：；根据工作计划的监控点 及实际的工作需要，及时检查；并及时向上汇报；根据工作进展及检查，评估结果，对下属工 作方法或；找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正；影响的接口部门；在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主；促成问题的解决；4、 绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要；3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查，评估工作进展情况，对 下属工作进行有效指导，对存在问题及时协调解决。关键行为：1根据工作计划的监控点及实际的工作需要，

23、及时检查，分析和评估各项工作结果, 并及时向上汇报。2根据工作进展及检查，评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。3找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。4在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提 高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施,促进工作绩效的不断改进。关键行为：1根据目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。2结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。3定期对部门工作改进情况进行评估，检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所需要的绩效。第二单元：团队建设 1、氛围营造：以公司核心价值观为导向，以身作则，在部门内倡导积极向上，关注绩