生产管理与产能负荷分析.docx

1、生产管理与产能负荷分析生产管理与产能负荷分析所谓生产管理，大家都不陌生，它是指企业设计和建立产品或者服务型的生产组织，计划、控制与管理生产过程，最终实现产品或服务输出的一系列活动。下面就从七个方面进行分享，首先介绍生产管理的原理，了解生产管理的主要职能与工作方法。然后是产能负荷分析的实操办法。另外介绍销售计划与生产计划的制定以及日程基准的要求。.接下来是存货与订货型生产管理的运作过程，以及如何建立生管组织，进行有效的进度控制。先从生产管理的原理入手。随着大量生产方式的广泛运用，加上科学化管理技术的不断改进，有些企业的规模是越来越庞大，组织内的专业分工也越来越精细，这样，在组织内的不同部门、不同

2、个人之间的分工及合作问题就显得尤为突出。实际上，在企业内，最高主管当然是整个企业的指挥中心，而在厂内的生产运作过程中，生产管理部门（或称生管）显然可以说是生产系统的指挥中心或枢纽。有些企业叫生管，有些企业叫计划部，或者是生产部下面的计划组，不管叫什么，其职能都是进行生产计划的制定与推行。在中国，目前中小企业占了相当的比例，有些还没有设立专门的生产管理部门，其特点就是灵活但是散漫，有时为了满足出货交期的要求，在生产计划与组织上缺乏一定的科学性和合理性，怎么行就怎么来，一切不按章程来，这种作法，在一些小型的科技公司中比较常见，虽然在一定程度上能够提高工人的积极性和创造力，但是这样一来，整个生产过程

3、就无法精准的管控，特别在发生重大的质量问题的时候，容易失去控制并出现整个生产系统尤其是物料管理上的瘫痪。 那么，经常会出现一些意想不到的现象：首先，生产计划表只是一种摆设，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达成率低，生产计划表没有任何的权威性可言，经常是停工待料，紧急订单很多，生产计划无法执行，前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来，半成品堆积如山，物料不能顺畅的流动，交货经常出现迟延，影响公司信誉。同时造成生产紊乱，品质失控，返工重做又会搅乱原来的生产计划。因为计划的失控，造成工人很多无谓的加班，完全变成了生产机器，忙得不可开交，虽然有时也能够满足出货的要求，但是工

4、人的劳动强度加大，工时成本也增多，因为材料、零件或成品积压而造成企业资金高度困难，这些都不是生产计划所期望看到的结果。为此，需要建立一套科学的生产管理制度并严格执行。就象人一样，要有秩序，就得有一套纪律来加以约束及控制，这套纪律就是管理上的游戏规则，也就是管理制度。相同的道理，如何建立一套既科学又适合企业的生产管理制度才能消除生产上的乱象呢。我们说，生产管理制度，就是规划与平衡销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产组织，进度计划与交期，平衡这些计划的关系，做到每个环节相互配合并且有秩序的执行。那么，基本上的做法就是生管部门先与销售部门协调出货计划，并以出货计划为基础，制订主生产

5、计划，然后在工厂内依照主生产计划进行物料、人力、设备及场所的先期准备，依主生产计划做生产的排程，再依照生产排程做进度上的控制。这是一套完整的生管控制系统，从客户下订单，研发、物控、采购、生管、生产制造到出货交付这一系列的流程当中，销售计划和生产计划是管理的核心，需要制订短、中、长期的出货计划，进行严格的产能分析与规划，做好完善的生产计划，并配合良好的物料控制和进度控制，才能达成最终的准时出货与交付。期间需要各个部门的通力合作。接下来进行产能负荷的分析，那么生产计划的制定必须以产能负荷，特别是机器厂房的限制要求为前提。当然，有时厂房设备的规模和制造能力也会发生变动，生产计划也要做适当的调整，但是

6、生产计划的最终工期要求还是以销售出货计划为准。其实，这是一个几方面都要相互权衡的过程。许多工厂的生管也就是生产计划人员是从生产部门调任，这些生管人员具备的优点是对于产品的制程及所用材料、零件都具有一定的经验，然而所作出来的生产计划表往往难以执行，形同虚设，使生产管理应有的功能不能正常发挥。究其原因，主要的是对产能的分析了解和事前的准备不足，所做出的生产计划与实际执行时的情况相差太大。那么，产能负荷分析的对象是什么呢？通常，产能分析主要针对产品、制程、每个制程使用的机器设备（设备负荷）、产品的总执行时间及每个制程的标准时间（人力负荷），材料的前置准备时间（Lead Time），生产线及仓库需用之

7、场所大小（场所负荷），这些因素进行负荷分析的。一般的中小型企业限于人力的限制，着重于人力负荷与机器设备的能力分析。首先是人力负荷的分析。先依据期间每月的销售计划和机器产能负荷，制订出生产计划，针对计划生产产品的数量和标准时间计算出生产该产品所需的人力资源。表中所示是一个生产系统人力需求分析的例子。对于每一个产品，先整理出标准工时和计划产量，然后计算所需要的总工时为331689分钟。假设工作天为23天，每天的工作时间为8小时（不含加班）,则人力需求（1+宽裕率） 这里宽裕率设定为15%。计算出总人力为35人。然后将分析出来的人力与现有人力进行比较：如果现有人员为31人，则需要增补的人员为4人上面

8、的例子，为某一个生产部门，次月份计划生产所需求的人力。当人力不足的时候应该即时向人事部门申请增补。下面，来分享机器负荷的分析。首先依生产所需要的机器设备进行分类，如车床、冲床、注塑机、SMT、电镀设备、SMT等。然后，计算各种机器设备的产能负荷。以smt表面贴装设备为例，设定每分钟贴装60pcs,实际时间为0.017分/pcs，按宽放率20%，计算出标准时间，作业时间按每天8小时算，计算出最终的设备产能。如果SMT总共有10台，设定开机率=90%则10台SMT 8小时产能为216000pcs类似地计算出其它设备的产能。接下来将期间内生产计划所需用的机器进行统计。对各种机器设备求得的每日产能需求

9、与现有机器设备负荷进行比较，即可得知过剩或者不足，如果机器产能不足而且需要较贵重的设备，应考虑延长工时来提升产量。当然，机器设备的增补不同于人员的增补那样方便，因为牵涉到资金的筹措，购置时间、运输时间、安装调试时间。所以除了小型机器不因上述问题构成大碍，可使用预估的生产计划来计算机器需求以外，一般大型设备均以产品计划及年销货计划来做机器设备的购置计划，可算是中长期的购置预算。对于机器设备及人力，如果能有充足的标准和资料，能够迅速地估算出因产品种类或者数量上的变化，所产生的负荷变化，那么作为生产管理人员来说，对于产量的变化，就能够有充分的准备时间及生产排程时间，那么生产计划的达成就能更有保障。在

10、产品与数量有较大的变动，机器设备总负荷和人力缺乏时，所产生的人力或机器负荷与需求不相平衡，此时需要对现有的生产能力和生产排程作出短期的调整。建议的方法有：外包，使用延时工时或加班，临时工，辅助机器以及人员的多技能运用。 综上所述，产能负荷体现了人、机器、作业方法和生产计划与销货计划之间的匹配和平衡，在分析中要综合考虑各个因素的影响，以事实和数据说话，在变动中求改善。销售计划与生产计划的制定以及日程基准的制订大家知道，凡事计划先行，企业生产运营包括生产的组织与管理，物料、人力、设备等资源的合理调配与使用，成本和效率的改善，产能与品质的管控，这一切的一切都是以销售计划与生产计划为前提和依据的。首先

11、，我们来看生产的两种组织形式，存货型生产和订货型生产。存货型生产也就是计划性生产，是以产品为导向，供销市场部分或者完全依赖于产能与出货情况。销售部门前期只需要依据产品市场情况，做出促销方法和销售预估，设定最低成品库存量，等生产完成之后才正式开始销售和接单，其销售订单的履行滞后于生产，销售是为生产服务。而订货型生产型则是先有销售订单，再计划组织生产，生产完全是为订单和市场服务的。当然，不论是哪种生产形式，都离不开销售和生产计划。到过有些工厂，经常发现这样的现象，如：停工待料、日日加班、生产频频变更，交货经常迟延，大部分都来源于没有一个可靠的销售计划，当然，也就无法做出一个完善的生产计划，其进度控

12、制自然就有一定的困难。那么。缺乏良好的销售计划会产生怎样的直接后果呢？首先，因没有考虑到材料、零件的购置时间，使交货期后延。或者因机器设备未能有充分的时间购置，所以无法很快的提升产量。销售淡旺季，也没有进行明确的预测和计划的平衡，对人员招聘及裁减造成了一定程度的混乱，在旺季时，新人多或淡季时大量裁减人员，严重影响效率及产品品质。所以说一个完善的销售计划，在制作时，需要权衡所有与生产六大要素相制约的条件，不能顾此失彼。销售计划分为年度计划、月计划和周计划。首先看看年度销售计划。 不论存货生产型还是订单生产型，销售部门每年都应该做市场调查，并进行预估，做出年度以月为单位的销售计划。如表中所示的例子

13、，一目了然，非常直观。 考虑的项目应包括：客户类别、产品类别、订单数、交货时间要注意的一点就是，年度销售计划的准确度，只有控制在90%以上，生产部门才可以依照它提前进行产能规划，并提前做好人员、机器、材料、场所的准备工作。我们有些工厂，事先没有制定准确的年度销售计划，或者虽然有了年度计划，却没有考虑到订单在时间和数量上的不均衡性，没有考虑到订单的分布规律以提前准备，这样经常造成整个生产系统及人事招聘部门手忙脚乱，甚至是穷于应付，那么后果当然可想而知。所以说，有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能进行顺畅的生产，也才能依照进度来准时生产与交货。我们说，制定计划就是为了事前的准备并且易于执

14、行与控制才这样做。当然，年度销售计划在实际执行的过程中，总会需要大大小小的修正，这个修正包括产品、客户、产量以及为了配合生产线产能负荷所做的进度上的调整，特别要说的一点就是，淡季和旺季的计划及产能要做到适当的互补与平衡，也就是，淡季可以帮助旺季，这样才能稳定生产和人心。以下来谈谈月计划的制定。一般在每个月的20号到25号左右，咱们销售部就应该提出下一个月的销售出货计划草案，这个出货计划应该充分考虑到订单与生产部的实际负荷状况。生管部应同时提出下一个月的生产计划草案，此生产计划草案也同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，然后，两个部门要进行【产销协调】，以达成实际可行的销售和生产计划。【产销协调

15、】主要考虑的因素为：出哪几笔订单？产品名称与数量？ 对应哪些客户？出货时间？有哪些制约条件？经过双方协调出来的生产总量，生产部门应保留3%5%左右的宽裕时间，作为销售部门追加紧急订单。具体 的协调工作可以依照下面的步骤进行：首先营业部门提出【次月销货计划】-每月20日生管部门提出【次月生产计划】-每月22日物料部门依据生产计划，提出物料计划。-每月23日采购部门依物料申购单提出进料计划。-每月25日第八页这是一份典型的出货和生产计划。 那么，周计划又怎样呢？周计划，是针对月计划所做的修正与调整，通常周计划的准确度应达到以上，不容许随意变动。同样，周计划的制订也需要产销协调，物料、在制品、成品及

16、现有的生产进度和品质状况都要考虑到。产销协调工作一般每周五进行，定案后再制订成正式的周销货计划和生产计划。周生产计划发行至有关部门后，应即时做产前准备，包括人员机器工装夹具材料工艺品质管控的准备工作。第十页接下来是日计划的制订工作。日计划就是每日的生产安排，日生产计划是依据周计划内所指定的制单、产品、数量来安排生产，是周计划的补充和修正，更加具体。通常是每天上班前填写在【生产看板】上，另外对于机器使用较多的车间，为了便于管理，可以按照机器类别成组地安排工作顺序和任务。 下一步，我来分享 当总生产计划制订出来后，按照工艺类别所设置的部门来制作部门生产计划，部门作为整个工艺流程中的一环，它的产出可

17、能是零件、也可能是半成品和成品，那么作为零件和部件的生产计划，需要对总生产计划进行拆解。拆解的依据就是BOM表和总生产计划。对于同一件产品，生产流程的各个节点在时间安排上要能够相互衔接，半成品的流动顺畅。当然，在部门与部门之间视具体情况可以保留有1/31/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。这是部门生产计划的范例。那么，计划完成后，必须发出生产制造的指令，以实施生产计划。通常的指令形式就是生产派工单，也叫工单。那么生产工单有什么作用呢？首先，它是生产部门开始生产的依据，是会计部门进行耗材和人工成本计算的依据，能够协助制造部门主管分派工作并管理整个制造过程。而且，它也是领用材料的依据也是入库成

18、品仓之依据，同时它也是生管控制进度的工具。通常的工单，为一式六联。 第一联是备料单交给物料仓准备物料 第二联是领料单-向物料仓领料时出具 第三联是品检单-当产品完成移入到下一道工程前由品管做检验，对合格品进行盖章(包含第四、五、六联)第四联是入库单(或交接单)-在入库或工程交接时使用。第五联是生管联-用于产品入库或交接后通知生管，做为进度完成的依据。第六联是制造命令单-由制造部门完成存档。制造命令单与周生产计划通常在每周六一次性发给制造部门。 这张表格是制造命令单的格式：包括部门、日期品名、制单号、客户、工期、材料、用量及检验等相关的信息。我们常说，计划赶不上变化，生产计划在执行的过程中，经常

19、出现进度落后的情况，那么应该采取什么样的措施呢？首先第一个想到的就是提升产能，提升产能的具体方法有：增加瓶颈工程的人数（或者临时工）和机器。必要时增加轮班。部分工作考虑委外加工。第二点是协调出货计划，这点由销售部门与客户协商，如果可以延后交货的就延后交货延后。当然只能不得已而为之。第三点是减少紧急订单的中途插入，虽然部门计划保留有3%5%缓存量，但是如果进度在已经落后严重的情况下，紧急订单的插入，会造成雪上加霜。第四点是延长工作时间，除了加班以外也可考虑后面的休假日调班。下面一项就是日程基准。产品设计需要时间，接到订单到物料分析需要时间，采购向零件厂购买零件需要时间物料运输需要时间，生产需要时

20、间。任何一个顾客，他希望的总是a.合理的价格 b.稳定的品质c.良好的服务d.确定的交期.顾客向工厂下订单，他的目的就是要营利，假如下的订单不能保证上面的条件，也是一次两次订货，就没有第三次了，所以说如何以最快的速度交货，当然这是争取订单，保住客户，也是保持竞争优势的重要一环。首先是基准日程表，一般的订货生产型日程基准，通常使用反向排程法，就是销售计划的出货日确定以后，生产计划、物料计划、采购计划在日程中依从前往后的顺序进行推算。下面看这张表格中的例子例：某一产品接受的订单数为2000套，其所需的时间为：(a) 生产 (投产至完成品)标准时间为15天。(b) 零件、物料采购时间310天不等(订

21、单订购)(c) 物料运输时间为5天(d) 材料检验时间为2天(e) 材料宽裕时间为3天(f) 成品完成到出货存放时间为2天 那么，产品的生产排程画成日程计划表如下：假设X日为此产品完成日。从上表可知该产品自接订单至交货日，其时间应为40天+2天=42天如果上列2000套的产品的出货日为11月20日，则各段的计划时间推算如下： 出货日（X+2日是）=11月20日 生产完成日=（11月20日）-2日=11月18日-X 日 投产日=X日-15日=11月3日 材料检验完成日=X日-8日=10月31日 材料入库日=X日-20日=10月29日 材料运出日=X日-25日=10月24日材料订购日=X日-35日

22、=10月14日物料分析完成=X日-38=10月11日 接订单=X日-40日=10月9日 上面推算的时间，表示一个产品完成日程的安排， 很多人对于交货速度的快慢，习惯上把焦点放在最后的生产部门，但事实上从上表我们可以看出生产时间也只不过是占整个总时间的1/3，况且生产的时间是最难以压缩的，所以只能够从其他的方面来试着缩短时间。首先是备料时间，对产品的材料、零件做分析，哪些料采购时间比较长，依顺序排列，对于采购时间较长的物料，如果属于常用料，可考虑使用【存量管制采购】随时备用适量的存量在厂内，不按订单来购料。然后是运输时间，对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（如海运、陆运），对少量贵重的材料

23、或零件可使用快速运输（如空运）第三是供料品质，与供应商形成一种协作关系，并加强供应商的品质辅导与要求，最好是来料能够达到免检的标准，或者使用抽检也不会出现不合格品。这样就可以缩短检验时间，或不会因材料不合格，而影响整个生产计划。许多管理相当不错的工厂对供应商已在实施JIT的及时交货制度，大大的减少厂内的时间，但先决条件就是要达到STS（Ship To Stock）品质免检的标准。我们都有到餐馆用餐的经验，有时候点好菜后要等很长的时间才会上来，这种餐馆，很可能下次就不敢光顾了。这是讲求快速的时代，谁能快速提供产品给客户谁的机会就大，而要如何快，可以从过程中做分析，进行简化。不论是销售计划还是生产

24、计划的制订，都是权衡客户订单交货日程，与产能之间的关系的过程。而产能的大小可以根据生产计划和销售计划来进行调整。当然最终的目的是达成准时交货。 存货与订货型生产管理和生产进度控制与生管组织 前面讲过，生产管理的过程，就是运用一系列的管理方法和技术，对生产计划、进度及品质进行管理与控制的过程。管理的前提是明确企业的生产方式和订单及物料的交付流程，并制定严格的生产管理制度。本讲我们从生产的组织方式来分享生产管理制度的建立及执行的进度控制过程。首先，看看存货型与订货型这两种生产管理的组织方式是如何运作的。前面已介绍，一般企业生产的形式可分为存货生产型与订货生产型。事实上，两种生产方式的好坏不是绝对的

25、，各有优缺点。订货生产型主要的优点是依客户订单来采购及安排生产，准时交货，降低库存和成本；同时，完全按照市场需求来组织生产，不怕丢失客户订单。但是，这种按需求定制的方式所带来的大部分是多品种小批量的订单，其生产组织难度较大，物料及质量的管理也不易，成本也不容易控制。而且，生产提前期较长，期间的变异因素较多，容易造成延迟交货的情形，有丢失客户的风险。而存货生产型是靠市场预估及成品的库存量做为调节生产的依据，部分或全部采取提前生产的方式，所以备料及生产计划的安排上弹性比较大，进度控制也比较容易，很少出现不能按时交货的情况。但是，如果事先对于市场预估不准确，或者未按实际情况做定期性的销售及生产计划调

26、整，可能会造成材料与成品的积压，从而占用大量库存和资金。如果是处于淘汰期的产品，或者用户的需求发生了转变，存货生产型的企业需要承受丢失客户和库存损失的风险。在当前这个竞争激烈的市场里，没有一成不变的生产经营模式，也没有一成不变的客户需求和产品特性及种类，如何多、快、好、省的经营企业，作为企业的管理人员，必须灵活地应对市场变化，适时的调整生产经营模式，方为重中之重。那么，哪些产品应采用【存货型生产】来保障快速出货的需要，比如数量较大的标准件，处于市场成长期的产品等，哪些产品须使用【订货生产】来保障材料与成品不会造成积压，如临时定制的产品，有特殊规格的产品等。由于订货型生产直接按照客户订单来制订生

27、产计划和采购计划，计划的执行也没有太多的中间环节，也不必考虑库存问题，只需要按时达到出货的要求就行了。流程相对简单：从客户下单、 订单评审、 生产计划、物料计划、采购计划、生产、品保到出货的过程。因为没有现货，必须经过一个计划、采购、生产和检验的提前期，期间的任何变异因素都有可能导致不能准时交货。但如果三大计划周全，执行精准，则不难做到按质按量按时的完成出货任务。当然，提前期的时间，除了正常的流程时间之外，还要考虑原物料、半成品和成品的品质异常，也要考虑到供应商或者物流遇到不可抗力的异常，对于后者采购通过多选供应商的办法解决，而前者则须要品质部门从严管控。 存货生产型几乎不存在延迟交货的问题，

28、因为它是建立在【随时保有一定库存量】的基础上来安排生产， 而生产上的最低存量与最高存量要视季节性或销售状况作必要的调整，如图中所示，事先保有一定的库存量即图示的最高库存量，当订单消耗库存至投产点B的时候，正式下达生产指令，产品自投产到完成有一个生产周期，如何在产品生产完成入库时库存能保持在设定的最低存量水平也就是安全库存，则需要通过生产周期及客户订货批量与速度的预测计算得出。其流程如下：先有销售预测，生产计划，物料计划，采购计划，生产，品保，库存，然后才有客户下单，到最后出货，如果库存下降到预测的投产点，则重新安排生产，这个过程是一个周而复始的循环。当然，存货型生产也要考虑生产的稳定性和生产周

29、期的准确性，否则所造成的危害比订货型生产大的多。可以看出，这两种生产方式的操作顺序是完全不一样的。 有时，也可以根据企业的规模及负荷能力，在区分不同的客户和产品的基础上，采取两种方式来同时生产。下在来分享的是订单式生产其进度管制的内容。首先是各部门的工作职责，销售部门在接受订单的时候要考虑到工厂的生产能力。生管部门依照工厂的产能和产销协调所确定的销售计划，排定季、月、周生产计划。物控人员依生产计划，材料表（BOM）及物料库存表分析物料的需求并申请采购，并与采购协商作出进料计划。采购部门依据申购单转化成供应商的订购单，并协商进料日期（计划）那么在进料的过程中，物控人员与采购人员配合跟催及控制进料

30、计划。物料仓依制单时间提前备好所需物料，遇有不足迅速向物控反应。生产部门控制产能并依生产计划进行生产，即时向生管反馈进度状况并加以控制及调整。为了生产计划的有效执行，各部门的配合是非常关键的。整个流程当中，需要遵循一个中心两个基本点。一个中心思想就是准时交货，两们基本点就是配合与协调。首先来看进度管制的范围从生产流程我们可以看出，产品的生产过程涉及的部门及人员很多，是多部门合作的成果，其进度管制可以从如下几方面来进行。一方面，事务性的进度，是指在接到客户订单后，进行物料分析及订购过程的时间控制。第二方面，采购进度，是指具体的采购过程及物料准备的时间，实行严格管理。第三方面，检验进度，物料进厂后

31、完成验收的时间，应加以控制。第四方面，外协进度，是指外协加工的半成品或成品和时程控制。最后是生产进度，由制造部门和生管配合来控制。很显然，进度管制的核心就是时效性。那么，进度是如何进行管控的呢？较常用的进度管制的方法有：批量管制法和订单管制法首先，批量管制法，生产计划以一定的批量加以编号，并做为进度管制的基准，这种方法适用于存货生产方式和大批量生产，如钢铁、化工等行业。另外一个是订单管制法，那么这种方法适用于订单生产型，每个订单有一个订单号，依订单来开具生产制单（有时一次订单量大，又分批分期交货的话，也可以将订单拆开来分别开具制单）,这是一种最常见的做法。那么在进度管制的过程中需要用到哪些技术和工具呢？第一个是，管制图，如我们生产计划表内所使用的甘特图(Gantt Chart)第二个是，生产管制看板，做为宣导及进度控制的工具，随时可见。第三个是，制造命令单，格式清楚，层次和颜色分明，便于识别和管控。第四个是生产日报表，能够体现整个工作的状况，第五个是计算机管理系统，可以即时的实现同步的信息共享与传递。如常用的ERP系统。第六个可以参考的方法是进度管理箱，做成与家用整理箱类似的多层箱，依月份分开，每月分出31格